人才的頻繁流動是每一個企業(yè)面臨的困惑。僅憑借公平對待員工、獎勵出色表現(xiàn)、提供良好環(huán)境、創(chuàng)造升職機會等措施留住公司里最有價值的員工,就是件艱苦而長期的工作。一些知名企業(yè)對人才的流動不是采取“關、卡、壓”的方式,而是鼓勵人才流動,只不過將這種流動限制在企業(yè)內(nèi)部進行,不僅留住了人才,而且大大提高了企業(yè)的效率。

 

    索尼公司:倡導內(nèi)部跳槽制度

 

    索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報,經(jīng)�？�登各部門的“求人廣告”,職員們可以自由而且秘密地前去應聘,他們的上司無權阻止。另外,公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作,特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員,主動給予他們施展才華的機會。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動,為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。

 

    企業(yè)如果真的要用人所長,就不要擔心員工對崗位挑三揀四。只要他們能干好,盡管讓他們?nèi)ジ偁�。索尼公司的�?nèi)部跳槽制度就是這樣,有能力的員工都能找到自己比較中意的崗位,那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象。而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題,以便及時采取對策進行補救。這樣,公司內(nèi)部各層次人員的積極性都能被調(diào)動起來。

 

    長城國際:讓員工和公司雙贏

 

    員工內(nèi)部流動為部門之間的溝通和合作打下了良好的基礎,員工能夠換位思考,增進理解進而共同解決問題;同時內(nèi)部流動培養(yǎng)了大批技能全面的人才,為員工增加了橫向發(fā)展的機會。

 

    在長城國際,公司有明確的內(nèi)部流動機制,所有職位空缺都在內(nèi)部張貼公布,有興趣的員工可以應聘,擇優(yōu)錄取。每年年初,經(jīng)理和員工共同制定本年度個人業(yè)務目標及員工的個人發(fā)展計劃,并將發(fā)展需求匯總到人力資源部門形成全年培訓發(fā)展計劃。對于關鍵崗位和管理崗位,公司規(guī)定員工在被提升前必須有幾個特定領域的工作經(jīng)驗并且表現(xiàn)優(yōu)異。

 

    員工內(nèi)部流動制度的目的是讓優(yōu)秀的人才有更好的發(fā)展空間,同時滿足公司對人才的需要。

 

     Hall Chase銀行:建立“人才技能庫”

 

    通過公司內(nèi)部的合理制度,將符合某一職位條件的人員單獨列出來,形成“人才技能庫”。例如,在醫(yī)院“藥劑分析師”技能庫中,醫(yī)院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人都列出來,如果門診部急需一名藥劑分析師,就可以由人事部門按圖索驥,找到相關的人才。

 

    美國的Hall Chase銀行,就建立了這樣一個技能庫,并且內(nèi)部各業(yè)務部門定期交換人才。Hall Chase銀行的高層管理者發(fā)現(xiàn),那些高級主管之所以跳槽,多數(shù)是因為晉升無望,沒有發(fā)展機會,因此,銀行必須為他們找一個出路,以便他們一展身手。Hall Chase銀行的各部門經(jīng)理,會帶上一張羅列了他的直接下屬及其才能的一覽表,定期去參加銀行舉辦的一個專門會議。在會議上,各個部門的經(jīng)理相互談起本部門的優(yōu)秀人才,甚至會協(xié)商如何交換人才和提拔人才。Hall Chase銀行認為人才是本公司最重要的資產(chǎn),最需要發(fā)展和優(yōu)化組合,不能流失出去。

 

    根據(jù)人才的技能,企業(yè)要使優(yōu)秀人才獲得提拔;即使不提拔,也要使其職位輪換,因為陌生的工作領域對高級主管而言,是一個全新的挑戰(zhàn),將重新激發(fā)其工作熱情。在Hall Chase銀行,每位高級經(jīng)理都非常愿意建立本部門人才的技能庫,以便與其他部門交換合適的人才。

 

    摩托羅拉:用崗位輪換培養(yǎng)多面手

 

    摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度,公司給員工提供各種機會,盡可能做到能上能下和民主決策。這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉,也便于每個人發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進行培養(yǎng),人力資源、行政、培訓、采購等非生產(chǎn)部門的領導多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗,不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務,也有利于管理人員全面掌握公司的情況。

 

    而在我國的大部分國有企業(yè),大多數(shù)員工仍然長期地呆在一個固定的崗位上。許多人只有在干得非常出色直至上司認為必須給他換個崗位時才能如愿。

 

    當員工對自己的工作常常感到失望時,他們的積極性便會受到明顯抑制,這對用人單位和員工本身都是一大損失。打破崗位“一選定終身”的“死水”,讓員工競爭新崗位,讓崗位選擇員工,將員工與崗位進行持續(xù)性的、動態(tài)的最佳配置,員工的主觀能動性就會被大大地激發(fā)出來;相應地員工由于有了用武之地進而對企業(yè)更加忠誠。這就是名企崗位輪換對我們留下的有益啟示。