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    企業(yè)如何留住核心員工?

    來源:時代光華 時間:2014-05-29
    核心提示:春節(jié)回來,你的公司又流失了幾員干將?是不是又要面臨著新一輪的痛苦招聘、漫長的崗位空缺、以及老板和部門負責人的不斷問責?就

     春節(jié)回來,你的公司又流失了幾員干將?是不是又要面臨著新一輪的痛苦招聘、漫長的崗位空缺、以及老板和部門負責人的不斷問責?就是這樣,你越是想留住的,別的企業(yè)也想要,搞不好就跳槽而去,因為優(yōu)秀人才從來都是稀缺品。那么,企業(yè)應該如何留住核心員工?從感性的觀察來看,似乎好企業(yè)怎么干怎么有,糟糕的企業(yè)怎么掙扎都是難受。
    錢不是唯一的,但錢少了,核心員工是肯定留不下來的。核心員工崗位的薪酬不要說在同行中最高么,一般處于中上等比較合適;企業(yè)既然認為他們是企業(yè)的核心,那就要想辦法去留信他們。
    企業(yè)的發(fā)展是離不開核心員工的支撐的,普通員工走了,新人來,核心員工可帶、可教,但核心員工都走了,對企業(yè)肯定是不利的,某一塊的業(yè)務肯定會受較大的影響。這時企業(yè)要除了薪酬讓核心員工稱心外,還需多考慮“用心”留人,多關心核心員工的“心事”;家庭生活方面、或其他方面有哪些難事,企業(yè)如能幫忙的,要盡力幫忙。企業(yè)付出了真情,核心員工也會已企業(yè)為家,對企業(yè)忠誠;對核心員工在工作上要盡量創(chuàng)造便利,讓他們施展手腳,不要過多的限制、不信任,要讓他們有工作的目標,不是引進來后當“花瓶”供著,沒多少事干。所以要讓核心員工有“事”可干。
    具體留住企業(yè)核心員工的方法就如醫(yī)生給病人看病一樣,先要找到癥狀,才能開除各種藥方,具體做法如下:
    藥方:常常看到有人就此開出各種藥方——正如我正在做的一樣。最近看到一條閱讀量很大的微博這樣寫道:【留住核心員工,什么方式最有效?】1)升職;2)加薪;3)給股權;4)給“干股”;5)分配更多的管理和財務、人力資源;6)老板給予更多的溝通,描繪公司愿景;7)減少對員工的管理,給予更多自由;8)給予員工更多的培訓機會;9)獎勵車、房產、黃金等一次性物質獎勵;10)委任他們開拓新業(yè)務等重任。
    這十條策略HR們讀完會作何感想?或者說,如果一位HR拿著這些留人方案到老板那里去,其結果會怎樣呢?
    試著推測一下:說的很對,就是因為給不了這些人家才走的嗎?不妨再更進一步,為什么給不了這些呢?老板太吝嗇了、舍不得,還是企業(yè)根本就沒有支付能力、只能眼睜睜看你離去?何況,有些也不是錢的問題,升職、拓展新業(yè)務,哪里就有那么多空位置、那么多新業(yè)務呢?
    首先承認,這條微博對于各種留人方式概括的很全面,說的都不錯,雖然有些凌亂;但是,很不幸,這個藥方都是“站著說話不腰疼“而已。給錢、給位子、給前途,都是以企業(yè)發(fā)展為前提的;企業(yè)發(fā)展,自然會產生出明確的對人的需求,這些自然會都有;企業(yè)不發(fā)展,想給也給出不來。這時,可以回答前面的問題,如果一位HR按照這個藥方給老板一份提案,得到的最好答案或許是置之不理,除非企業(yè)員工薪酬大大低于市場水平。
    歸根結底一句話,還是企業(yè)的發(fā)展問題。但這句話太籠統(tǒng)了,下面作一些具體分析。
    癥狀一:老板不知道方向會怎樣
    很多時候,員工大腦里總是存在一個事實上并不成立的前提,以為老板一定清楚地知道企業(yè)發(fā)展方向,很多人會覺得這還是問題嗎,老板怎么可能不知道企業(yè)發(fā)展方向呢?事實上,太多老板不知道、或者不完全清楚并為此而教練,或者還沒有下決心而處于遲疑搖擺之中。判斷這個問題的標準,就是老板是否敢于、是否舍得投入,包括在企業(yè)各個方面如研發(fā)、市場等的投入,當然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入,一定是沒有看清方向、或還沒有下決心。
    一旦老板看清方向、下定決定,企業(yè)家的本性會讓他敢于冒險、敢于投入,他自然會知道核心員工在企業(yè)里的重要性,在他的布局里處在怎樣的位置、有怎樣的作用;老板也會去評估每個人的價值,分析其流失的風險;進而會與其溝通,給出合理的對價,作出適當的激勵安排。
    當然,老板、人力資源部是有分工的。根據員工在企業(yè)發(fā)展中重要性程度的不同,老板主要負責對少數最核心員工的激勵,這些員工的激勵和保留一定是“一把手”工程;而人力資源部則負責上述“一把手”工程的落地,以及建立和實施針對一般員工的激勵體系,為各級管理者提供各種必要支持。
    所以,在核心員工流失的時候,請老板先問一下自己:看清楚了嗎、下決心了嗎?也請人力資源部不要想當然地將此作為假設前提。
    癥狀二:員工看不到方向會怎樣
    當然老板想明白、看清楚了,并不一定表明員工也明白、清楚了。先看一下,員工不知道、懷疑企業(yè)發(fā)展方向會怎樣?
    很簡單,員工會進入當一天和尚撞一天鐘的狀態(tài),整天想的是騎驢找馬;即使企業(yè)作了相當的努力、給出了具有一定競爭力的薪酬,但員工也會知道這份薪酬朝不保夕、且增長困難,因此權且騎驢、繼續(xù)找馬。
    核心員工與大多數一般員工不同,他們會參與到企業(yè)核心業(yè)務之中、并且接觸到大量外部信息,他們更加清楚企業(yè)的營收狀況以及市場競爭格局。如果企業(yè)經營狀況欠佳,他們會更早地知道、知道得更加清楚,因此,他們的離開往往更堅決,對于要攀的“高枝“也會更明確——當然,獵頭們也會非常愿意幫助他們的。
    除了能力更強、更加稀缺等這些因素之外,這也是核心員工為什么更容易流失的主要原因。
    怎么辦
    講到這里,問題的答案已經有了,也就是要讓核心員工看到企業(yè)的未來,并且讓員工清楚地知道自己能夠在多大程度上分享到企業(yè)發(fā)展成果。由此看來,前面那個藥方里第6條“老板給予更多的溝通,描繪公司愿景”是有效的,但還不夠具體。
    治療方法一:讓核心員工參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定中。
    戰(zhàn)略制定主要是企業(yè)高層的事情,但絕非僅僅是老板天才的設想或者密室而謀,要充分地吸收企業(yè)核心員工參與其中、貢獻聰明才智。而且這一參與過程也是統(tǒng)一思想的過程,更有利于降低戰(zhàn)略實施中的溝通成本。當然,在何種時機、以何種形式、在多大程度上實現員工參與則需要根據情況具體確定。
    不同層次的員工對戰(zhàn)略的感知是不同的,核心員工會從企業(yè)愿景和使命、以及行業(yè)發(fā)展趨勢的角度認知,而大量一般員工則需要從具體的階段目標來感知。因此,戰(zhàn)略還須轉化為具體的階段目標、行動計劃、并用可衡量指標表達出來才具有可執(zhí)行力,并能夠為更多的員工所理解、感知。
    治療方法二:讓核心員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略中的定位和作用。
    核心員工參與戰(zhàn)略制定的結果之一,就是明確自身在戰(zhàn)略中的定位和作用。在戰(zhàn)略中找不到定位的,一定也不是核心員工;不相信集體智慧制定的發(fā)展戰(zhàn)略的,一定也不是核心員工。反過來,在戰(zhàn)略中找準了定位、明確了作用,且對戰(zhàn)略充滿信心,這種員工一定充滿了干勁兒,不再騎驢找馬。
    這個過程中,需要老板逐一地與核心員工進行溝通。在中國的文化背景下,員工清楚了是一回事,老板親自溝通則是另外一回事。這種老板直接溝通的形式會讓員工更加明確和堅定、并感知到企業(yè)對其的認可和重視;當然,這時也往往會涉及到人事安排等敏感問題,更需要老板直接溝通。
    治療方法三:建立和實施多層次的激勵機制。
    戰(zhàn)略清晰了、自身定位和責任明確了,就需要明確激勵機制。否則核心員工不知道自己將從企業(yè)的未來發(fā)展中得到何種回報,或者感到與自己的付出不相匹配,必然會盡早結賬走人。激勵機制應當是與戰(zhàn)略制定基本同步的,至少不可遲滯太多,否則當員工產生負面情緒之后,會認為激勵機制不過是補救或收買而已,正所謂“人心散了”。
    激勵機制也必然是多層次的,與員工貢獻和需求層次相匹配的。
    治療方法四“加薪“是基本的激勵手段,屬于傳統(tǒng)的薪酬激勵范疇。
    1.“獎勵車、房產、黃金等一次性物質獎勵“等大額獎勵,差不多屬于利潤分享計劃,是企業(yè)在超額完成目標的情況下在核心員工之間進行利潤分享。
    2.“給股權“、“給干股“則屬于股權激勵的范疇。股權激勵是激勵的最高層次,只能針對那些核心的、與企業(yè)長期共同發(fā)展的員工。當然股權激勵也可以分為授予股份分紅權、期權計劃等多個層次。
    3.而不管是利潤分享計劃,還是股權激勵,都必然是與企業(yè)階段發(fā)展目標緊密關聯(lián)的,每個核心員工都有與其激勵計劃相匹配的績效目標和考核機制。
    4.給予與責任相匹配的授權。
    授權并不是簡單的放權,將老板的權力分散開來。它包含著更深層的含義:一是責任,因為權力與責任是相匹配的,授權是以責任和目標為前提的;二是信任,表明企業(yè)對員工能力和品質的認可;二是資源分配,授予實現目標、履行責任所需人財物資源。這也就是前面微博里所說“分配更多的管理和財務、人力資源”、“減少對員工的管理,給予更多自由”——如果更確切地說,當然也不是“減少對員工的管理”,而是通過授權實現了員工的自我管理。
    另外,老板不要害怕授權會導致失控,沒有責任和目標、缺乏監(jiān)督的授權才會。以責任和目標為前提的授權,首先避免了授權過大過濫,其次必然要有相應的績效管理和溝通、反饋機制。
    治療方法五:不放棄多種形式的溝通。
    完成了上面這些工作,就可以大干一場了。但是在“干“的過程中,各種情況會隨時變化、核心員工中也會產生這樣那樣的想法,這時,老板要及時地發(fā)現各種苗頭,與核心員工進行點對點的溝通,當然這種溝通更多的是非正式的溝通。
    當然,各種制度化的溝通也是必需的,比如季度、年度的經營檢討是非常重要的溝通,通過檢討業(yè)績完成情況、溝通市場情況、分析原因、調整策略、制定計劃。
    另外,在“干“的過程中,核心員工在業(yè)績壓力、激勵牽引之下會主動地學習;當然,老板是主教練。
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