許有俊先生是一個(gè)在寶潔工作了18年的菲律賓華人，與剛剛離開(kāi)了寶潔大中華區(qū)副總裁職務(wù)的臺(tái)灣人韋俊賢相比，身為華人而坐到寶潔公司的高層職務(wù)——人力資源總監(jiān)，許有俊也算是鳳毛麟角。18年的寶潔經(jīng)歷并不是一帆風(fēng)順，許有俊坦白的承認(rèn)：“我曾經(jīng)有過(guò)兩次想要離開(kāi)寶潔的沖動(dòng)，第一次是1991年，我差一點(diǎn)就要離開(kāi)了，我認(rèn)為我的那個(gè)老板不好，我告訴她，再這樣下去，我就干不下去了，于是他們給了我一個(gè)新的工作，這使我又安頓下來(lái)；第二次我則是直接地向老板談到，最近我喜歡接聽(tīng)獵頭公司打來(lái)的電話，于是，聰明的老板又開(kāi)始關(guān)注我的工作環(huán)境。”

 

    從1985年加入菲律賓寶潔公司到今天的寶潔公司大中國(guó)區(qū)人力資源部總監(jiān)，許有俊用了18年的時(shí)間，18年的時(shí)間讓許有俊一步步的真正體會(huì)了這個(gè)公司的內(nèi)部提拔制度，也使他真正地把這個(gè)制度運(yùn)用到了寶潔公司的人力資源管理上，正是就這個(gè)問(wèn)題，許有俊向記者談起了相關(guān)的體會(huì)。

 

    發(fā)展員工能力的策略

 

    許有俊表示：幾乎所有的公司對(duì)員工的一系列的程序無(wú)外乎下列六個(gè)步驟：購(gòu)買(mǎi)、培養(yǎng)、取經(jīng)、借用、升級(jí)、鞏固。

 

    所謂的購(gòu)買(mǎi)當(dāng)然就是從其他公司或者部門(mén)當(dāng)中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點(diǎn)就是代價(jià)太大，并且也不一定完全的、100%的適合，因?yàn)槊恳粋�(gè)公司都有自己的文化、政治，這些問(wèn)題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。

 

    第二是培養(yǎng)，即通過(guò)教育、在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方法來(lái)培養(yǎng)人才，寶潔公司基本上就采用這種方式，在每一年寶潔都在相當(dāng)多的大學(xué)中招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，然后通過(guò)多年的培養(yǎng)而成才，但不容懷疑的就是，它的投入成本也是相當(dāng)?shù)陌嘿F。

 

    第三是取經(jīng)，顧名思義就是向其他的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，以提高本企業(yè)的工作流程，譬如北京華聯(lián)就不止一次地派遣員工以及管理層人員到美國(guó)的沃爾瑪去學(xué)習(xí)，從哲學(xué)意義上來(lái)說(shuō)，這種學(xué)習(xí)非常重要，但必須要強(qiáng)調(diào)的是這種學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化的能力，畢竟一些東西是不可能完全復(fù)制的，某種情況下，你只可以借鑒他但不可以學(xué)習(xí)他，這才能稱得上是取經(jīng)。

 

    第四是借用，就是與外部咨詢公司、客戶以及供應(yīng)商合作，從而儲(chǔ)存新的知識(shí)，現(xiàn)在越來(lái)越多的顧問(wèn)公司開(kāi)始介入到公司的管理與文化當(dāng)中，這是一個(gè)公司的發(fā)展策略問(wèn)題，但不應(yīng)該是一個(gè)公司的戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)閱渭兊睦�用顧�?wèn)公司不是一個(gè)完美的長(zhǎng)期頂?shù)米〉陌l(fā)展方式。

 

    第五，升級(jí)，也可以說(shuō)是淘汰，大浪淘沙。從而淘汰表現(xiàn)不佳的員工。

 

    第六，鞏固，與第五條相對(duì)應(yīng)的就是保留最優(yōu)秀的人才。

 

    相對(duì)于這些普遍的人才措施而言，寶潔公司的內(nèi)部提拔制度體現(xiàn)了哪些特色呢？許有俊認(rèn)為，所謂的內(nèi)部提升也就是“培養(yǎng)、升級(jí)和鞏固”的人才戰(zhàn)略的總結(jié)。

 

    為什么選擇內(nèi)部提拔

 

    已經(jīng)有150多年歷史的寶潔公司從1837年開(kāi)始就已經(jīng)采用內(nèi)部提拔的制度，因此，問(wèn)為什么采用已經(jīng)是一個(gè)很遙遠(yuǎn)的話題，但是要追問(wèn)為什么這個(gè)制度能夠保留了100多年？則更顯得有實(shí)用價(jià)值。寶潔公司雖然在1837年開(kāi)始采用，許有俊介紹，但是在1837年到1867年的30年時(shí)間里，寶潔公司花費(fèi)了大量的時(shí)間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直流下來(lái)？又為什么一些員工一直選擇了留下來(lái)？答案是，關(guān)鍵的問(wèn)題在于員工的歸屬感、價(jià)值觀是否與企業(yè)的價(jià)值相吻合。在創(chuàng)業(yè)初期的寶潔公司，他們的兩個(gè)創(chuàng)始人由于是基督徒，所以他們比較強(qiáng)調(diào)的是一種交流，所以與員工的交流比較順暢；并且由于宗教的關(guān)系，他們也比較強(qiáng)調(diào)對(duì)員工承諾的兌現(xiàn)，這使他們贏得了員工的信任，也從而確立了他們贏得建立這種制度的時(shí)間。

 

    當(dāng)然，從年齡上來(lái)看，這種制度也造成了一些社會(huì)的疑問(wèn)，那就是企業(yè)人員的老齡化問(wèn)題，以及企業(yè)內(nèi)部人才圈子的形成而產(chǎn)生的人才內(nèi)向趨勢(shì)，對(duì)于這種普遍的采用內(nèi)部提升的公司將可能產(chǎn)生的疑問(wèn)，許有俊表示，今天的我已經(jīng)40多歲了，我的老板是50多，在166年歷史的寶潔公司中也不乏有60多歲的老人，事實(shí)上，在菲律賓寶潔公司，50多歲的老員工比比皆是，在中國(guó)的時(shí)候，由于剛開(kāi)始合作時(shí)采用的是合資的方式，所以原來(lái)的肥皂廠員工也有30多年工齡的，雖然經(jīng)過(guò)退休以及內(nèi)退等方式有很多人已經(jīng)離開(kāi)工作崗位，但還是有相當(dāng)多的高齡人才，譬如，我的人力資源部門(mén)就有一個(gè)52歲的員工，非常能干，是原來(lái)的肥皂廠合資過(guò)來(lái)的，他也不會(huì)說(shuō)英語(yǔ)但是干得非常出色，我告訴他，你根本不必學(xué)英語(yǔ)，如果你不想坐到我的這個(gè)位置上的話，因此，年齡從來(lái)不是問(wèn)題關(guān)鍵是能力。

 

    從企業(yè)防止人才內(nèi)向方面來(lái)看，這確實(shí)是一個(gè)問(wèn)題。在2001年，在寶潔與華聯(lián)互相派遣HR的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)它們的財(cái)務(wù)管理要比寶潔公司的出色，我們就像他們?nèi)〗?jīng)；同時(shí)，在研發(fā)方面我們一直與世界上最優(yōu)秀的大學(xué)或者教授們合作，在銷售上，我們一直與經(jīng)銷商、供應(yīng)商合作，這種合作為我們提供了互通有無(wú)的機(jī)會(huì)。從成本上來(lái)看，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獔?jiān)持呢？這是一種戰(zhàn)略，我們只有在律師以及醫(yī)療方面才采取非內(nèi)部提拔的方式。事實(shí)上，從大學(xué)招聘開(kāi)始，到成為一個(gè)合格的出色的寶潔員工，公司要投入四五十萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)用，所以，有一些公司就堅(jiān)決不招用大學(xué)畢業(yè)生，而是專門(mén)挖寶潔公司、聯(lián)合利化工的人才，他們認(rèn)為這樣省事，各有各的考慮，因?yàn)楫吘菇?jīng)過(guò)培養(yǎng)的員工在企業(yè)文化、企業(yè)政治等方面有認(rèn)同感，但挖來(lái)的人才也許就存在著磨合的問(wèn)題，但不管怎樣，內(nèi)部人才提拔的方式也確實(shí)是一個(gè)很貴的策略。

 

    但我們選擇了這種制度，并且使它為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為了寶潔公司的獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 

    一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于企業(yè)文化的解釋相當(dāng)多的公司都認(rèn)為它是比不缺少的，但又有相當(dāng)多的管理人員承認(rèn)，這個(gè)文化也是比較難于衡量的，似乎是一個(gè)虛擬的東西，那么，這種虛擬的東西將如何在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中顯示出其本來(lái)的力量呢？

 

    許有俊提到了這樣的一個(gè)小故事：在美國(guó)的一個(gè)偏僻的地區(qū)，有一個(gè)分公司的員工接到了客戶要求及時(shí)送達(dá)的一個(gè)業(yè)務(wù)，不巧的是隨后的大雪堵住了道路，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾，這個(gè)普通員工在無(wú)法和領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)系的情況下，就直接租賃了一個(gè)直升機(jī)把貨品送到了飛機(jī)場(chǎng)，然后辦理長(zhǎng)途貨運(yùn)。這種工作也許每一個(gè)人都會(huì)做，但是否有這種意識(shí)與膽量卻必須在有內(nèi)部提拔的公司里才有可能產(chǎn)生，因?yàn)樗�必須要理解公司的文化與自己的責(zé)任，然后他才能作出維護(hù)公司聲譽(yù)的決定。在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中，作者發(fā)現(xiàn)大部分的優(yōu)秀的企業(yè)都成功地培養(yǎng)了內(nèi)部的人才。這種內(nèi)部人才的出現(xiàn)將保證企業(yè)常青，中國(guó)有句話：富不過(guò)三代，為什么不過(guò)三代？就是因?yàn)槟氵�沒(méi)有培養(yǎng)出為了公司的聲譽(yù)與價(jià)值而敢于承擔(dān)責(zé)任的人才。

 

    怎樣實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提拔

 

    要實(shí)現(xiàn)用人內(nèi)部提拔的策略，首先需要的是一個(gè)能夠保證公司內(nèi)部提拔的系統(tǒng)支持。那么，如何實(shí)現(xiàn)這種策略的執(zhí)行將是一個(gè)關(guān)鍵的組成。就此，許有俊特別解釋了寶潔公司的人力資源內(nèi)部提拔系統(tǒng)的四個(gè)步驟：

 

    第一是人才供給系統(tǒng)——招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，他不僅僅是人力資源經(jīng)理去招聘，而是直接由需要人才的部門(mén)經(jīng)理去招聘，由于這些部門(mén)經(jīng)理對(duì)需要的人才都有一個(gè)基本的目標(biāo)，所以對(duì)人才的潛力等方面也有著他們自己的認(rèn)識(shí)；然后是領(lǐng)導(dǎo)層的承諾與支持，由于是高層經(jīng)理也直接參與招聘，因此他們就會(huì)派遣最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理去招聘；最后，是打造企業(yè)的“職業(yè)”品牌，寶潔是什么？這會(huì)是一個(gè)籠統(tǒng)的概念，但我們可以拿出海飛絲、飄柔等品牌來(lái)細(xì)化這種印象，從而用品牌來(lái)吸引人才，并透明地告訴他們。

 

    第二是表現(xiàn)——績(jī)效管理。招聘進(jìn)人才之后并不僅僅是一個(gè)培訓(xùn)就簡(jiǎn)單了事，他具體地表現(xiàn)為，首先是良好的上下級(jí)關(guān)系。一個(gè)管理人員或者是一個(gè)員工，他當(dāng)時(shí)既然選擇了來(lái)到你這個(gè)公司，他就有了為這個(gè)選擇做出努力或者是放棄一些自己的不切事宜的要求的準(zhǔn)備，但最后為什么還是有一些你不愿意流失的員工流失的現(xiàn)象呢？事實(shí)上，它們的離開(kāi)不是因?yàn)檫@個(gè)公司，而是因?yàn)樗�身邊的同事特別是他的頂頭上司，一句話，他要離開(kāi)的是你這個(gè)經(jīng)理，而不是這個(gè)公司。這也就可以解釋，為什么一些百年公司可以留住人才的原因，因?yàn)�，這個(gè)企業(yè)不是某一個(gè)人的，當(dāng)人才產(chǎn)生對(duì)某一個(gè)經(jīng)理的憤怒的時(shí)候，它還可以選擇投訴而換到另外的一個(gè)經(jīng)理的管轄范圍之內(nèi)繼續(xù)自己的事業(yè)。但是，如果是一個(gè)家族企業(yè)，當(dāng)人才產(chǎn)生了這種郁悶之后，他無(wú)處可逃，只好選擇離開(kāi)；這同樣對(duì)于一些中小型企業(yè)適用。寶潔的人際關(guān)系非常好，這種好不是拍馬屁的好，而是無(wú)顧忌的溝通的好。

 

    其次是設(shè)立高績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，定期地實(shí)行一對(duì)一的反饋以及指導(dǎo)。如果一個(gè)管理人員僅僅知道怎樣做業(yè)務(wù)的話，那么它僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)代表的職務(wù)，而稱不上是一個(gè)管理者。譬如從媒體的角度來(lái)談，如果一個(gè)老總僅僅會(huì)寫(xiě)稿件、會(huì)品評(píng)稿件，那么它就不是一個(gè)管理者，他還必須要從HR的角度去理解員工的心理以及經(jīng)營(yíng)方法的異同。并及時(shí)地主動(dòng)地與員工溝通而不是命令與責(zé)難。最后是要確立員工個(gè)人的《工作與發(fā)展計(jì)劃》，這種計(jì)劃的制定也不可能是命令式的，它必須建立在直接經(jīng)歷與下屬的相互信任的基礎(chǔ)上，并在真誠(chéng)而透明的溝通之后，你最大的財(cái)產(chǎn)是什么？是人，而不是你公司里邊的傳真機(jī)、電腦與打字機(jī)，因此，作為管理人員你管理的對(duì)象是人，而不是它們，否則，你就僅僅是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管員的角色。這一點(diǎn)似乎人人都懂，但太多的中小企業(yè)卻偏偏疏忽了這一點(diǎn)，太多的情況下把人放到了管理的末梢。

 

    第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。首先是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜蚊��?jì)劃，寶潔公司每六個(gè)月就要對(duì)一個(gè)人的計(jì)劃進(jìn)行處理，相對(duì)于太多的員工來(lái)說(shuō)，升遷的機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是“皇帝只有一個(gè)”，所以，每一個(gè)員工不可能都要獲得升遷的機(jī)會(huì)，而是要努力的擴(kuò)展；所以，寶潔公司只要有一個(gè)職位就把他放到企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)上，讓大家去申請(qǐng)，并且績(jī)效考核公開(kāi)。其次是透明的職業(yè)發(fā)展討論，最后是形成管理自我職業(yè)發(fā)展的主人翁精神。

 

    第四是獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可。在許有俊談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，記者也想到了一位已經(jīng)離開(kāi)了寶潔的品牌經(jīng)理所談到的故事，在1999年的時(shí)候，還不是品牌經(jīng)理的他經(jīng)常地被頂頭上司批駁的體無(wú)完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥，到了年底，他認(rèn)為需要卷鋪蓋走人的時(shí)候，上司卻意外地在績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)線上給了他高分，批評(píng)是因?yàn)樗�提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但這不妨礙他當(dāng)年的工作卻做得非常出眾，他在思考并且他在努力的程度獲得了上司另外的一種形式的肯定。在獎(jiǎng)勵(lì)的方面上，許有俊表示，這主要表現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)員工在發(fā)展人員以及組織上的貢獻(xiàn)，如提升、任命計(jì)劃等。

 

    當(dāng)然，對(duì)于內(nèi)部提拔的公司來(lái)說(shuō)，一定要避免的還是強(qiáng)調(diào)前邊所說(shuō)的兩個(gè)問(wèn)題，第一是過(guò)于“內(nèi)向”，第二是內(nèi)部“克隆”。前者需要加強(qiáng)外部市場(chǎng)調(diào)研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯(lián)系；后者則需要跨國(guó)輪崗或者是跨部門(mén)輪崗，并建立學(xué)習(xí)型組織。