錢不是唯一的，但錢少了，核心員工是肯定留不下來的。核心員工崗位的薪酬不要說在同行中最高么，一般處于中上等比較合適；企業(yè)既然認為他們是企業(yè)的核心，那就要想辦法去留信他們。

企業(yè)的發(fā)展是離不開核心員工的支撐的，普通員工走了，新人來，核心員工可帶、可教，但核心員工都走了，對企業(yè)肯定是不利的，某一塊的業(yè)務肯定會受較大的影響。這時企業(yè)要除了薪酬讓核心員工稱心外，還需多考慮“用心”留人，多關心核心員工的“心事”；家庭生活方面、或其他方面有哪些難事，企業(yè)如能幫忙的，要盡力幫忙。企業(yè)付出了真情，核心員工也會已企業(yè)為家，對企業(yè)忠誠；對核心員工在工作上要盡量創(chuàng)造便利，讓他們施展手腳，不要過多的限制、不信任，要讓他們有工作的目標，不是引進來后當“花瓶”供著，沒多少事干。所以要讓核心員工有“事”可干。

具體留住企業(yè)核心員工的方法就如醫(yī)生給病人看病一樣，先要找到癥狀，才能開除各種藥方，具體做法如下：

藥方：常常看到有人就此開出各種藥方——正如我正在做的一樣。最近看到一條閱讀量很大的微博這樣寫道：【留住核心員工，什么方式最有效？】1）升職；2）加薪；3）給股權；4）給“干股”；5）分配更多的管理和財務、人力資源；6）老板給予更多的溝通，描繪公司愿景；7）減少對員工的管理，給予更多自由；8）給予員工更多的培訓機會；9）獎勵車、房產、黃金等一次性物質獎勵；10）委任他們開拓新業(yè)務等重任。

這十條策略HR們讀完會作何感想？或者說，如果一位HR拿著這些留人方案到老板那里去，其結果會怎樣呢？

試著推測一下：說的很對，就是因為給不了這些人家才走的嗎？不妨再更進一步，為什么給不了這些呢？老板太吝嗇了、舍不得，還是企業(yè)根本就沒有支付能力、只能眼睜睜看你離去？何況，有些也不是錢的問題，升職、拓展新業(yè)務，哪里就有那么多空位置、那么多新業(yè)務呢？

首先承認，這條微博對于各種留人方式概括的很全面，說的都不錯，雖然有些凌亂；但是，很不幸，這個藥方都是“站著說話不腰疼“而已。給錢、給位子、給前途，都是以企業(yè)發(fā)展為前提的；企業(yè)發(fā)展，自然會產生出明確的對人的需求，這些自然會都有；企業(yè)不發(fā)展，想給也給出不來。這時，可以回答前面的問題，如果一位HR按照這個藥方給老板一份提案，得到的最好答案或許是置之不理，除非企業(yè)員工薪酬大大低于市場水平。

歸根結底一句話，還是企業(yè)的發(fā)展問題。但這句話太籠統(tǒng)了，下面作一些具體分析。

很多時候，員工大腦里總是存在一個事實上并不成立的前提，以為老板一定清楚地知道企業(yè)發(fā)展方向，很多人會覺得這還是問題嗎，老板怎么可能不知道企業(yè)發(fā)展方向呢？事實上，太多老板不知道、或者不完全清楚并為此而教練，或者還沒有下決心而處于遲疑搖擺之中。判斷這個問題的標準，就是老板是否敢于、是否舍得投入，包括在企業(yè)各個方面如研發(fā)、市場等的投入，當然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入，一定是沒有看清方向、或還沒有下決心。

一旦老板看清方向、下定決定，企業(yè)家的本性會讓他敢于冒險、敢于投入，他自然會知道核心員工在企業(yè)里的重要性，在他的布局里處在怎樣的位置、有怎樣的作用；老板也會去評估每個人的價值，分析其流失的風險；進而會與其溝通，給出合理的對價，作出適當的激勵安排。

當然，老板、人力資源部是有分工的。根據員工在企業(yè)發(fā)展中重要性程度的不同，老板主要負責對少數最核心員工的激勵，這些員工的激勵和保留一定是“一把手”工程；而人力資源部則負責上述“一把手”工程的落地，以及建立和實施針對一般員工的激勵體系，為各級管理者提供各種必要支持。

所以，在核心員工流失的時候，請老板先問一下自己：看清楚了嗎、下決心了嗎？也請人力資源部不要想當然地將此作為假設前提。

當然老板想明白、看清楚了，并不一定表明員工也明白、清楚了。先看一下，員工不知道、懷疑企業(yè)發(fā)展方向會怎樣？

很簡單，員工會進入當一天和尚撞一天鐘的狀態(tài)，整天想的是騎驢找馬；即使企業(yè)作了相當的努力、給出了具有一定競爭力的薪酬，但員工也會知道這份薪酬朝不保夕、且增長困難，因此權且騎驢、繼續(xù)找馬。

核心員工與大多數一般員工不同，他們會參與到企業(yè)核心業(yè)務之中、并且接觸到大量外部信息，他們更加清楚企業(yè)的營收狀況以及市場競爭格局。如果企業(yè)經營狀況欠佳，他們會更早地知道、知道得更加清楚，因此，他們的離開往往更堅決，對于要攀的“高枝“也會更明確——當然，獵頭們也會非常愿意幫助他們的。

除了能力更強、更加稀缺等這些因素之外，這也是核心員工為什么更容易流失的主要原因。

怎么辦

講到這里，問題的答案已經有了，也就是要讓核心員工看到企業(yè)的未來，并且讓員工清楚地知道自己能夠在多大程度上分享到企業(yè)發(fā)展成果。由此看來，前面那個藥方里第6條“老板給予更多的溝通，描繪公司愿景”是有效的，但還不夠具體。

戰(zhàn)略制定主要是企業(yè)高層的事情，但絕非僅僅是老板天才的設想或者密室而謀，要充分地吸收企業(yè)核心員工參與其中、貢獻聰明才智。而且這一參與過程也是統(tǒng)一思想的過程，更有利于降低戰(zhàn)略實施中的溝通成本。當然，在何種時機、以何種形式、在多大程度上實現員工參與則需要根據情況具體確定。

不同層次的員工對戰(zhàn)略的感知是不同的，核心員工會從企業(yè)愿景和使命、以及行業(yè)發(fā)展趨勢的角度認知，而大量一般員工則需要從具體的階段目標來感知。因此，戰(zhàn)略還須轉化為具體的階段目標、行動計劃、并用可衡量指標表達出來才具有可執(zhí)行力，并能夠為更多的員工所理解、感知。

核心員工參與戰(zhàn)略制定的結果之一，就是明確自身在戰(zhàn)略中的定位和作用。在戰(zhàn)略中找不到定位的，一定也不是核心員工；不相信集體智慧制定的發(fā)展戰(zhàn)略的，一定也不是核心員工。反過來，在戰(zhàn)略中找準了定位、明確了作用，且對戰(zhàn)略充滿信心，這種員工一定充滿了干勁兒，不再騎驢找馬。

這個過程中，需要老板逐一地與核心員工進行溝通。在中國的文化背景下，員工清楚了是一回事，老板親自溝通則是另外一回事。這種老板直接溝通的形式會讓員工更加明確和堅定、并感知到企業(yè)對其的認可和重視；當然，這時也往往會涉及到人事安排等敏感問題，更需要老板直接溝通。

戰(zhàn)略清晰了、自身定位和責任明確了，就需要明確激勵機制。否則核心員工不知道自己將從企業(yè)的未來發(fā)展中得到何種回報，或者感到與自己的付出不相匹配，必然會盡早結賬走人。激勵機制應當是與戰(zhàn)略制定基本同步的，至少不可遲滯太多，否則當員工產生負面情緒之后，會認為激勵機制不過是補救或收買而已，正所謂“人心散了”。

激勵機制也必然是多層次的，與員工貢獻和需求層次相匹配的。

1.“獎勵車、房產、黃金等一次性物質獎勵“等大額獎勵，差不多屬于利潤分享計劃，是企業(yè)在超額完成目標的情況下在核心員工之間進行利潤分享。

2.“給股權“、“給干股“則屬于股權激勵的范疇。股權激勵是激勵的最高層次，只能針對那些核心的、與企業(yè)長期共同發(fā)展的員工。當然股權激勵也可以分為授予股份分紅權、期權計劃等多個層次。

3.而不管是利潤分享計劃，還是股權激勵，都必然是與企業(yè)階段發(fā)展目標緊密關聯(lián)的，每個核心員工都有與其激勵計劃相匹配的績效目標和考核機制。

4.給予與責任相匹配的授權。

授權并不是簡單的放權，將老板的權力分散開來。它包含著更深層的含義：一是責任，因為權力與責任是相匹配的，授權是以責任和目標為前提的；二是信任，表明企業(yè)對員工能力和品質的認可；二是資源分配，授予實現目標、履行責任所需人財物資源。這也就是前面微博里所說“分配更多的管理和財務、人力資源”、“減少對員工的管理，給予更多自由”——如果更確切地說，當然也不是“減少對員工的管理”，而是通過授權實現了員工的自我管理。

另外，老板不要害怕授權會導致失控，沒有責任和目標、缺乏監(jiān)督的授權才會。以責任和目標為前提的授權，首先避免了授權過大過濫，其次必然要有相應的績效管理和溝通、反饋機制。

完成了上面這些工作，就可以大干一場了。但是在“干“的過程中，各種情況會隨時變化、核心員工中也會產生這樣那樣的想法，這時，老板要及時地發(fā)現各種苗頭，與核心員工進行點對點的溝通，當然這種溝通更多的是非正式的溝通。

當然，各種制度化的溝通也是必需的，比如季度、年度的經營檢討是非常重要的溝通，通過檢討業(yè)績完成情況、溝通市場情況、分析原因、調整策略、制定計劃。

另外，在“干“的過程中，核心員工在業(yè)績壓力、激勵牽引之下會主動地學習；當然，老板是主教練。