十年的研究結(jié)果證明一點(diǎn)

 

　　古今一轍！！

 

　　“盡管企業(yè)總喜歡宣稱員工是最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然而，令人乍舌的現(xiàn)實(shí)是，一如十年以前，多數(shù)企業(yè)都未做好準(zhǔn)備來(lái)發(fā)現(xiàn)人才、激勵(lì)人才、留住人才。”又一個(gè)十年快過(guò)去了，Nothing has changed！......

 

　　真相一二��！

 

　　發(fā)達(dá)國(guó)家嬰兒潮一代即將退休，中國(guó)改革開(kāi)放后的那一代已將退出歷史的舞臺(tái)，西歐缺少新就業(yè)的年輕血液注入。

 

　　同時(shí)，很多新興市場(chǎng)里，對(duì)人才的適用性仍存疑問(wèn)。

 

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的憂慮��！

 

　　麥肯錫對(duì)高管的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：受訪者認(rèn)為，在本世紀(jì)后十年里，發(fā)現(xiàn)人才是管理的第一要?jiǎng)?wù)。

 

　　在相關(guān)的調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)：約半數(shù)的受訪者認(rèn)為，在接下來(lái)的五年時(shí)間里，日益激化和全球化的人才戰(zhàn)爭(zhēng)將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

 

　　對(duì)于其它全球化趨勢(shì)，沒(méi)有比人才競(jìng)爭(zhēng)全球化影響更大的了。

 

　　失敗的歷史教訓(xùn)

 

　　很多企業(yè)仍輕視人才管理，認(rèn)為其只是短期的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，而并未將其視為長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中不可或缺的部分，需要引起高層的重視，并投入實(shí)際資源。

 

　　一位歐洲首席運(yùn)營(yíng)官說(shuō)道：“人人都將時(shí)間投入到了眼前的業(yè)務(wù)上，認(rèn)為做其它事情都沒(méi)有太大價(jià)值。人才管理讓人壓力倍增，因?yàn)樗鼤?huì)妨礙人完成業(yè)務(wù)工作。”

 

　　在調(diào)查中，企業(yè)高管往往都會(huì)承認(rèn)自己及其直線經(jīng)理并未對(duì)這些問(wèn)題給予足夠的重視。

 

　　對(duì)幾十家國(guó)際企業(yè)所做的調(diào)查顯示，高管面臨的障礙，包括眼光短淺、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、部門管理低效以及對(duì)HR角色的認(rèn)識(shí)不清。

 

　　如今的挑戰(zhàn)及人才管理的范疇

 

　　想要成功地管理人才，高管必須意識(shí)到：

 

　　人才戰(zhàn)略不能夠僅關(guān)注高績(jī)效者；

 

　　出于不同的原因，不同性別、不同年齡、不同國(guó)籍的人為同一家公司工作（且繼續(xù)留任）；HR需要具備更大的能力和更多的鼓勵(lì)來(lái)制定有效的措施。

 

　　只有如此，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心樹(shù)立其地位。

 

　　與日俱增的挑戰(zhàn)

 

　　三大外部因素——人口變化、全球化、知識(shí)型員工的增加——迫使企業(yè)更加重視人才。

 

　　然而，威脅不僅來(lái)自于外部，企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題加劇情況的惡化。

 

　　第一大挑戰(zhàn)——外因

 

　　發(fā)達(dá)國(guó)家正面臨著不斷遞減的出生率和不斷遞增的退休率，同時(shí)，新興市場(chǎng)卻出現(xiàn)過(guò)剩的年輕人才。

 

　　在諸如在中國(guó)、匈牙利、印度和馬來(lái)西亞的新興市場(chǎng)里，跨國(guó)公司的HR對(duì)調(diào)查人員說(shuō)道，工程和綜合管理崗位上的求職人員在適用性上參差不齊，最常見(jiàn)的問(wèn)題包括“英語(yǔ)水平差、令人懷疑的學(xué)歷和文化問(wèn)題——比如缺乏團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)、不愿發(fā)揮主動(dòng)性或承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。”

 

　　第二大挑戰(zhàn)——Y一代 & 下一代

 

　　Y一代，即80后，他們的價(jià)值觀深受互聯(lián)網(wǎng)、信息過(guò)載和過(guò)度關(guān)注的父母的影響。

 

　　HR專業(yè)人員指出，Y一代人要求工作更靈活、更有意義，渴望職業(yè)自由、薪酬更高，追求工作與生活更平衡。

 

　　他們把職業(yè)生涯分成一系列2-3年的小篇章，隨時(shí)做好跳槽的準(zhǔn)備，因此，若無(wú)法滿足其期望，公司就會(huì)面臨高流失率。

 

　　這正如一位HRD所說(shuō)：“千禧一代不愿意每周工作100個(gè)小時(shí)，他們想要有不同的選擇，他們目睹自己的父母為一家公司奉獻(xiàn)了一生卻終遭解雇。他們對(duì)拼命工作沒(méi)有絲毫興趣。

 

　　而現(xiàn)在，千禧一代之后還有Millennials......

 

　　現(xiàn)在在美國(guó)有個(gè)新詞叫做millennial，比Y一代更加年輕，他們的玩法與Y一代完全不一樣。

 

　　第三大挑戰(zhàn)——全球化

 

　　隨著企業(yè)拓張到新的國(guó)際市場(chǎng)，全球化也成為了一大挑戰(zhàn)。

 

　　想要在巴西、中國(guó)、印度、俄羅斯等國(guó)家收獲成功，企業(yè)必須有高管愿意且能夠駐海外工作。

 

　　此外，擁有國(guó)際視野的本土人才也必不可少，他們不僅熟悉當(dāng)?shù)厝说纳�意模式，也清楚�?dāng)?shù)叵�費(fèi)者（尤其是當(dāng)?shù)刂挟a(chǎn)階級(jí)）的需求。

 

　　第四大挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工

 

　　知識(shí)型員工是大多數(shù)企業(yè)中增長(zhǎng)速度最快的人才池，他們有著在自己需求和特性。

 

　　據(jù)估計(jì)，僅在1.37億美國(guó)就業(yè)人員里，就有4800萬(wàn)人屬于知識(shí)型員工，平均每家公司可多達(dá)10萬(wàn)人。

 

　　知識(shí)型員工的不同之處在于，他們比其他人創(chuàng)造多達(dá)3倍甚至更多的利潤(rùn)，且所需監(jiān)督極少。

 

　　然而，同行業(yè)中的知識(shí)密集型企業(yè)所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)也大相徑庭，這說(shuō)明有些企業(yè)很努力地從這種勞動(dòng)力中獲取價(jià)值。

 

　　最后，支持其工作的技術(shù)已經(jīng)創(chuàng)造出更快且更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)知識(shí)型員工的需求及其潛在影響力。

 

　　在施密特看來(lái)，在Google，他們更加Care智慧創(chuàng)作者（Smart Creative），他們之間有啥子區(qū)別呢？

 

　　內(nèi)部敵人

 

　　很大程度上，高管應(yīng)對(duì)其目前的人才問(wèn)題負(fù)責(zé)。

 

　　在對(duì)待人才方面，管理者采用的被動(dòng)反應(yīng)方式，比如，只有在新產(chǎn)品銷量突增時(shí)才開(kāi)始雇傭更多的銷售和營(yíng)銷員工。

 

　　“短期主義”使管理者疏于關(guān)注諸如發(fā)現(xiàn)人才和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等長(zhǎng)期問(wèn)題。

 

　　人力資源部門日益下降的影響力和人才對(duì)公司忠誠(chéng)度的缺乏，也成為問(wèn)題所在。

 

　　最近英國(guó)的一項(xiàng)薪資調(diào)查顯示，高級(jí)銷售、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和IT經(jīng)理的薪資比人力資源經(jīng)理高出50%。接受采訪的高管批評(píng)HR缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)。

 

　　正如一名HRD解釋道：“企業(yè)公安管不認(rèn)為我們擁有業(yè)務(wù)知識(shí)，所以無(wú)法提供有價(jià)值的觀點(diǎn)。我們按別人的要求做了許多事情，但他們并不把人力資源視為專業(yè)的。”

 

　　挑戰(zhàn)這么多，怎么做？

 

　　更清晰地思考人才管理

 

　　用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程是所有成功的人才戰(zhàn)略的核心。

 

　　人口狀況、全球化和知識(shí)型工作的特點(diǎn)將成為長(zhǎng)期挑戰(zhàn)，并進(jìn)一步支持我們的論點(diǎn)，即企業(yè)應(yīng)該把人力資源規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心，并讓高官們給予這些問(wèn)題以更多的精力。

 

　　關(guān)于人才戰(zhàn)爭(zhēng)的思考，我們已經(jīng)將其拓展到了人才戰(zhàn)略將產(chǎn)生更大影響的三大重要領(lǐng)域。

 

　　針對(duì)各層次的人才

 

　　尖端人才對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響一如既往，但如今更突出的一點(diǎn)是，由于知識(shí)型工作的擴(kuò)張，企業(yè)無(wú)法承受 忽視其他員工的貢獻(xiàn)所需付出的代價(jià)。

 

　　現(xiàn)在，應(yīng)正確強(qiáng)調(diào)B類員工的寶貴貢獻(xiàn)——這些有能力、有穩(wěn)定績(jī)效的員工是任何企業(yè)的主體。

 

　　英杰華保險(xiǎn)公司便實(shí)施了“關(guān)注重要的多數(shù)人”管理戰(zhàn)略，而非僅重視績(jī)效優(yōu)秀的員工。

 

　　關(guān)于社會(huì)資本的研究也強(qiáng)調(diào)了包容的重要性：頂尖人才只有在與各類員工的內(nèi)部工作網(wǎng)充滿活力時(shí)，才能發(fā)揮出高效作用。

 

　　如果此工作網(wǎng)缺失或者被抽離時(shí)，業(yè)績(jī)將會(huì)遭受損失。

 

　　生成多樣價(jià)值理念

 

　　十年前，我們注重傳遞一個(gè)有力的員工價(jià)值觀，即高管常常解釋的為何一個(gè)聰明、有精力、且有雄心的人更愿意為一家企業(yè)工作而非其它企業(yè)。

 

　　隨著人口狀況和其它趨勢(shì)的變化，成功的企業(yè)正調(diào)整其雇主品牌，以滿足擁有不同價(jià)值觀、不同理想、不同期望的各類細(xì)分群體。

 

　　有時(shí)，在這種分類還需更加細(xì)化，比如，歐洲和北美的Y一代生有著相似的生活方式和目標(biāo)，但正在亞洲或者南美的又有所不同了。

 

　　在吸引年輕人和老年人方面，英國(guó)零售商就屬于最開(kāi)明的雇主。Tesco明確地將其潛在的一線員工分成“應(yīng)屆畢業(yè)生、兼職生和畢業(yè)生”，并在其職業(yè)網(wǎng)站為各類群體設(shè)立專欄，分別從設(shè)計(jì)和語(yǔ)言上為各類群體提供不同的招聘資料。

 

　　強(qiáng)化人力資源部門

 

　　10年前，HR專家致力于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是在招聘、培訓(xùn)、薪酬和績(jī)效管理方面。

 

　　我們堅(jiān)信：人力資源應(yīng)該維持其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，并向公司管理人員提供可信的、積極的建議與支持。

 

　　只有人力資源部門才能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)化成詳細(xì)的人才戰(zhàn)略。

 

　　不幸的是，在過(guò)去的十年間，HR高管的信用度和影響力正在下降，人力資源部門也未能發(fā)揮出關(guān)鍵作用。

 

　　據(jù)調(diào)查顯示，58%的部門經(jīng)理認(rèn)為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略。

 

　　最后，HRD應(yīng)該掌握更深厚的業(yè)務(wù)知識(shí)。

 

　　比如在寶潔，大家希望一名有理想的HR經(jīng)理要么下到工廠工作，要么隨同大客戶經(jīng)理深入一線、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)單元實(shí)際情況，并獲取業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任。

 

　　在可口可樂(lè)公司，績(jī)優(yōu)的部門經(jīng)理會(huì)輪崗到人力資源部門認(rèn)知2-3年，從而培養(yǎng)HR的業(yè)務(wù)技能，使得該部門能更被業(yè)務(wù)單元信任。

 

　　總結(jié)

 

　　如今的人才管理需意識(shí)到：

 

　　1.由于日益變化的人口狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)和技術(shù)，企業(yè)應(yīng)將人才管理視為業(yè)務(wù)重點(diǎn)。

 

　　2.企業(yè)高管必須投入大量的時(shí)間來(lái)制定戰(zhàn)略以吸引人才、激勵(lì)人才、并留住人才。

 

　　3.如果企業(yè)的戰(zhàn)略能培育各個(gè)層面的人才，能制定多種員工價(jià)值主張來(lái)喜人和留住不同類型的員工，并強(qiáng)化人力資源部的作用和能力，那么，企業(yè)的戰(zhàn)略是成功的。