如何調(diào)節(jié)新老員工之間的平衡便成為了企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)突出課題。要搞好新老員工平衡，一是新老員工定位的平衡，二是新老員工薪酬的平衡，三是新老員工間用人的平衡。凡忽略這三個(gè)平衡者，輕者使員工隊(duì)伍矛盾重重，使新老人員難以配合共事，重則使員工大量流失，傷及企業(yè)根本。筆者就從多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分析一下如何處理這些平衡問(wèn)題。

 

　　一、 尊老愛(ài)新，防止定位間的不平衡

 

　　在企業(yè)中，新進(jìn)員工往往由于對(duì)公司環(huán)境和資源地圖不熟悉，要迅速發(fā)揮作用比較難。在工作中發(fā)揮主要作用的仍然是老員工。然而有些老板卻經(jīng)常厚此薄彼，總是對(duì)老員工吹毛求疵（經(jīng)常對(duì)現(xiàn)有員工不滿意才招人），而對(duì)新員工卻垂愛(ài)有加，言聽(tīng)計(jì)從。這種情況下老員工心里難免犯酸，便不會(huì)心甘情愿地對(duì)新員工進(jìn)行支持和配合。對(duì)于新員工來(lái)講，因?yàn)閷?duì)公司情況還不熟悉，不了解公司資源地圖，短期內(nèi)還難有作為；但由于受到老板重視，又急于表現(xiàn)，就容易把原公司的做法生搬硬套了過(guò)來(lái)，這樣往往會(huì)水土不服，引起老員工的反感。對(duì)于老員工來(lái)講，看到新人對(duì)情況不了解，卻經(jīng)常指手劃腳，自然產(chǎn)生抵觸情緒，于是工作上明里不配合，暗里使絆子，反過(guò)來(lái)又加重了新員工順利適應(yīng)環(huán)境的難度。所以要想使新來(lái)人員盡快適應(yīng)新環(huán)境、新崗位，首先必須處理好分工上的問(wèn)題。

 

　　要做好分工，需要做到三點(diǎn)：

 

　　新人來(lái)公司，千萬(wàn)不能犯急性病，期望他是藥王醫(yī)圣，能夠藥到病除，妙手回春。他只是你聘請(qǐng)回來(lái)的未經(jīng)檢驗(yàn)的干部（或員工），不管你打算未來(lái)如何重用他，都要把他看作新人，設(shè)置合理的試用期，進(jìn)行必要的鍛煉和培養(yǎng)。同時(shí)，要對(duì)其要有一個(gè)合理的期望，不能期望太高（期望越高，失望越大）。更為重要的是應(yīng)該為其明確試用期內(nèi)應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)，也使新進(jìn)員工對(duì)自己的有一個(gè)明確的定位及合理預(yù)期，太高，容易發(fā)飄，引起老員工的反感。定位低了也不行，容易讓新員工感覺(jué)受到輕視，無(wú)足輕重，無(wú)人搭理，工作無(wú)所適從，同樣也會(huì)延長(zhǎng)適應(yīng)期，不便于新進(jìn)人員積極性的發(fā)揮，甚至造成在試用期內(nèi)的再次流失，現(xiàn)在許多企業(yè)感覺(jué)到招不到合適的人，其實(shí)在許多情況下是招來(lái)的人沒(méi)有經(jīng)過(guò)恰當(dāng)?shù)?lsquo;檢驗(yàn)’便輕易流失了。因此，必須通過(guò)對(duì)新員工準(zhǔn)確定位，合理設(shè)置恰當(dāng)目標(biāo)，讓新員工參與到具體工作中，才能獲得老員工的理解、支持和配合，使得新員工順利度過(guò)適應(yīng)期，沉淀下來(lái)并成公司的中堅(jiān)力量。

 

　　2.搞好傳幫帶。

 

　　任何一個(gè)新人進(jìn)入公司，沒(méi)有老同志的幫助，是很難以最快速度適應(yīng)公司環(huán)境的，尤其是在一些具有“外來(lái)和尚好念經(jīng)”文化的公司，老同志經(jīng)常會(huì)被感覺(jué)到受輕視，這也容易出現(xiàn)兩個(gè)極端，要么失去信心，對(duì)新來(lái)人員盲目崇拜；要么蔑視新員工，工作不配合、不支持。無(wú)論哪種情況，新員工都難以很快適應(yīng)工作，難以在公司真正扎下根。所以老板的態(tài)度經(jīng)常間接決定老員工對(duì)新員工的態(tài)度，如果老板“喜新厭舊”，老員工肯定不服氣，也不會(huì)真心實(shí)意幫助和指導(dǎo)新人。愛(ài)他就要培養(yǎng)他、鍛煉他，對(duì)于新人，不管對(duì)其有多高期望，也要給他予合理適應(yīng)期，適應(yīng)期不單單是試用，更多地是培養(yǎng)，通過(guò)機(jī)制安排老人對(duì)新人進(jìn)行傳幫帶，使其熟悉企業(yè)的資源地圖，了解企業(yè)文化，熟悉工作方式等，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。保障老人愿意帶新人的機(jī)制，就是要老板不單愛(ài)護(hù)新人，更要尊重老人，肯定他們的價(jià)值，補(bǔ)償他們的付出，倡導(dǎo)新員工謙虛謹(jǐn)慎、尊重老人。日本一些企業(yè)在新員工入職時(shí)會(huì)搞一個(gè)新員工給老員工擦鞋的儀式，大概就有這樣的意思。受到老板重視和新員工尊重的老員工才會(huì)立足公司大局，真心實(shí)意幫助新員工，發(fā)揮傳幫帶作用，促進(jìn)新員工對(duì)角色的適應(yīng)。

 

　　3.做好宣傳教育。

 

　　企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就需要人員補(bǔ)充。從公司整體利益講，公司與員工、員工與員工之間利益是一致的，誰(shuí)都希望自己所在的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，但就企業(yè)中的個(gè)體而言，則經(jīng)常存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。員工之間沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)缺乏活力如死水一灘，但競(jìng)爭(zhēng)太激烈則不利于溝通和配合，所以員工之間既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)，但合作是主導(dǎo)。企業(yè)一定要通過(guò)培訓(xùn)和文化宣導(dǎo)，把這種理念讓員工知曉、理解，并實(shí)踐——企業(yè)發(fā)展是大局，培養(yǎng)新人是大局，老員工必須承擔(dān)培養(yǎng)新人的責(zé)任和義務(wù)！唯其如此，企業(yè)中優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的管理理念，獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)和技能才能代代相傳，不斷升華，不斷發(fā)揮光大。如果愛(ài)新帶新形成文化，老人對(duì)新人自然會(huì)盡心盡責(zé)，耐心輔導(dǎo)。

 

　　二、 分步調(diào)整，消除新老員工薪酬間的不平衡

 

　　相對(duì)于定位的平衡，新老員工之間的薪酬不平衡問(wèn)題往往更為突出。招聘人員往往參照的是外部公平，即要符合崗位的市場(chǎng)價(jià)。而對(duì)于公司內(nèi)部老員工，往往更關(guān)注內(nèi)部公平而忽略外部公平。當(dāng)新員工進(jìn)來(lái)后，就會(huì)出現(xiàn)新老員工間同工不同籌的問(wèn)題。在大型國(guó)企的總部，一般情況下，老員工要比新員工的收入高出一大截；而在民營(yíng)企業(yè)內(nèi)，情況則恰恰相反，新員工薪酬往往要比老員工高出許多，干同樣的活，老員工要比新員工熟練的多，短期內(nèi)也是公司績(jī)效的主要貢獻(xiàn)者，如果老員工薪酬還不如新員工，輕則工作積極性會(huì)受到打擊，消極怠工，不愿幫助、配合支持新員工工作。重則會(huì)覺(jué)得公司不重視老人，沒(méi)有發(fā)展空間而負(fù)氣離開(kāi)（謹(jǐn)記：流失有經(jīng)驗(yàn)的老員工是公司莫大的損失）。新員工因得不到老員工的配合與支持，也難有好的績(jī)效表現(xiàn)，最終還是無(wú)所適從，尷尬離開(kāi)。所以，對(duì)于薪酬的不平衡若等閑視之，就會(huì)出現(xiàn)上述兩個(gè)不滿意的結(jié)果。

 

　　對(duì)于薪酬的不平衡，解決起來(lái)會(huì)麻煩一些，往往無(wú)法一躇而就。如果公司薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平大致差不多，問(wèn)題會(huì)簡(jiǎn)單一些，在公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和財(cái)務(wù)狀況良好的情況下，可以一步到位，通過(guò)一次薪酬調(diào)整彌合與市場(chǎng)薪酬之間的差距，消除因內(nèi)部與外部薪酬、新人與老人薪酬不平衡產(chǎn)生的矛盾。如果內(nèi)部薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平相差太多，處理起來(lái)就困難得多，如果參照外部薪酬提高內(nèi)部薪酬水平，則公司短期內(nèi)人工成本會(huì)大幅攀升，同時(shí)也不符合激勵(lì)循序漸進(jìn)的原則。如果不做調(diào)整，薪酬不平衡將會(huì)加劇，最終陷公司于危境，影響公司績(jī)效和持久競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　對(duì)于新老員工間薪酬的不平衡，解決方法也大致分三步：

 

　　第一步，通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)和崗位名稱的區(qū)別，建立起新老員工間的有效隔離墻，使得新老員工間不容易進(jìn)行直接比較，崗位不同，身份不同，薪酬差別矛盾也就顯得不那么突出了。但這往往是暫時(shí)的，員工都不傻。

 

　　第二步，進(jìn)行必要的宣傳，要告訴老員工：新員工是公司的未來(lái)希望，是為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所做的人才儲(chǔ)備，為了吸引足夠的，合適的新員工，公司付出額外成本是必須的，而且這也是暫時(shí)的不平衡，公司已經(jīng)著手解決。讓老員工理解公司？境，合理看待這種不公，期待公司盡快解決。

 

　　第二步，建立分階段的薪酬調(diào)整計(jì)劃，逐漸彌合與市場(chǎng)薪酬間的差距。一般情況下，一個(gè)公司不可能長(zhǎng)時(shí)間的與外部市場(chǎng)的薪酬水平保持不平衡，否則便無(wú)法吸引人才和留住骨干。若企業(yè)公務(wù)已經(jīng)進(jìn)入衰退期任由該業(yè)務(wù)板塊自然收縮，公司薪酬向市場(chǎng)薪酬看齊是必須要走的路，人力資源必須編制一個(gè)薪酬調(diào)整計(jì)劃，根據(jù)與市場(chǎng)薪酬水平之間的差距及市場(chǎng)薪酬的自然增長(zhǎng)率，結(jié)合公司效益增長(zhǎng)情況，通過(guò)兩三年的調(diào)薪計(jì)劃，使公司整體薪酬水平追上市場(chǎng)薪酬水平。

 

　　三、 老新結(jié)合，重視新老員工發(fā)展的不平衡

 

　　有些民營(yíng)企業(yè)中，老板往往喜歡用新招來(lái)的人員，對(duì)于有限的高級(jí)崗位，往往喜歡給予外來(lái)和尚，總以為舊不如新。其實(shí)，若非新人經(jīng)驗(yàn)豐富，能力超強(qiáng)，通過(guò)殺伐決斷的手腕迅速站穩(wěn)腳跟，高高在上是非常危險(xiǎn)的。新人猶如墻頭之草，頭重腳輕根底淺，若無(wú)超強(qiáng)人際能力，得不到老人支持，常常會(huì)在錯(cuò)縱復(fù)雜的人際關(guān)系中郁悶，在迷宮一樣的資源地圖中不知所措。無(wú)人配合，沒(méi)有資源，任你高高在上也難有作為。更為嚴(yán)重的是，由于新人不能順利適應(yīng)公司環(huán)境，要么羞愧離開(kāi)要么被更新的新人替代，新員工又被老員工化，于是就形成管理干部換了一茬又一茬，卻感覺(jué)一茬不如一茬，而且管理干部的更頻繁更換往往伴隨著管理思路的頻繁變化，這也將給員工隊(duì)伍造成很大沖擊，造成隊(duì)伍不穩(wěn)，人心渙散。

 

　　實(shí)際上成熟企業(yè)人才的培養(yǎng)大都是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔，尤其是中高管理崗位�？客诮峭趤�(lái)的員工，你今天能挖來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明天也同樣會(huì)輕易將他挖走，缺乏對(duì)組織文化上的認(rèn)同熏陶，擔(dān)任高位是比較危險(xiǎn)的。對(duì)老人而言，若老板總是“喜新厭舊”，則會(huì)挫傷一大批老員工的積極性，使他們看不到在企業(yè)中的成長(zhǎng)空間而騎驢找馬，最終使企業(yè)人心不穩(wěn)，缺乏歸宿感，使企業(yè)喪失凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力！

 

　　更穩(wěn)健的做法是把關(guān)鍵崗位更多地留給企業(yè)內(nèi)部人員，使得那些安心于公司發(fā)展的干部能看到自己發(fā)展的空間，看到成長(zhǎng)的希望，愿意與公司一起成長(zhǎng)，從而能持久留在企業(yè)中發(fā)展，將不斷積累的資源和經(jīng)驗(yàn)繼續(xù)貢獻(xiàn)給企業(yè)的創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于擬重用的新人，則可通過(guò)全方位的檢驗(yàn)，再授予實(shí)職給予重用。新老結(jié)合，兩相得宜�？傊�，中高級(jí)管理者，用好老人，才能更好地傳承文化，凝聚人心，使得企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。