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    現代企業(yè)該如何對待老員工?

    來源:牛津管理評論 時間:2013-03-11
    核心提示:很多元老級人物喜歡倚老賣老,擺著一副老資格的樣子,對新來的上司不服,排擠新員工,對公司的任何變革都反對,相互推諉扯皮,尤其在跨部門協同中,更是難以執(zhí)行到位。
       在企業(yè)當中,有這樣一群特殊的人,這些人為公司從最初起步到發(fā)展到一定規(guī)模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個浮躁的年代,跳槽成為家常便飯,一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中,與之同呼吸共命運,是非常難能可貴的,是企業(yè)不可或缺的寶貴資產。但是在企業(yè)發(fā)展到更高階段,需要變革轉型之際,有許多老員工卻成為了阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。
     
      很多元老級人物喜歡倚老賣老,擺著一副老資格的樣子,對新來的上司不服,排擠新員工,對公司的任何變革都反對,相互推諉扯皮,尤其在跨部門協同中,更是難以執(zhí)行到位。過去那些勤勤懇懇的老員工,變成了官僚作風明顯,缺少積極主動的工作態(tài)度,變得保守,變得什么都是等靠要,造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位,害怕出錯,更害怕承擔責任。為什么會出現這種情況?
     
      很大一部分原因,是老員工們自身在長期的工作習慣中形成了局限性,靠經驗主義辦事,形成了思維定勢,只管自己的事情,對其他部門的合作協同敷衍了事,再加上年齡的增長,一切都求穩(wěn),導致這些老員工缺少動力、缺少激情,產生了思維觀念和知識的老化,結果績效可想而知。公司如果存在一些這樣的人物,勢必影響公司的執(zhí)行力,影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的老員工,你該如何應對呢?
     
      基本原則一:提升內部業(yè)務人員 招聘外部專業(yè)人員
     
      這一條看似和老員工問題沒有多大關系,其實關系很大。很多成長型企業(yè)的問題是企業(yè)發(fā)展了,應該在很多專業(yè)(例如人事,管理會計,研發(fā))領域補強自己,但卻還是習慣性地在只在業(yè)務領域發(fā)力;如果業(yè)務上受阻了,就認為是老員工有問題,總覺得招到能力強的新員工發(fā)展問題就能解決。其實是企業(yè)成長中遇到了新瓶頸,需要吸納專業(yè)人員加以解決。但老員工的工作慣性讓新來的專業(yè)人員很難融入,新老矛盾讓老板以為解決問題唯一的辦法就是放棄老員工。其實這個問題的解決不是放棄老員工,而是想辦法讓新老員工融合。靠招聘外部的業(yè)務高手解決自己解決不了的問題是不現實的。企業(yè)需要更專業(yè)的新員工,但企業(yè)也需要是過去業(yè)務支柱的老員工,企業(yè)要面對和解決的新問題就是如何讓新老融合,而不是用新員工替代老員工。
     
      基本原則二:“老”有所為 新有所“用”
     
      企業(yè)的經營者和管理者往往希望每個員工都保持工作熱情甚至是激情,但這是一個違背人性的期望。隨著年齡的增長激情肯定會退化,但員工的工作經驗和對企業(yè)的忠誠度會增長。企業(yè)的經營者和管理者應該順應這個自然規(guī)律,想辦法用老員工的忠誠和經驗為公司的成長服務,而不是要求老員工像原來一樣投入。德高者權重,越在上面,信任和道德就越重要,能力就越不重要。企業(yè)的經營者和管理者要做的是幫助有德的老員工學會管理,學會領導,學會駕馭新員工的激情和創(chuàng)新。
     
      基本原則三:幫助老員工持續(xù)成長。
     
      老員工今天的問題,通常是企業(yè)的經營者和管理者沒能及時加以培養(yǎng)造成的,不是老員工本身不行。應該在公司內營造學習成長的氛圍,盡早為每一個老員工設計成長的路徑�?尚械霓k法:
     
      。系統培訓:給每位老員工安排適合他的系統培訓,讓其盡量通過不斷學習來適應公司未來發(fā)展的需要。
     
      。變崗調位:給老員工調整崗位,讓其從事新工作,通常也能激活新的熱情。
     
      。增進學習:對中高層的老員工盡量多派出學習,甚至是派出國學習,讓他像老板一樣多見世面。
     
      。如果公司有這樣的措施,大部分老員工的問題都是可以解決的。系統地幫助老員工持續(xù)成長,也會讓新員工安心工作,因為新員工將來也肯定會變成老員工。
     
      基本原則四:放棄不能跟隨企業(yè)成長的老員工
     
      有一些老員工因為各種各樣的原因無法跟隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。通常這些老員工沒有成長的愿望,不愿意參加培訓,不愿意調整崗位,不愿意與時俱進。通常這樣的老員工倚老賣老,認為自己是公司的功臣,覺得公司沒有自己就無法生存。這些老員工對任何新事情都抱消極態(tài)度,并且影響周圍的員工。對這樣的人企業(yè)的經營者和管理者一定不能姑息,要堅決地把他們請出公司,但要盡量大度地處理,讓他們得到和過去對公司貢獻相對應的合情合理的補償。對這樣的老員工,老板不應該有心魔,不應該害怕這樣做會給企業(yè)帶來多大的影響,因為企業(yè)有一定年齡和規(guī)模之后,沒有一個人會重要得不可替代。
     
      通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類,A類是20%最優(yōu)秀的員工,B類是70%一般的員工,C類是10%比較差的人,需要淘汰掉的人。他常說,我不會把時間花在那10%的人身上,而是花在如何把70%的人變成20%中的一員,如何讓這20%的人變得更優(yōu)秀。
     
      因為有了這樣的分類法,使得通用公司的每一個員工都充滿了危機感。C類的員工盡力向B類靠近,以免被淘汰;B類的員工全力付出向A類靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的,整個公司充滿活力,從而具備了強大的執(zhí)行力,在市場上當然也就有了強勁的競爭力。
     
      有危機并不可怕,沒有危機才是可怕的,而沒有危機意識更是可怕的。有了危機意識,才能迫使這些老員工進化。
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