許有俊先生是一個在寶潔工作了18年的菲律賓華人，與剛剛離開了寶潔大中華區(qū)副總裁職務的臺灣人韋俊賢相比，身為華人而坐到寶潔公司的高層職務——人力資源總監(jiān)，許有俊也算是鳳毛麟角。18年的寶潔經歷并不是一帆風順，許有俊坦白的承認：“我曾經有過兩次想要離開寶潔的沖動，第一次是1991年，我差一點就要離開了，我認為我的那個老板不好，我告訴她，再這樣下去，我就干不下去了，于是他們給了我一個新的工作，這使我又安頓下來；第二次我則是直接地向老板談到，最近我喜歡接聽獵頭公司打來的電話，于是，聰明的老板又開始關注我的工作環(huán)境。”

 

    從1985年加入菲律賓寶潔公司到今天的寶潔公司大中國區(qū)人力資源部總監(jiān)，許有俊用了18年的時間，18年的時間讓許有俊一步步的真正體會了這個公司的內部提拔制度，也使他真正地把這個制度運用到了寶潔公司的人力資源管理上，正是就這個問題，許有俊向記者談起了相關的體會。

 

    發(fā)展員工能力的策略

 

    許有俊表示：幾乎所有的公司對員工的一系列的程序無外乎下列六個步驟：購買、培養(yǎng)、取經、借用、升級、鞏固。

 

    所謂的購買當然就是從其他公司或者部門當中直接招聘新的人才，這算是獵頭公司的生意，但缺點就是代價太大，并且也不一定完全的、100%的適合，因為每一個公司都有自己的文化、政治，這些問題將要消磨掉一些加入者的銳氣，或者形成阻力。

 

    第二是培養(yǎng)，即通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來培養(yǎng)人才，寶潔公司基本上就采用這種方式，在每一年寶潔都在相當多的大學中招聘應屆畢業(yè)生，然后通過多年的培養(yǎng)而成才，但不容懷疑的就是，它的投入成本也是相當的昂貴。

 

    第三是取經，顧名思義就是向其他的優(yōu)秀企業(yè)學習，以提高本企業(yè)的工作流程，譬如北京華聯就不止一次地派遣員工以及管理層人員到美國的沃爾瑪去學習，從哲學意義上來說，這種學習非常重要，但必須要強調的是這種學習與轉化的能力，畢竟一些東西是不可能完全復制的，某種情況下，你只可以借鑒他但不可以學習他，這才能稱得上是取經。

 

    第四是借用，就是與外部咨詢公司、客戶以及供應商合作，從而儲存新的知識，現在越來越多的顧問公司開始介入到公司的管理與文化當中，這是一個公司的發(fā)展策略問題，但不應該是一個公司的戰(zhàn)略問題，因為單純的利用顧問公司不是一個完美的長期頂得住的發(fā)展方式。

 

    第五，升級，也可以說是淘汰，大浪淘沙。從而淘汰表現不佳的員工。

 

    第六，鞏固，與第五條相對應的就是保留最優(yōu)秀的人才。

 

    相對于這些普遍的人才措施而言，寶潔公司的內部提拔制度體現了哪些特色呢？許有俊認為，所謂的內部提升也就是“培養(yǎng)、升級和鞏固”的人才戰(zhàn)略的總結。

 

    為什么選擇內部提拔

 

    已經有150多年歷史的寶潔公司從1837年開始就已經采用內部提拔的制度，因此，問為什么采用已經是一個很遙遠的話題，但是要追問為什么這個制度能夠保留了100多年？則更顯得有實用價值。寶潔公司雖然在1837年開始采用，許有俊介紹，但是在1837年到1867年的30年時間里，寶潔公司花費了大量的時間去思考與研究，用什么辦法才可以讓員工一直流下來？又為什么一些員工一直選擇了留下來？答案是，關鍵的問題在于員工的歸屬感、價值觀是否與企業(yè)的價值相吻合。在創(chuàng)業(yè)初期的寶潔公司，他們的兩個創(chuàng)始人由于是基督徒，所以他們比較強調的是一種交流，所以與員工的交流比較順暢；并且由于宗教的關系，他們也比較強調對員工承諾的兌現，這使他們贏得了員工的信任，也從而確立了他們贏得建立這種制度的時間。

 

    當然，從年齡上來看，這種制度也造成了一些社會的疑問，那就是企業(yè)人員的老齡化問題，以及企業(yè)內部人才圈子的形成而產生的人才內向趨勢，對于這種普遍的采用內部提升的公司將可能產生的疑問，許有俊表示，今天的我已經40多歲了，我的老板是50多，在166年歷史的寶潔公司中也不乏有60多歲的老人，事實上，在菲律賓寶潔公司，50多歲的老員工比比皆是，在中國的時候，由于剛開始合作時采用的是合資的方式，所以原來的肥皂廠員工也有30多年工齡的，雖然經過退休以及內退等方式有很多人已經離開工作崗位，但還是有相當多的高齡人才，譬如，我的人力資源部門就有一個52歲的員工，非常能干，是原來的肥皂廠合資過來的，他也不會說英語但是干得非常出色，我告訴他，你根本不必學英語，如果你不想坐到我的這個位置上的話，因此，年齡從來不是問題關鍵是能力。

 

    從企業(yè)防止人才內向方面來看，這確實是一個問題。在2001年，在寶潔與華聯互相派遣HR的時候，我們發(fā)現它們的財務管理要比寶潔公司的出色，我們就像他們取經；同時，在研發(fā)方面我們一直與世界上最優(yōu)秀的大學或者教授們合作，在銷售上，我們一直與經銷商、供應商合作，這種合作為我們提供了互通有無的機會。從成本上來看，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ獔猿帜�？這是一種戰(zhàn)略，我們只有在律師以及醫(yī)療方面才采取非內部提拔的方式。事實上，從大學招聘開始，到成為一個合格的出色的寶潔員工，公司要投入四五十萬元的培訓費用，所以，有一些公司就堅決不招用大學畢業(yè)生，而是專門挖寶潔公司、聯合利化工的人才，他們認為這樣省事，各有各的考慮，因為畢竟經過培養(yǎng)的員工在企業(yè)文化、企業(yè)政治等方面有認同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題，但不管怎樣，內部人才提拔的方式也確實是一個很貴的策略。

 

    但我們選擇了這種制度，并且使它為公司鑄造了深厚的企業(yè)文化，并讓企業(yè)文化成為了寶潔公司的獨一無二的競爭優(yōu)勢。

 

    一般來說，對于企業(yè)文化的解釋相當多的公司都認為它是比不缺少的，但又有相當多的管理人員承認，這個文化也是比較難于衡量的，似乎是一個虛擬的東西，那么，這種虛擬的東西將如何在企業(yè)的競爭中顯示出其本來的力量呢？

 

    許有俊提到了這樣的一個小故事：在美國的一個偏僻的地區(qū)，有一個分公司的員工接到了客戶要求及時送達的一個業(yè)務，不巧的是隨后的大雪堵住了道路，為了實現對客戶的承諾，這個普通員工在無法和領導層聯系的情況下，就直接租賃了一個直升機把貨品送到了飛機場，然后辦理長途貨運。這種工作也許每一個人都會做，但是否有這種意識與膽量卻必須在有內部提拔的公司里才有可能產生，因為他必須要理解公司的文化與自己的責任，然后他才能作出維護公司聲譽的決定。在《基業(yè)長青》一書中，作者發(fā)現大部分的優(yōu)秀的企業(yè)都成功地培養(yǎng)了內部的人才。這種內部人才的出現將保證企業(yè)常青，中國有句話：富不過三代，為什么不過三代？就是因為你還沒有培養(yǎng)出為了公司的聲譽與價值而敢于承擔責任的人才。

 

    怎樣實現內部提拔

 

    要實現用人內部提拔的策略，首先需要的是一個能夠保證公司內部提拔的系統(tǒng)支持。那么，如何實現這種策略的執(zhí)行將是一個關鍵的組成。就此，許有俊特別解釋了寶潔公司的人力資源內部提拔系統(tǒng)的四個步驟：

 

    第一是人才供給系統(tǒng)——招聘。寶潔公司的招聘程序與眾不同的是，他不僅僅是人力資源經理去招聘，而是直接由需要人才的部門經理去招聘，由于這些部門經理對需要的人才都有一個基本的目標，所以對人才的潛力等方面也有著他們自己的認識；然后是領導層的承諾與支持，由于是高層經理也直接參與招聘，因此他們就會派遣最有經驗的經理去招聘；最后，是打造企業(yè)的“職業(yè)”品牌，寶潔是什么？這會是一個籠統(tǒng)的概念，但我們可以拿出海飛絲、飄柔等品牌來細化這種印象，從而用品牌來吸引人才，并透明地告訴他們。

 

    第二是表現——績效管理。招聘進人才之后并不僅僅是一個培訓就簡單了事，他具體地表現為，首先是良好的上下級關系。一個管理人員或者是一個員工，他當時既然選擇了來到你這個公司，他就有了為這個選擇做出努力或者是放棄一些自己的不切事宜的要求的準備，但最后為什么還是有一些你不愿意流失的員工流失的現象呢？事實上，它們的離開不是因為這個公司，而是因為他身邊的同事特別是他的頂頭上司，一句話，他要離開的是你這個經理，而不是這個公司。這也就可以解釋，為什么一些百年公司可以留住人才的原因，因為，這個企業(yè)不是某一個人的，當人才產生對某一個經理的憤怒的時候，它還可以選擇投訴而換到另外的一個經理的管轄范圍之內繼續(xù)自己的事業(yè)。但是，如果是一個家族企業(yè)，當人才產生了這種郁悶之后，他無處可逃，只好選擇離開；這同樣對于一些中小型企業(yè)適用。寶潔的人際關系非常好，這種好不是拍馬屁的好，而是無顧忌的溝通的好。

 

    其次是設立高績效的標準，定期地實行一對一的反饋以及指導。如果一個管理人員僅僅知道怎樣做業(yè)務的話，那么它僅僅是一個業(yè)務代表的職務，而稱不上是一個管理者。譬如從媒體的角度來談，如果一個老總僅僅會寫稿件、會品評稿件，那么它就不是一個管理者，他還必須要從HR的角度去理解員工的心理以及經營方法的異同。并及時地主動地與員工溝通而不是命令與責難。最后是要確立員工個人的《工作與發(fā)展計劃》，這種計劃的制定也不可能是命令式的，它必須建立在直接經歷與下屬的相互信任的基礎上，并在真誠而透明的溝通之后，你最大的財產是什么？是人，而不是你公司里邊的傳真機、電腦與打字機，因此，作為管理人員你管理的對象是人，而不是它們，否則，你就僅僅是一個倉庫保管員的角色。這一點似乎人人都懂，但太多的中小企業(yè)卻偏偏疏忽了這一點，太多的情況下把人放到了管理的末梢。

 

    第三是人才的培養(yǎng)以及職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)。首先是一個嚴謹的任命計劃，寶潔公司每六個月就要對一個人的計劃進行處理，相對于太多的員工來說，升遷的機會永遠是“皇帝只有一個”，所以，每一個員工不可能都要獲得升遷的機會，而是要努力的擴展；所以，寶潔公司只要有一個職位就把他放到企業(yè)的內部網上，讓大家去申請，并且績效考核公開。其次是透明的職業(yè)發(fā)展討論，最后是形成管理自我職業(yè)發(fā)展的主人翁精神。

 

    第四是獎勵與認可。在許有俊談到這個問題的時候，記者也想到了一位已經離開了寶潔的品牌經理所談到的故事，在1999年的時候，還不是品牌經理的他經常地被頂頭上司批駁的體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥，到了年底，他認為需要卷鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分數線上給了他高分，批評是因為他提出的方案的前瞻性不足所要接收的，但這不妨礙他當年的工作卻做得非常出眾，他在思考并且他在努力的程度獲得了上司另外的一種形式的肯定。在獎勵的方面上，許有俊表示，這主要表現為獎勵員工在發(fā)展人員以及組織上的貢獻，如提升、任命計劃等。

 

    當然，對于內部提拔的公司來說，一定要避免的還是強調前邊所說的兩個問題，第一是過于“內向”，第二是內部“克隆”。前者需要加強外部市場調研，積極參與外部交流從而與其他企業(yè)建立聯系；后者則需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，并建立學習型組織。