績效管理變成了人力資源一個部門在操作，其他業(yè)務(wù)部門管理者不參與或不關(guān)心。

 

　　績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)公司的總經(jīng)理或者公司的最高管理層很重視績效管理，通常這也是這個績效管理能在公司開始實(shí)施的原因。這時候，人力資源部也為績效管理的實(shí)施做出了很多的努力。

 

　　但是各部門的管理者或者是員工認(rèn)為績效管理是公司強(qiáng)加在自己身上的，根本就不是自己的工作職責(zé)，而是人力資源部的事。對于績效管理，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是在“幫”人力資源部做事。

 

　　有的部門管理者認(rèn)為績效管理浪費(fèi)時間，影響了自己部門正常的業(yè)務(wù)開展。

 

　　有的部門管理者給下屬實(shí)施評價之后，引起了下屬對自己的意見，他自己又不愿意面對這種下屬的意見，所以想把績效管理工作全部推給人力資源部來做。

 

　　有的部門管理者干脆沒有任何理由的拒絕執(zhí)行。

 

　　這些情況，都可能最終導(dǎo)致績效管理工作流產(chǎn)。

 

　　績效管理是全公司的事，絕不是人力資源一個部門的事。

 

　　人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理者才是績效管理的主角，各級管理者既是績效管理被考核者，也是其下屬績效管理的考核者。但是業(yè)務(wù)部門不配合這種情況在實(shí)務(wù)中確實(shí)是非常普遍的。

 

　　那么，針對公司其他部門管理者這種錯誤的觀念和行為，我們可以在三件事上做文章。

 

　　1.保障公司最高管理層的參與，利用高層的力量保證公司各層級管理者和員工的參與。

 

　　2.聯(lián)合績效管理小組，在全公司范圍內(nèi)不間斷的進(jìn)行績效管理思想、意識、方法和工具上的教育和培訓(xùn)，讓公司上下都能真正認(rèn)識并意識到績效管理工作的重要作用，并能夠正確的開展實(shí)施績效管理。開展教育的時候，我們也用某個典型的，做的比較好的或者做的不好的部門作為樣本來讓大家學(xué)習(xí)。

 

　　3.從企業(yè)文化入手，強(qiáng)化公司的執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)全公司上下重視績效的文化。要把績效思想落實(shí)到企業(yè)文化，我們可以做的事情還是比較多的。

 

　　這需要我們公司所有的管理者，以及具有一定影響力的員工他們時時都在講績效，他們的行為要符合我們的要求。用企業(yè)文化影響員工是一件長遠(yuǎn)的工程，企業(yè)文化的推行，同樣需要高層管理者的支持和配合。

 

　　還有的管理者對績效管理的效果抱有不切實(shí)際的幻想，認(rèn)為績效管理就是一劑靈丹妙藥，能一用就靈，一勞永逸。

 

　　這些管理者會幻想，原來這些員工平時工作不積極就是沒有績效管理，現(xiàn)在有了績效管理了，大家頭上有了指標(biāo)了，有了目標(biāo)了。這下好了，現(xiàn)在這些員工就可以自動自發(fā)的動起來了！我就省事了。

 

　　其實(shí)，績效管理能取得多大的成效和企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是在短期內(nèi)就能快速提高的，所以企業(yè)推行績效管理不可能解決所有問題，管理者也不必對績效管理抱有過高期望。

 

　　有的管理者會把績效管理和激勵混為一談，認(rèn)為只要搞了績效管理，就等于組織有了激勵機(jī)制，員工的工作熱情、積極性和主動性就必然應(yīng)該提高。

 

　　其實(shí)不是這樣，績效管理本身確實(shí)具備激勵效果，但相對而言，組織中的激勵機(jī)制牽涉到的內(nèi)容和范圍更加廣泛。績效管理和激勵機(jī)制之間的關(guān)系是互相作用、互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)、共同發(fā)展，都是為了組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 

　　而且，績效管理絕對不是實(shí)施了之后管理者就可以輕松的工作，如果有實(shí)施了績效管理，就可以代替日常正常管理的觀點(diǎn)，那是管理者懶散的表現(xiàn)。實(shí)施績效管理，絕不是為了給管理者“省事”，定好了指標(biāo)和目標(biāo)以后就不管了。實(shí)際上，績效管理不僅不能夠代替或者免除管理者日常的溝通與管理。

 

　　相反的，管理者在實(shí)施績效管理的過程中能不能持續(xù)不斷的和員工保持有效的溝通和信息傳遞，是決定績效管理能不能有效實(shí)施的關(guān)鍵。

 

　　所以有的人說，績效管理，其實(shí)是考核人與被考核人協(xié)商一致，并在過程中持續(xù)不斷雙向溝通的動態(tài)管理過程。

 

　　溝通，打通了考核人與被考核人之間的思想和情感，盡可能避免了產(chǎn)生誤會和猜疑的可能性，貫穿了績效管理的全過程，能夠及時消除績效管理實(shí)施過程中的阻力，保證考核能夠相對客觀、合理、和諧的運(yùn)行，提高被考核人的積極性。

 

　　根據(jù)我接觸企業(yè)的經(jīng)驗，實(shí)際上實(shí)施績效管理之后，管理者在管理方面的工作量普遍會有所增加。其實(shí)這種工作量上的增加并不一定是壞事，因為工作量增加的原因主要是管理者平時該溝通的事情沒有溝通，該做的事情沒做，現(xiàn)在變成了績效管理規(guī)定必須要做。

 

　　我們在推行績效管理前，要保證公司的核心管理團(tuán)隊了解績效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績效管理工作。要明確管理者（尤其是最高管理者）在推進(jìn)績效管理工作過程中的責(zé)任和定位。讓大家對績效管理有正確的認(rèn)識，不要存在一些幻想。