案例：nlc化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是nlc化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。

    在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經(jīng)理看過招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。
 

其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：

您的就業(yè)機(jī)會(huì)在nlc化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司

1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管

主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作

抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！

請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收

在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷�？诮ㄈA和人力資源部的人員在800份簡(jiǎn)歷中篩出70封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來(lái)到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡(jiǎn)歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下：

姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時(shí)間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果

李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用

王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二為主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用
 

從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。

在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來(lái)到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說："兩位候選人看來(lái)似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？"于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？

口建華說："很好，于經(jīng)理，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題。"

于欣："既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。"。于是，最后決定錄用王智勇。

王智勇來(lái)到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。

然而，王智勇也很委屈：在來(lái)公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來(lái)談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。

那么，到底是誰(shuí)的問題呢？
 

此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對(duì)整個(gè)招聘工作進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，它看似完成了，但實(shí)際是個(gè)"失敗"結(jié)果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯(cuò)誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動(dòng)而獨(dú)立存在的，所以它的失敗同時(shí)反應(yīng)出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。企業(yè)需要意識(shí)到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一"點(diǎn)"的失誤可能會(huì)給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來(lái)一個(gè)"面"的損失。企業(yè)如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢？下面我們想細(xì)述以上案例在招聘操作中的種種不足。

1.缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃

一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)的問題是沒有企業(yè)的人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃造成的。象：企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人員不足的現(xiàn)象，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)常因?yàn)槿藛T到位不及時(shí)而推遲或改變計(jì)劃，企業(yè)現(xiàn)有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來(lái)越多滯留，導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)度下降，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力減弱。如果人力資源管理無(wú)法做適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，企業(yè)將被迫在一些將發(fā)生的事件發(fā)生后，而不是之前做出相應(yīng)的反應(yīng)，這種反應(yīng)將不是選動(dòng)性反應(yīng)，所以這將是不被預(yù)防的。

2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū)

耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費(fèi)。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由于大眾報(bào)刊的廣告受眾很多，如果太多的人對(duì)招聘廣告做出反應(yīng)，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數(shù)量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業(yè)人力資源管理規(guī)劃不能正常實(shí)現(xiàn)。

3.忽視外部和內(nèi)部因素的影響力

耐頓公司總經(jīng)理和一些企業(yè)總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場(chǎng)上招聘到。其實(shí)企業(yè)在招聘和錄用過程中會(huì)受到企業(yè)外部因素、國(guó)家相關(guān)法律以及外部人才市場(chǎng)的影響；企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略思想、企業(yè)目標(biāo)也是影響企業(yè)招聘和錄用方式的作用力。此外，技術(shù)改進(jìn)、人員模式及公司行為方式、喜好、態(tài)度改變、本地及國(guó)際市場(chǎng)的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境及社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化、政府法規(guī)政策的修訂等，都會(huì)對(duì)人力資源的招聘工作產(chǎn)生影響。求職者個(gè)人因素或多或少影響著他們的擇業(yè)傾向。

4.缺少工作分析

看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應(yīng)聘的沖動(dòng)，但沖動(dòng)不能代表其它。求職者需要了解詳細(xì)的信息時(shí)，不知道本崗位是做什么的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識(shí)、技能、體力等方面要求。這樣在簡(jiǎn)歷的招收過程中，會(huì)有大量的不適合本崗位的人員前來(lái)面試，會(huì)給面試工作造成一定的麻煩。

另一方面在公司人員面試、篩選、評(píng)估過程中，由于缺乏科學(xué)的工具作為考評(píng)人員素質(zhì)、水平、技術(shù)和業(yè)務(wù)實(shí)力評(píng)測(cè)手段，面試人的主觀看法在評(píng)價(jià)中所占的比重要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于科學(xué)的評(píng)測(cè)方式。由于缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學(xué)的錄用依據(jù)，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應(yīng)聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。

5.招聘程序的不規(guī)范和無(wú)科學(xué)性篩選和錄用

許多企業(yè)和耐頓公司做法基本相同：在招聘程序中許多步驟或科學(xué)的甄選方式已經(jīng)被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學(xué)歷、年齡、工作時(shí)間及以前工作表現(xiàn)等基礎(chǔ)信息，對(duì)人員篩選來(lái)說這些資料遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一般企業(yè)在這時(shí)候往往通過面試時(shí)對(duì)求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準(zhǔn)確性是值得懷疑的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評(píng)測(cè)方式和其他的量化評(píng)定方式來(lái)考核求職人員，在面試時(shí)這樣做會(huì)對(duì)招聘工作的結(jié)果造成影響。

除了這些，還有以下幾點(diǎn)不足：

6.忽視求職者的背景資料情況

7.向求職者宣揚(yáng)企業(yè)不實(shí)之處和許諾無(wú)效

8.經(jīng)理人員的心理偏好影響

9.沒有設(shè)立招聘后的評(píng)估
 

企業(yè)組織的生存取決于他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所處的優(yōu)勢(shì)地位，而在所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的"第一要素"，因此企業(yè)組織中的人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。吸引、錄用、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)、調(diào)整構(gòu)成企業(yè)人力資源管理xuexihr.com的基本職能，如果將人力資源管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的話，那么人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與錄用直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。如果人員招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì)促進(jìn)組織健康、快速、高效的發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求則會(huì)阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候找不到適合的人選，這對(duì)企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利，所以人員招聘與錄用將隨著企業(yè)組織的發(fā)展在人力資源管理中占有越來(lái)越重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。

在企業(yè)招聘過程中，招聘和錄用工作是建立在兩項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上來(lái)完成的：一項(xiàng)為企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃工作，另一項(xiàng)是崗位分析工作。有了這兩項(xiàng)工作作為基礎(chǔ)，企業(yè)可以進(jìn)入科學(xué)的招聘和錄用工作的操作階段了。從耐頓公司此次招聘工作中可以看出：他們沒有長(zhǎng)期的人力資源發(fā)展規(guī)劃和招聘計(jì)劃來(lái)支持人力資源部門實(shí)施企業(yè)的招聘計(jì)劃。這使企業(yè)的招聘工作猶？摸著石頭過河"。
 

人力資源規(guī)劃是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力資本的需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的結(jié)果能夠使管理者了解什么樣的人應(yīng)該被招聘進(jìn)來(lái)填補(bǔ)什么樣的崗位空缺。它所具有的價(jià)值是許多象耐頓一樣的公司所忽視的。一些公司把這項(xiàng)工作看作是太困難的事；另一些公司本身沒有意識(shí)到人力資源規(guī)劃的需要。極少有公司對(duì)人力資源的獲取和利用進(jìn)行很詳細(xì)、徹底分析。如何把適合的人才放在適合的崗位是企業(yè)人力資源管理成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想完成人力資源管理的預(yù)定目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃是十分必要的。

人力資源規(guī)劃中的技術(shù)性較強(qiáng)的關(guān)鍵部分是人力資源預(yù)測(cè)，一是供給預(yù)測(cè)，另一方面是需求預(yù)測(cè)。供給預(yù)測(cè)被分為外部人力資源供給預(yù)測(cè)和內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)兩類。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)一般運(yùn)用馬爾可夫分析方法，該方法的基本思想是：找出過去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人力資源變動(dòng)趨勢(shì)。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)按照兩個(gè)步驟運(yùn)作：第一步，組織把它的職位按頭銜、職能和責(zé)任等級(jí)進(jìn)行分組。這些組合應(yīng)該反映雇員們期望升遷的職位級(jí)別。第二步，是在每個(gè)職位類別里，在制定計(jì)劃期間有多少雇員將留在他們的職位上，有多少雇員將離開而到其他的職位上以及有多少將離開組織。這些供給預(yù)測(cè)的依據(jù)主要依靠以前的流動(dòng)率作為參照。外部人力資源供給預(yù)測(cè)主要指外部因素對(duì)人力資源招聘的影響。

需求預(yù)測(cè)也被分為企業(yè)內(nèi)部需求預(yù)測(cè)和企業(yè)外部的勞動(dòng)需求預(yù)測(cè)，它與供給預(yù)測(cè)不同的是人力資源需求預(yù)測(cè)受到不確定因素的影響比較大。其預(yù)測(cè)方法主要參照：一種是德爾斐法的主觀方法：它是一種直觀型的"專家集合意見咨詢"方法，由于其簡(jiǎn)便易行，被廣泛地運(yùn)用于經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)分析中，它完全依賴預(yù)測(cè)者個(gè)人或一個(gè)小組的特性，即依賴于他們的經(jīng)驗(yàn)，智力和判斷力；另一種是趨勢(shì)分析法的定量方法：確定企業(yè)組織中究竟哪一種因素與人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)的關(guān)系最緊密。然后找出歷史上這一因素隨員工數(shù)量變化而變化的趨勢(shì)，由此推測(cè)出將來(lái)的趨勢(shì)及對(duì)人力資源的需求量和需求結(jié)構(gòu)。

在預(yù)測(cè)過程中，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和預(yù)測(cè)者及他的管理判斷力是影響員工的需要類型、數(shù)量的重要變量，預(yù)測(cè)者要會(huì)分離這些因素，并且要會(huì)收集歷史資料去做預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。從邏輯上講，很明顯地，人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等函數(shù)的影響，但對(duì)不同的企業(yè)或組織，每一因素的影響并不相同。
 

1.企業(yè)外部影響力

如何改變這種外作用力對(duì)企業(yè)內(nèi)部工作影響的局面，做好事前的規(guī)劃工作，把事想在前面，做到有備而來(lái)，使企業(yè)人才輸入圓滿實(shí)現(xiàn)。就中國(guó)的人才市場(chǎng)而言目前還無(wú)完善的人才市場(chǎng)，而且人才市場(chǎng)的整體水平影響著企業(yè)招聘工作的實(shí)際狀況。在現(xiàn)階段，中國(guó)的人才市場(chǎng)中還存在著：整體人員素質(zhì)不高的狀況，市場(chǎng)供求關(guān)系無(wú)法協(xié)調(diào)。一方面企業(yè)需要高技術(shù)水平的人員；另一方面眾多求職者在尋找工作，這樣使供求比例嚴(yán)重失調(diào)。另外，影響人才供應(yīng)的個(gè)人因素也是制約企業(yè)招聘順利完成的關(guān)鍵點(diǎn)，它包括幾個(gè)方面：（1）求職者財(cái)富的總量；（2）求職者的背景和經(jīng)歷；（3）求職者的偏好；（4）工資率的高低；（5）人才供給中的競(jìng)爭(zhēng)。

2.企業(yè)內(nèi)部影響力

除了一些外部原因，企業(yè)內(nèi)部為了避免人力流失或損耗，企業(yè)需對(duì)造成員工損耗的因素加以分析。導(dǎo)致員工損耗的因素可分為員工受到企業(yè)外部的吸引力所引起的"拉力"和企業(yè)內(nèi)部所引起的"推力"。"拉力"使員工有可能跳槽到其它公司，以求較高收入和較好的發(fā)展機(jī)會(huì)；這些會(huì)導(dǎo)致人才損耗；另一方面，當(dāng)企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆︐Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員工等造成員工心理壓力加大。使員工離職，從而形?quot;推力"。這兩種"力"影響力的消除辦法同時(shí)需要依靠企業(yè)其他人力資源管理力度的幫助。由此再次印證了招聘工作與其他人力資源管理措施的息息相關(guān)。企業(yè)在管理工作中應(yīng)統(tǒng)一考慮。

3.人力損耗的處理

企業(yè)對(duì)員工的有效管理，表現(xiàn)在員工流動(dòng)率上，一般人力損耗的模式是用一曲線表示任職時(shí)間長(zhǎng)短與離職的關(guān)系來(lái)表現(xiàn)人員流動(dòng)率。這就是人力損耗曲線。企業(yè)內(nèi)部調(diào)配供應(yīng)所需人力比從外部獲得人力成本低，而且從內(nèi)部提升還可以提高員工的工作積極性。而外部進(jìn)入公司的新員工的曲線值得關(guān)注，他們進(jìn)入企業(yè)初期，由于不適應(yīng)新公司的運(yùn)作方式，公司環(huán)境、企業(yè)政策、工作要求和人際關(guān)系容易造成高離職率，但適應(yīng)一段時(shí)間后，員工適應(yīng)后離職率遞減。當(dāng)進(jìn)入工作鼎盛期后，員工一般不會(huì)主動(dòng)提出辭職。人力消耗現(xiàn)象是每個(gè)企業(yè)不可避免的。企業(yè)人力資源管理工作只有認(rèn)真對(duì)待才會(huì)把人力消耗減少的最低線。
 

招聘規(guī)劃要求把對(duì)崗位空缺的描述變成一系列的目標(biāo)，并把此目標(biāo)和相關(guān)求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。更具體說：在規(guī)劃中一方面要求招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型；一方面企業(yè)必須計(jì)劃吸引一定數(shù)量的人員申請(qǐng)此崗位。

招聘工作周期運(yùn)作上，象耐頓公司一樣，沒有做預(yù)先規(guī)劃的招聘篩選過程中，通知和篩選求職者往往需要6-8周的時(shí)間，決定提供工作與否要1周或更長(zhǎng)的時(shí)間。決策后被選中的人員必須通知他本人通常用2周時(shí)間。因此，所涉及到的崗位即使過程進(jìn)展得很順利也需要空缺數(shù)周。人力資源預(yù)測(cè)在需求預(yù)測(cè)中預(yù)計(jì)到企業(yè)職位的空缺，以以前招聘的經(jīng)驗(yàn)制定出新的招聘規(guī)劃，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施做好前期準(zhǔn)備。

企業(yè)招聘規(guī)劃囊括招聘人數(shù)、招聘人員素質(zhì)要求、招聘對(duì)象、經(jīng)費(fèi)，招聘渠道以及人員需求計(jì)劃報(bào)表等信息，它是建立在以低成本，招收高質(zhì)量、適合企業(yè)的人才為標(biāo)準(zhǔn)制定。這樣，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展才能起到積極的配合作用。

招聘規(guī)劃在企業(yè)的不同管理層次上的人員，需要完成的任務(wù)有所不同。對(duì)企業(yè)高層管理者來(lái)說，招聘規(guī)劃工作包括審核和批準(zhǔn)招聘計(jì)劃以及職務(wù)分析、制定招聘的總政策；確定招聘錄用的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)立員工的薪酬體系等等；而各部門經(jīng)理的主要工作是向人力資源部門提供本部門空缺職位的數(shù)量和類型的信息，并參與篩選、評(píng)測(cè)工作；而人力資源部門是招聘工作的核心部門，它是各種工作具體實(shí)施的部門，是公司招聘總政策、規(guī)劃和程序的設(shè)計(jì)、執(zhí)行者。配合業(yè)務(wù)部門進(jìn)行具體的招聘工作，對(duì)求職者進(jìn)行招聘、篩選和錄用工作。在招聘工作具體實(shí)施上，成本的控制、招聘渠道的選擇、控制招聘、面試、篩選、錄用中的失誤是人力資源部門的工作范圍，人力資源部門有權(quán)行使他們的職權(quán)，企業(yè)高層管理者也應(yīng)該幫助、支持他們工作的開展。

在招聘規(guī)劃中設(shè)計(jì)招聘錄用的原則應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：可操作性、經(jīng)濟(jì)性員工、科學(xué)有效的原則、整體和部分相結(jié)合的原則、靈活性原則。
 

耐頓公司在招聘中的另一個(gè)失誤在于：沒有相應(yīng)崗位的崗位說明書作為招聘工作的參照和標(biāo)準(zhǔn)。而工作分析是形成崗位說明書的具體實(shí)施。它是通過對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)信息的了解、職能分析及其標(biāo)度的確定，為企業(yè)制訂了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，它是通過編一系列有關(guān)工作信息的"模數(shù)"、"單位"與標(biāo)準(zhǔn)化術(shù)語(yǔ)來(lái)收集與分析以下幾個(gè)方面的工作信息：（1）工作中人員做什么（2）人員使用什么方法（3）人員必須具備什么知識(shí)和技能（4）人員的責(zé)任是什么（5）工作條件如何。工作分析在招聘規(guī)劃中為企業(yè)確定空缺崗位提供了有力的依據(jù)。此外，也為企業(yè)搞清正在招聘的崗位具體需要完成什么任務(wù)，需要什么方式和需要具備何種技巧；或者讓求職者明白自己將要做什么工作，公司對(duì)員工的要求是什么，這兩者都是十分重要的。

崗位分析是招聘環(huán)節(jié)中用的最廣泛確定招聘標(biāo)準(zhǔn)的工作。它是招聘、篩選、錄用的基礎(chǔ)。然而耐頓公司人力資源部經(jīng)理口建華和生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的一番對(duì)話，使我們清楚的看到耐頓公司招聘工作的不規(guī)范。其實(shí)，此場(chǎng)景許多公司的相關(guān)人員并不陌生，這種選擇依靠的是主觀印象、經(jīng)理的偏好。工作分析的用途之一是將做好工作所需的知識(shí)、技能、能力和個(gè)性等方面進(jìn)行量化，并加以分析，制訂出此崗位最佳素質(zhì)的數(shù)據(jù)，以它作為人員篩選的標(biāo)準(zhǔn)，將求職者的相關(guān)信息與之進(jìn)行比較,最終得出與崗位標(biāo)準(zhǔn)最吻合的人員信息就是企業(yè)所要招聘的人員信息；工作分析資料在招聘篩選中的另一個(gè)重要用途是測(cè)定崗位的相似性，它把可用同一篩選工具的相似工作歸為一類，做好職位分類，在招聘大量人員時(shí)，企業(yè)的相關(guān)人員從中確定適合的篩選標(biāo)準(zhǔn)，包括篩選的尺度、考核時(shí)的考試題目、內(nèi)容及方式。這種篩選方式即規(guī)避了人為的心理偏好影響對(duì)招聘選人的作用，又避免了依靠印象的選擇，利用科學(xué)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)，減少了招聘的非科學(xué)性所造成的企業(yè)招聘失敗。規(guī)范的工作分析為招聘工作最終錄用提供了可靠的依據(jù)。
 

企業(yè)招聘的程序一般會(huì)根據(jù)不同崗位、不同職責(zé)和職務(wù)略有不同。一般程序如下：

1.根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃開展人員的需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)，確定人員的凈需求量，并制定人員選拔、錄用標(biāo)準(zhǔn)政策，在企業(yè)的中期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)下制定出不同時(shí)期不同人員的補(bǔ)充規(guī)劃、調(diào)配計(jì)劃、晉升計(jì)劃。

2.依據(jù)職務(wù)說明書，確認(rèn)空缺崗位的任職資格及招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此確定招聘甄選技術(shù)。

3.擬定具體招聘計(jì)劃，上報(bào)企業(yè)高層批準(zhǔn)。

4.人力資源部門開展招聘廣告宣傳工作，做到最大化吸引，并準(zhǔn)備其它工作。

5.審查求職申請(qǐng)表進(jìn)行初次篩選。

6.面試或筆試。

7.心理測(cè)試、情景模擬測(cè)試。

8.錄用人員背景調(diào)查和錄用體檢。

9.錄用決策、試用、簽訂勞動(dòng)合同。
 

企業(yè)無(wú)論是運(yùn)作步驟操作，還是每一步驟的具體實(shí)施細(xì)節(jié)，都應(yīng)該參照一定的規(guī)范實(shí)施。

在面試選拔期間，科學(xué)性的做法對(duì)人員的篩選有至關(guān)重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測(cè)試、技能測(cè)試、知識(shí)測(cè)試等方面，達(dá)到客觀了解求職者的業(yè)務(wù)知識(shí)水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個(gè)人修養(yǎng)、邏輯性思維等項(xiàng)情況，并對(duì)是否采用作出判斷與決策。但很難做到十分全面了解。只要做好前期的準(zhǔn)備、調(diào)整好面試的進(jìn)程、做好面試的結(jié)構(gòu)，注意細(xì)節(jié)，在面試篩選中會(huì)減少不必要失誤的，象企業(yè)中經(jīng)常遇到的一些問題應(yīng)特別引起注意：過早因?yàn)橛∠蟮脑蜃龀鲣浻脹Q策；過分強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容，以致不能全面了解個(gè)人；面試人對(duì)崗位空缺任用條件不了解，無(wú)法掌握正確的標(biāo)準(zhǔn)去衡量標(biāo)準(zhǔn)；面試人缺乏面試經(jīng)驗(yàn)；面試過程中面試人講話太多；為了完成任務(wù)而招聘；面試人易受求職者的影響；面試中采用全面性較差的非結(jié)構(gòu)式方式；心理偏差、第一印象、暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)會(huì)造成不同的結(jié)果。

在錄用選拔中應(yīng)注重效度和信度的問題。在通常情況下，可信的測(cè)試未必有效，有效的測(cè)試未必可信。但這兩個(gè)指標(biāo)是測(cè)試中不容忽視的，它能幫助企業(yè)了解求職者更準(zhǔn)確、細(xì)致的信息。效度是招聘者真正測(cè)試到了的品質(zhì)與想要測(cè)試的品質(zhì)的符合程度，一般來(lái)說，效度系數(shù)數(shù)值越大，說明考核越有效；在三種效度中，預(yù)測(cè)效度多用在能力及潛力測(cè)試中效果較好。求職者在面試選拔期間的測(cè)試一般用在錄用之后與績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)相比較，相關(guān)系數(shù)越大，說明此測(cè)試的效度越高；同測(cè)效度以員工的工作表現(xiàn)或工作考核加以比較，作為求職者來(lái)說如果工作經(jīng)驗(yàn)較少，此種測(cè)試不能了解求職者的能力和潛力；內(nèi)容效度中考核主要運(yùn)用面試人員的或測(cè)試人員的經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷多應(yīng)用于知識(shí)測(cè)試與實(shí)際操作測(cè)試，不適用于對(duì)能力或潛力的預(yù)測(cè)。

信度是指系列測(cè)試所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。由于每人的個(gè)性、興趣、技能、能力等素質(zhì)在一定時(shí)間內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的，如果測(cè)試沒有得到穩(wěn)定的結(jié)果，說明其信度不高。信度中被分為：以兩次測(cè)試結(jié)果之間的相關(guān)程度的重測(cè)信度；同一測(cè)試分為兩部分測(cè)試，其結(jié)果之間的相關(guān)信度為分半信度；兩個(gè)內(nèi)容相當(dāng)?shù)耐粶y(cè)試，測(cè)出兩個(gè)結(jié)果之間的相關(guān)程度來(lái)確定測(cè)試信度就是對(duì)等信度。一般可信度高的測(cè)試的信度系數(shù)比大多數(shù)在0.85以上。信度測(cè)試有可能受到諸多因素的影響，使結(jié)果的穩(wěn)定性有所波動(dòng)，所以不可能要求信度系數(shù)達(dá)到1.00，即多次測(cè)試結(jié)果完全相同。
 

達(dá)到招聘的成本效率是人力資源部門另一門重要工作職能，它體現(xiàn)兩方面的問題：一是：本次招聘中實(shí)際操作費(fèi)用超過一般情況招聘成本所導(dǎo)致的浪費(fèi)；另一方面，由于此次招聘中某些策略與以往不同，導(dǎo)致實(shí)際簡(jiǎn)歷每次篩選比例比前幾次招聘篩選比例大，這就意味著企業(yè)對(duì)求職者的選擇余地越來(lái)越小。這兩方面都會(huì)造成企業(yè)招聘成本效率的低下。

在實(shí)現(xiàn)公司招聘成本效率過程中，需要計(jì)算企業(yè)的投入——產(chǎn)出率。這樣使企業(yè)在低成本投入的同時(shí)得到更好的產(chǎn)出率。投入是指求職者投到公司的簡(jiǎn)歷數(shù)量；產(chǎn)出的意義為招聘結(jié)束后最終被企業(yè)錄用的人數(shù)。投入-產(chǎn)出率映射了企業(yè)的招聘成本的效率狀況。一般企業(yè)的投入和產(chǎn)出模式主要以"金字塔"型為主。耐頓公司在招聘工作中的成本控制由于高層的直接參與沒有實(shí)現(xiàn)如下表：

一般來(lái)說，產(chǎn)出量是受到很多因素的影響：公司求崗位的人員素質(zhì)的變化；招聘渠道選擇是否得當(dāng)導(dǎo)致求職者的整體數(shù)量、質(zhì)量等。投入-產(chǎn)出率的計(jì)算主要依靠招聘經(jīng)驗(yàn)來(lái)完成的。一個(gè)沒有進(jìn)行招聘的人才的市場(chǎng)這種工作是不起作用的，企業(yè)只能依靠招聘人員的長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)的推測(cè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。所取得招聘目標(biāo)是，企業(yè)可用采取相應(yīng)的檢驗(yàn)方法來(lái)進(jìn)行修正。象耐頓公司招聘廣告中，由于沒有將求職者的要求進(jìn)行說明，導(dǎo)致沒有做前期的自我淘汰，致使后期投入的人力、物力要高出預(yù)期，其成本也要高出預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)；如果在招聘廣告中對(duì)崗位要求詳細(xì)說明，那么，可以提高申請(qǐng)階段的投入質(zhì)量，降低投入-產(chǎn)出過程中的比例，因?yàn)樵敿?xì)的描述會(huì)使一些不合格的潛在求職者對(duì)自己進(jìn)行自我淘汰。另外，耐頓公司忽略了由于招聘渠道的選擇，失去了對(duì)投入-產(chǎn)出率的控制。
 

1．忽視求職者的背景資料情況

案例中有一個(gè)細(xì)節(jié)可能是企業(yè)容易忽視的：求職人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少前公司主管人員的評(píng)語(yǔ)。在招聘后期，關(guān)注被選求職者前公司的背景資料，了解被選者的人格品質(zhì)是十分重要的。有時(shí)候在短短的面試時(shí)間內(nèi)不可能了解求職者全部性格。況且在短時(shí)間內(nèi)或單一環(huán)境下，人性格的隱藏性會(huì)掩蓋人員的本質(zhì)性格，使面試人員對(duì)其表現(xiàn)有所錯(cuò)覺。在國(guó)外一些人才市場(chǎng)透明度達(dá)到的國(guó)家或地區(qū)，已經(jīng)形成職業(yè)經(jīng)理人在職場(chǎng)中的美譽(yù)度環(huán)境，而中國(guó)人才市場(chǎng)沒有形成相應(yīng)的制度，這時(shí)候公司對(duì)其前員工所出據(jù)的證明資料就顯得十分重要了。

2．對(duì)求職者宣揚(yáng)企業(yè)不實(shí)之處和許諾無(wú)效

一些企業(yè)為了吸引更多的求職者，向求職者宣傳公司本身做不到的事,甚至承諾不可能實(shí)現(xiàn)的諾言。其實(shí)，也許這樣可以使一些求職者暫時(shí)被吸引到公司任職，但是一旦求職者進(jìn)入公司了解詳細(xì)情況或得到的承諾未兌現(xiàn)，其負(fù)面影響要超過宣揚(yáng)時(shí)所造成的正面影響。王智勇入職到企業(yè)中后發(fā)現(xiàn)公司的承諾與許諾與事實(shí)不符，在他的情緒中，明顯地帶有失望，并有一種被欺騙的感覺。這樣下去，會(huì)給其工作效率帶來(lái)影響，其次，會(huì)給企業(yè)的聲譽(yù)帶來(lái)不可估量的損失。所以這種做法對(duì)企業(yè)來(lái)說是萬(wàn)萬(wàn)不能用的。

3．經(jīng)理人員的心理偏好影響

由于王智勇的為人圓滑給耐頓公司的面試人心理造成了影響，在選拔過程中，忽視了企業(yè)招聘的正規(guī)方式，只憑印象選擇了王智勇。在面試考核期間，由于考核人員對(duì)被考核人員情況的某一方面有強(qiáng)烈的感受或印象，因此影響了他對(duì)此求職者其它方面的評(píng)價(jià)，覺得什么都好或差，這樣造成了"暈輪誤差"。這種誤差使招聘面試、考核失去了科學(xué)性和縝密性。使任職者和崗位的脫節(jié)。容易造成招聘工作的失敗。

4．沒有設(shè)立招聘后的評(píng)估

耐頓公司招聘工作結(jié)束后六個(gè)月過去了，由于沒有對(duì)已完成的招聘工作作相應(yīng)的評(píng)估工作，沒有對(duì)剛?cè)肼毜男聠T工的各方面狀態(tài)進(jìn)行二次評(píng)估，所以沒有盡早發(fā)現(xiàn)這次招聘中的失敗。其實(shí)，企業(yè)為了以后招聘工作更好地開展，對(duì)上一次招聘工作做評(píng)估是十分有效的。它能幫助企業(yè)改正存在于招聘工作或其它人力資源管理工作方面的失誤，它是對(duì)招聘的每一個(gè)環(huán)節(jié)工作的跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
 

在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會(huì)遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識(shí)和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求，否則不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中由于招聘人員的個(gè)人原因而導(dǎo)致的錯(cuò)誤應(yīng)當(dāng)避免。企業(yè)招聘工作的逐步正規(guī)化才能使企業(yè)整體人力資源管理有更大的提升。古語(yǔ)說"千軍易得一將難求"、"千里馬常有伯樂不常有"，招聘在企業(yè)人力資源形成中的作用好比"伯樂"，企業(yè)只有學(xué)會(huì)做好"伯樂"，才會(huì)有眾多"良才"聚斂到企業(yè)中去，才能形成優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下占據(jù)優(yōu)勢(shì)。