在多年的咨詢項目中，針對企業(yè)內(nèi)高管訪談“關(guān)于目前最困擾的管理問題”中幾乎所有的人都談到了“中層經(jīng)理人”的問題。其中執(zhí)行力差、創(chuàng)造性不足、人才留不住、如何調(diào)動積極性、不會帶團(tuán)隊、不知如何補(bǔ)充，培養(yǎng)與空降都各有其弊等回答屢見不鮮。普遍反映組織內(nèi)有質(zhì)量的中層經(jīng)理團(tuán)隊數(shù)量不足，能干的人捉襟見肘，找到了會留不住或招到的總不滿意�？墒鞘裁丛斐闪诉@些中層經(jīng)理團(tuán)隊管理和建設(shè)的“問題”？我認(rèn)為可以從社會性因素，組織內(nèi)在性因素、員工個人因素三個方面進(jìn)行分析。

 

　　蓬勃的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，使得很多企業(yè)雇主在抓住市場良機(jī)過程中無暇考慮人才不足的限制。大干快上是中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)歷程中一個典型的詞語。于是企業(yè)數(shù)量的增加、企業(yè)規(guī)模的增加使得中國有能力有想法的人員有了無限發(fā)展的空間。高職誘惑、同行挖角、跳槽即薪水翻倍等等都在不斷促動人才市場的高頻流動。同時，系統(tǒng)能力強(qiáng)的人都當(dāng)“總”了，市場中出現(xiàn)嚴(yán)重的中層人才“斷層時代”。

 

　　在良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，只有曾經(jīng)能夠前瞻性思考企業(yè)管理運營機(jī)制與市場環(huán)境的匹配關(guān)系的企業(yè)才能在10年后不再為隊伍建設(shè)擔(dān)憂。缺少內(nèi)部的責(zé)任體系、計劃體系、目標(biāo)體系的組織在團(tuán)隊建設(shè)上容易出現(xiàn)組織內(nèi)耗問題、信任危機(jī)問題、分配不均問題，而這些問題讓中層頭痛不已，職業(yè)安全感低，工作滿意度降低。“一份工作而已”、“不滿意就走人”等思想彌漫的組織必然更會面對流動率高、激勵困難的現(xiàn)實。對于很多只秉持“有業(yè)績就是好干部”的管理思想的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部流程、制度以及人才培養(yǎng)機(jī)制更是缺少系統(tǒng)化、缺少了可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α＿@樣的組織當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)趨向平穩(wěn)，開始靠內(nèi)功去經(jīng)營的時候，才發(fā)現(xiàn)原來提拔的“干部”缺少戰(zhàn)略思維、不會帶團(tuán)隊、執(zhí)行力不足、內(nèi)耗嚴(yán)重等等。于是開始大量的外部招聘。新來的經(jīng)理人經(jīng)過“蜜月期”后命運岌岌可危，生存能力差。固有的企業(yè)文化和工作習(xí)慣與職業(yè)化的經(jīng)理人之間存在思維差距。能夠力挽狂瀾、改天換地的經(jīng)理人畢竟是少數(shù)，信任危機(jī)使得經(jīng)理人往往在完成一次助攻之后就會考慮離職。

 

　　經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展下市場中流動的“中層”干部能力良莠不齊，尤其表現(xiàn)是綜合素質(zhì)欠缺、系統(tǒng)能力弱。會有很多HR套用冰山模型進(jìn)行隊伍測評后，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)“偏才”泛濫。這是因為市場中很多中層經(jīng)理人能力取自自身的實戰(zhàn)經(jīng)驗。而這種實戰(zhàn)經(jīng)驗往往也是在特定的組織文化、組織要求下鍛煉出來的。并沒有經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)。有“勇將”但缺乏管理意識的，有 “善傳達(dá)”而缺少創(chuàng)新的，有“受過熏陶”而無實際指揮經(jīng)驗的，有在小公司中“長拼殺”而在大組織中無流程紀(jì)律的，等等。這樣的中層經(jīng)理人在面試的時候都會因其特長和優(yōu)勢而取得新職位，尤其是對于急等著用人的企業(yè)，應(yīng)聘者的優(yōu)勢如果正好符合此時企業(yè)的需求，其優(yōu)勢往往又會被放大化，于是雙方相見恨晚、欣欣然簽訂合約。而在新組織系統(tǒng)生存一段時間后，各自的劣勢部分就會顯示出來。適應(yīng)不了、學(xué)習(xí)不好、配合不順的就會選擇離開，其實也是被新組織系統(tǒng)排斥出局。

 

　　所以在企業(yè)內(nèi)中層經(jīng)理團(tuán)隊似乎“永遠(yuǎn)不足”！所以中層經(jīng)理團(tuán)隊的“招聘、培養(yǎng)、激勵”永遠(yuǎn)成問題！然而要想走出這些迷局，需要企業(yè)冷靜的站在局外審時觀勢。環(huán)境是共同的，而誰能在這樣的人才市場環(huán)境中取得自己的勝利，則是個體智慧和謀略的體現(xiàn)。多年的咨詢經(jīng)驗告訴我，企業(yè)內(nèi)的人力資源建設(shè)是一個系統(tǒng)工程。能夠戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的“搭”班子，善授權(quán)、敢激勵的“帶”隊伍的企業(yè)會在多年后讓自己笑傲江湖、讓對手羨慕不已。在人力資源專業(yè)范圍內(nèi)重點有三個方面需要建立系統(tǒng)化的思維去“調(diào)理”企業(yè)內(nèi)人力資源狀態(tài)，提高組織對中層經(jīng)理人的吸引力和滿意度。

 

　　一、正視流動率、做好戰(zhàn)略性人才儲備計劃。

 

　　需要人力資源部門有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的把握、“調(diào)理”招聘計劃和招聘決策兩個環(huán)節(jié)的流程，從而提高招聘效率。在通常的生產(chǎn)活動中，人力資源部門是接收用人部門需求信息來組織招聘活動的。有一定前瞻性的招聘計劃往往只是在組織擴(kuò)張期會用到。戰(zhàn)略性人力資源管理要求人力資源部門能夠總結(jié)自己組織的人員流動規(guī)律，在結(jié)合市場數(shù)據(jù)的前提下做好人才流動的預(yù)警、保護(hù)以及提前的信息發(fā)布。同時，正視人才培養(yǎng)的時間性，放大儲備梯隊人才招聘數(shù)量，并在招聘人員標(biāo)準(zhǔn)方面給予用人部門一定的引導(dǎo)，從而加強(qiáng)用人部門對團(tuán)隊建設(shè)的綜合素質(zhì)的要求和培養(yǎng)。招聘工作是持續(xù)的事情。人力資源部門需要幫助用人部門梳理、完善自身組織各個崗位行使的職責(zé)和所需能力，也需要同時去積累行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵崗位資源信息。如創(chuàng)新工場的人力資源組織體系中的要求就是由總監(jiān)級別的人員專門負(fù)責(zé)公司人員的招募。這個崗位可以有與高層直接對話的機(jī)會，能充分了解高層對于人才目標(biāo)的要求�？偙O(jiān)不是在招聘面試后期才開始介入對人員的評價，而是從不斷總結(jié)盤點提前組織內(nèi)的人員狀況、參與人員評估過程、做好內(nèi)部對人員標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知溝通和引導(dǎo)，實現(xiàn)組織內(nèi)人員配置預(yù)警，在需要的時候提高招聘效率、完成隊伍建設(shè)和補(bǔ)充。

 

　　二、用規(guī)劃引導(dǎo)責(zé)任意識，用系統(tǒng)化培訓(xùn)實現(xiàn)人才隊伍構(gòu)建。

 

　　對于一個有一定規(guī)模的、成熟的企業(yè)，建設(shè)有吸引力的、清晰的職業(yè)規(guī)劃是組織保留人員非常有效的手段。職業(yè)規(guī)劃就是要讓員工看到發(fā)展的希望、剔除發(fā)展的天花板。而且規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)要清晰、透明�，F(xiàn)在中國很多企業(yè)都已經(jīng)抓住了現(xiàn)在中國社會中機(jī)會多、發(fā)展快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中人員要挑戰(zhàn)和發(fā)展自我的心理，開展并實施職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃一定程度改變了過去組織內(nèi)部人員任用的流程。讓員工看得到可能的希望和要求。同時，在職業(yè)規(guī)劃路徑上明確好了任職條件、培訓(xùn)經(jīng)歷、經(jīng)驗要求。內(nèi)部申請、定期和專項任用評定、內(nèi)部崗位任職培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書等形式讓體系良性運轉(zhuǎn)起來。這樣的案例一直以歐美企業(yè)的IBM為典型。現(xiàn)在中國的大企業(yè)中中糧、青島啤酒、萬科等都已經(jīng)逐漸建立和完善了這樣的規(guī)劃帶動培訓(xùn)的機(jī)制。隨著中國企業(yè)的不斷國際化，輪崗、海外交流、交叉任職等多種形式也是調(diào)動人員積極性的重要人才隊伍建設(shè)培養(yǎng)方式。好的職業(yè)規(guī)劃好比田中的溝渠，它滿足了個體的自然發(fā)展需求，通過內(nèi)部自然流動，不讓“肥水流了外人田”，也促進(jìn)了組織系統(tǒng)自身的自我更新、容易促進(jìn)理解、加強(qiáng)信任，讓內(nèi)部系統(tǒng)更加堅固。

 

　　三、利益共享、實現(xiàn)自我監(jiān)督與激勵。

 

　　中國人有句古話叫“不患寡而患不均”。這個“均”有在內(nèi)部的比較、也有在外部的比較。“均”的實現(xiàn)是在責(zé)任清晰和價值標(biāo)準(zhǔn)存在共識的基礎(chǔ)上的。建立企業(yè)自己的職位價值體系的管理思想已經(jīng)在大企業(yè)內(nèi)逐漸適應(yīng)和普及。而且這個職位價值體系不僅只考慮自己的標(biāo)準(zhǔn)、還都必須能夠與市場的同等規(guī)模、行業(yè)的公司進(jìn)行比較。這個工作叫做職位價值匹配，是企業(yè)內(nèi)人力資源薪酬主管在專業(yè)咨詢公司的幫助下完成的一項常規(guī)例行而非常重要的工作。其次，績效考核和管理也在逐漸理性化和科學(xué)化。很多企業(yè)在引導(dǎo)自我激勵的方式上采用了“強(qiáng)刺激”的考核方式，各自部門根據(jù)任務(wù)設(shè)定考核指標(biāo)、各部門指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)“年度自然增長”的管理方式培養(yǎng)了企業(yè)一堆的“野貓”，加大經(jīng)營過程的沖突。這種企業(yè)仍然存在很多。它破壞了組織的“系統(tǒng)性”規(guī)律。但“平衡計分”、“戰(zhàn)略引導(dǎo)”下的績效管理方式也已經(jīng)不斷的被引入到企業(yè)管理改進(jìn)方案中。還有，隨著企業(yè)的不斷成熟，更多的企業(yè)已經(jīng)從原來的低工資高獎金的分配方式逐漸向保障性強(qiáng)的激勵方式過渡，從而加大人員的穩(wěn)定性。同時，在企業(yè)內(nèi)推行以股權(quán)激勵為代表等長期激勵方式。中層經(jīng)理作為企業(yè)的骨干崗位會通過評估賦予相應(yīng)的股權(quán)或期權(quán)。部分企業(yè)甚至是全員股權(quán)，如在中國大陸迅速開花的星巴克咖啡，就是很早就采用了“全員股權(quán)激勵”的方式。利益共享之后，實現(xiàn)自我監(jiān)督與激勵。

 

　　說了這么多，中層經(jīng)理團(tuán)隊作為企業(yè)內(nèi)重要的群體，其培養(yǎng)、保留、激勵真是組織內(nèi)人力資源管理重中之重的課題。加強(qiáng)中層經(jīng)理團(tuán)隊的戰(zhàn)略性儲備與激勵機(jī)制，是促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要路徑。然而各個企業(yè)的文化不同、發(fā)展階段不同，經(jīng)驗和方法不可能完全普適，都需要根據(jù)情況來具體問題具體解決。因此要正視影響中層經(jīng)理團(tuán)隊建設(shè)與管理中的各項因素，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部自身機(jī)制的系統(tǒng)性建設(shè)，提高企業(yè)人力資源部門的戰(zhàn)略思維，抓住對象需求給予有吸引力的管理手段，才是破解這個迷局的核心。