這類獎勵只針對高管，而不被公司的其他員工享有，公司在做出這種決定之前必須考慮：我們?yōu)槭裁匆�這樣做？通常，下列目標都是為高管提供特別薪酬計劃的理由：

    ·鼓勵高管側(cè)重長期戰(zhàn)略，而非短期目標；

    ·為高管提供獲得公司股權(quán)的機會；

    ·更好地挽留優(yōu)秀高管；

    ·要求高管進行合理的股權(quán)投資；

    ·為首次公開募股（IPO）做準備。

    在中國往往還有一種特殊原因：

    · “清理”此前向高管作出的股權(quán)承諾，即以“非官方”形式向部分高管許下的、沒有正式文件清晰證明的承諾。

    只要某家公司具備上述理由之一，那出臺特別薪酬方案就合情合理了。

    現(xiàn)金還是股權(quán)

    兩種方案各有其優(yōu)劣。按照中國法律規(guī)定，股權(quán)模式較為復(fù)雜，通常需要外部幫助，比如律師事務(wù)所或者專門的高管薪酬咨詢師，甚至兩者皆需。相關(guān)法規(guī)不僅復(fù)雜，而且經(jīng)常變動。此外，隨意提供股權(quán)還會帶來巨額稅務(wù)負擔，大幅減少高管的實際財務(wù)收益。

    發(fā)放現(xiàn)金獎勵要比提供股權(quán)簡便一些，但會立即帶來現(xiàn)金支出，從現(xiàn)金流和盈虧的角度來看，這都可能成為一個問題（注意：依美國通行準則，股票期權(quán)已經(jīng)授予就必須計入支出，而中國的相關(guān)法律沒有這么清晰，因此我再次強烈推薦你尋求專業(yè)建議，弄清你是否必須在授予期權(quán)時就將其計入支出，還是可以等到雇員行權(quán)時再計入）。

    發(fā)放現(xiàn)金獎金的另一大問題是：它與其他獎金沒有區(qū)別，無法培養(yǎng)高管的主人翁精神。一些公司把現(xiàn)金獎勵與與股價掛鉤，從而部分化解了上述問題。換句話說，就像股權(quán)方案一樣，如果股價在預(yù)先設(shè)定的期間沒有上漲，那也就不會發(fā)放獎勵。此外，使用現(xiàn)金獎勵作為長期薪酬計劃的公司，還可能分期發(fā)放（比如說分三年），以加強該方案挽留員工的效用。

    有些跨國公司以為可以把在母國應(yīng)用的高管獎勵方案搬到中國來。中國與其他各國此類方案的區(qū)別主要不是在計劃本身，而是體現(xiàn)在細節(jié)中。因此，你必須仔細推敲資格標準、獎勵規(guī)模、獎勵頻率以及衡量高管業(yè)績的指標體系，確保你制定的計劃符合中國國情。如我此前所說，在研究這些項目時，借助第三方的客觀評判和技術(shù)專長是個明智的選擇。