這不是一個(gè)新話題。早在1996年初，《財(cái)富》（Fortune）雜志就刊登過托馬斯·斯圖爾特（ThomasStewart）的文章，旗幟鮮明地提出應(yīng)該取消人力資源部門，其根本原因在于這個(gè)部門不能貢獻(xiàn)價(jià)值。近十年之后（2005年秋），另一家著名財(cái)經(jīng)雜志Fast Company的副主編基思·哈蒙德斯（Keith Hammonds）舊事重提，以辛辣嘲諷的語氣發(fā)表了在業(yè)內(nèi)引起軒然大波的文章“我們?yōu)槭裁春轍R”（Why We Hate HR）。他認(rèn)為：往好了說，人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡”（necessary evil），往壞了說，它就是一種“黑暗的官僚勢力”（darkbureaucratic force），“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力，阻礙建設(shè)性的變革”。恨HR者拍手稱快，將之奉為經(jīng)典。

HR從業(yè)人員則頗感委屈和不滿：公司不是總說“以人為本”嗎？為什么在實(shí)踐中我們感受不到相應(yīng)地位的提高，相反卻要受到各種攻擊和壓力呢？我們招誰惹誰了，竟然被“恨”，怎么會(huì)這樣嚴(yán)重呢？
 

讓我們先來看一下哈蒙德斯在文章中提到的恨HR四大理由：

第一，HR從業(yè)者不是企業(yè)中最優(yōu)秀的人（HR People aren’t the sharpest tacks in the box）。

他指出目前的現(xiàn)狀是，商學(xué)院畢業(yè)的年輕人的第一選擇不會(huì)是人力資源，以美國最頂尖的組織與人力資源院校密歇根大學(xué)的羅斯商學(xué)院（Ross School of Business）為例，2004年的畢業(yè)生只有1.2%進(jìn)入HR領(lǐng)域。

現(xiàn)在擁有一家咨詢公司的加羅德·馬科爾（Garold Markle）曾長時(shí)間擔(dān)任�？松�（Exxon）和殼牌海上（Shell Offshore）公司的人力資源經(jīng)理，他說：“HR界一般不會(huì)雇用太多有獨(dú)立思想的人……”。很多HR人員都是在公司主流體系中表現(xiàn)不佳的人，但是又沒差到要被開除的地步，所以把他們放到HR的位置上是相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的選擇。

還有一些人偶然地進(jìn)入了HR領(lǐng)域，他們有著非常好的動(dòng)機(jī)：我愿意和人打交道，也愿意幫助別人。按照資深人力資源經(jīng)理阿諾德·科納利克（Arnold Kanarick）的說法，這些人應(yīng)該去做“社會(huì)工作者”（Social Worker），“HR人員不是去做善人，而是要獲得最優(yōu)秀和最精明的人才，并提高公司的價(jià)值。”

美國人力資源管理協(xié)會(huì)（Society for Human Resource Management）所做的調(diào)查顯示，83%的HR從業(yè)者認(rèn)為人際溝通技巧是“成功的人力資源職業(yè)生涯”中必須的培訓(xùn)課程，71%的人認(rèn)為是相關(guān)法律，只有32%的人提到變革管理，戰(zhàn)略管理是31%，而財(cái)務(wù)管理只有2%。很多HR人都很聰明，但不是生意人，他們沒有戰(zhàn)略眼光，不了解公司大局。

安東尼·羅西（Anthony Rucci）經(jīng)常被學(xué)術(shù)界、咨詢界和人力資源領(lǐng)袖提及。他曾在多家公司的HR和戰(zhàn)略部門任職，現(xiàn)在是卡迪諾健康公司（Cardinal Health Inc.）的副總裁。羅西指出，“現(xiàn)在美國HR從業(yè)者最大的缺陷就是不具備生意頭腦（business acumen）。”他提出，優(yōu)秀的HR人員應(yīng)該能夠回答三方面的問題：首先，誰是你們公司的核心顧客？，“你最近跟他交談過嗎？”，“你知道他們所面臨的挑戰(zhàn)嗎？”，其次，誰是你們公司的競爭對(duì)手？“他們做得如何？”，最后，也是最重要的，我們是誰？“如何評(píng)估我們做得好與壞？”。

第二，HR追求效率，因?yàn)檫@容易些，而且容易衡量（HR pursues efficiency in lieu of value. Why? Because it’s easier—andeasier to measure）。

這其實(shí)在說HR人員不重結(jié)果，不關(guān)心是否為企業(yè)帶來價(jià)值。

密歇根大學(xué)的教授大衛(wèi)·烏里奇（Dave Ulrich）堪稱是20多年來HR界最知名的大師級(jí)人物，一直在推動(dòng)提升人力資源職能在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位。有一個(gè)大銀行的HR高級(jí)經(jīng)理對(duì)烏里奇說他們80%的雇員都上過至少40個(gè)小時(shí)的課，烏里奇說：“恭喜了！但這只是你做的事情，問題是，你應(yīng)該告訴我，你通過所做的事情想要傳遞的價(jià)值是什么。”只有當(dāng)價(jià)值增加時(shí)，做的事情才是有效的。而且按照烏里奇的意思，這種價(jià)值的增加并不僅僅針對(duì)雇員和直線經(jīng)理，也是針對(duì)投資者和顧客的。

哈蒙德斯分析說，HR重活動(dòng)不重效果的部分原因可能在于HR部門的效果難以測量。新雇人員的數(shù)量、績效評(píng)估完成率以及員工滿意度這些指標(biāo)很容易給出數(shù)字，但是其與公司業(yè)績之間的關(guān)系卻很難衡量。

第三，HR并不是為員工工作的（HRisn’t working for you）。

前面提到的加羅德·馬科爾這樣來解釋為什么每年都要進(jìn)行愚蠢的績效考核，公司“是為了對(duì)付雇員，而保護(hù)他們自己……如果你遭到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，你可以走向檔案，然后說，‘這兒呢，我記錄下了這個(gè)問題’。”

合益（Hay Group）公司的高級(jí)咨詢師馬克·羅威爾（Mark Royal）說，“HR的角色是公司資產(chǎn)的保護(hù)者，必須保證規(guī)章制度的運(yùn)行，這導(dǎo)致了一種緊張對(duì)立情緒。你要經(jīng)常說‘不’，扮演一個(gè)壞警察。其實(shí)，你應(yīng)該跳出這個(gè)狀態(tài)，尋求更廣泛的可能性，采取一種更加開發(fā)的方式……”然而，人力資源從業(yè)者并不是這樣做的，相反地，在面對(duì)異質(zhì)化和復(fù)雜的雇員群體時(shí)，他們卻在追求標(biāo)準(zhǔn)化和同一化。比如，人力資源部門只會(huì)根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來制定薪酬，職能對(duì)職能、職位對(duì)職位地向競爭對(duì)手看齊，沒有靈活性。

第四，HR得不到好位置的辦公室（Thecorner office doesn’t get HR, and vice versa）。

也就是說HR部門并沒有得到企業(yè)的重視。HR部門所說的，高層能夠聽進(jìn)去嗎？可能不會(huì)。烏里奇說：“我真地為HR人員感到悲哀。高層往往只是想讓他們計(jì)劃公司的野餐會(huì)，或者應(yīng)對(duì)工會(huì)；而當(dāng)HR想要變得戰(zhàn)略性時(shí)，他們就會(huì)被拒絕。”

在1990年時(shí)，就有英國學(xué)者開始研究號(hào)稱自己重視人力資本的公司具體是如何表現(xiàn)的，其中包括惠普和花旗銀行在英國的分支機(jī)構(gòu)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些公司在強(qiáng)調(diào)“軟”的方面，比如培訓(xùn)、開發(fā)和承諾，但是，不可避免的，根本性的原則卻一直是提高財(cái)務(wù)表現(xiàn)這一“硬”的方面。作為這一研究的參與者之一，倫敦商學(xué)院的琳達(dá)·戈蘭頓（Lynda Gratton）認(rèn)為，“現(xiàn)實(shí)應(yīng)該是軟與硬的結(jié)合”

同時(shí)，經(jīng)濟(jì)的自然選擇規(guī)律也對(duì)HR適用。翰威特（Hewitt）在2005年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，大概94%的大企業(yè)至少將一項(xiàng)人力資源活動(dòng)進(jìn)行了外包，而到2008年，很多的活動(dòng)都將被外包出去，包括學(xué)習(xí)與開發(fā)、薪酬發(fā)放、招聘、健康與福利等。也就是說，幾乎每項(xiàng)人力資源活動(dòng)都會(huì)被外包給第三方機(jī)構(gòu)。一些HR人士對(duì)此表示樂觀，認(rèn)為行政性事物的外包會(huì)使得從業(yè)者將重點(diǎn)放在更重要的事情上，那就是，成為公司的戰(zhàn)略伙伴（strategic partners）�？蓡栴}在于這并不是目前的HR人員所擅長的。人力資源協(xié)會(huì)（HumanResource Institute）的執(zhí)行主任杰伊·詹姆羅格（Jay Jamrog）認(rèn)為現(xiàn)在的HR的狀態(tài)是“卡住了（Stuck）：你很聰明，你知道現(xiàn)在所做的工作并不能維持十年，但你就是無法取得突破。”
 

這就是哈蒙德斯的“恨”，簡而言之，HR水平不高、績效不明、立場不對(duì)且不受重視。文章不能說沒有道理，但可惜的是，作者有些認(rèn)識(shí)過于主觀，一些論證也比較生硬。比如，哈蒙德斯引用了合益（Hay Group）咨詢公司在2005年的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果來支持自己的觀點(diǎn)：只有40%的被調(diào)查者認(rèn)為自己的公司能夠留住高質(zhì)量的員工，只有41%的人同意績效評(píng)估是公平的，只有58%的人感覺對(duì)于自己的工作培訓(xùn)是好的，絕大多數(shù)人都說自己沒有什么進(jìn)步的機(jī)會(huì)，而只有不到一半的中基層員工認(rèn)為公司真地關(guān)心自己的福利。這足以成為“恨”HR的理由嗎？我們不知道對(duì)其他部門的調(diào)查結(jié)果，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)部、IT部、行政部、辦公室這樣的輔助部門大家的滿意度如何。我們也不知道對(duì)于HR部門而言這些數(shù)據(jù)多少算是合適。有一點(diǎn)可以肯定，并非滿意度越高，績效就越高，這一點(diǎn)在學(xué)術(shù)界已經(jīng)得到證明。以企業(yè)這樣的復(fù)雜系統(tǒng)來看，尤其對(duì)于HR這樣涉及多重利益關(guān)系的職能而言，讓所有的人都滿意是不現(xiàn)實(shí)的。50%左右的滿意度確實(shí)不高，但多高合適是一個(gè)需要檢驗(yàn)的學(xué)術(shù)課題，作為對(duì)HR進(jìn)行“討伐”的論據(jù)卻顯得有些倉促了。

再比如，對(duì)于企業(yè)為何要進(jìn)行績效考核的原因，如果只是如作者所說，那就把這個(gè)問題看得過于簡單了。績效考核的監(jiān)控功能、激勵(lì)功能和人員規(guī)劃功能等都是這一制度雖然遭受各種質(zhì)疑，但仍然長盛不衰的原因所在。還有，對(duì)于HR績效的測量難題確實(shí)是人力資源領(lǐng)域的前沿問題之一，不過已經(jīng)有了很多的研究成果，比如馬克·胡瑟里德（Mark Huselid）和約翰·迪勒瑞（John Delery）都在這方面有很好的論述，并且對(duì)于這一領(lǐng)域的研究一直在不斷地發(fā)展。顯然，對(duì)于人力資源的理論和實(shí)踐，哈蒙德斯都有可以進(jìn)一步深入認(rèn)識(shí)的空間。

另外，文章中所批評(píng)的HR制定薪酬等政策制度的問題，不能擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略伙伴角色的問題，面臨外包的問題等，這些是人力資源部門能夠自主的嗎？如果哈蒙德斯真地這么認(rèn)為，顯然是低估了高層領(lǐng)導(dǎo)和外部環(huán)境的力量。事實(shí)上，仔細(xì)看來，“恨”這個(gè)字用得有些嘩眾取寵，應(yīng)該只是作者為吸引眼球而進(jìn)行的文字游戲，他想迎合的是那些早已經(jīng)“恨”HR的人。不過，哈蒙德斯想做的并不止于此，雖然具有破壞性，但他的文章同樣也具有建設(shè)性。他力圖描繪HR的現(xiàn)狀，在文章中不時(shí)表達(dá)著對(duì)HR的同情，對(duì)HR的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并且也舉了一些優(yōu)秀HR實(shí)踐的例子。

本文的目的不是為了批判哈蒙德斯，相反，正確認(rèn)識(shí)哈蒙德斯這篇文章的積極意義，明確HR的不足與局限，并由此認(rèn)真分析HR的處境與發(fā)展是本文寫作的初衷。

其實(shí)說到“恨”，中國的人力資源從業(yè)者們的處境也許更加糟糕。2006年在網(wǎng)絡(luò)上的熱門帖子“中國的HR，你們集體陽痿了吧”，傾瀉了對(duì)于HR的種種怨氣，與之相關(guān)的帖子不計(jì)其數(shù)，基本上來自非人力資源部門的基層員工，矛頭直指HR的方方面面。在這些評(píng)價(jià)中，中國HR的形象或者是狐假虎威，欺軟怕硬，或者是惡霸土匪，作威作福，或者是小人得志，趾高氣揚(yáng)，或者是無能鼠輩，庸碌無為。如此情緒化的言辭雖然同樣過于主觀，并且更加激烈，但卻反映出一個(gè)不得不引起關(guān)注的現(xiàn)狀：國內(nèi)的HR也正在受到廣泛質(zhì)疑
 

總結(jié)起來，無論是國外還是國內(nèi)，對(duì)于HR的負(fù)面聲音可以說主要集中于兩個(gè)方面的缺失：其一，HR部門的地位缺失，其二，HR人員的素質(zhì)缺失，這也是目前HR所面臨的兩大困境。

要全面理解這種地位的缺失，我們需要分別探討與HR部門有關(guān)的行為主體對(duì)于這個(gè)部門的認(rèn)知：

不是說人力資源具有最大的價(jià)值嗎？市場上關(guān)于人力資源的書不是最暢銷嗎？有關(guān)人力資源的理念和工具不是最多、最豐富嗎？HR這么火，順其自然的不應(yīng)該是我們HR部門火嗎？為什么現(xiàn)狀并非如此呢？其實(shí)，HR人員自己所感知的缺失充其量是一種心理落差，只要擺正心態(tài)，正確認(rèn)識(shí)自己的職責(zé)，就可以化解這種落差。

的確，人才是最重要的資源，這已經(jīng)達(dá)成某種程度的共識(shí)。人力資源工作很重要，這也毫無疑問。問題的關(guān)鍵在于，人力資源管理工作的執(zhí)行者并不僅僅是HR部門。從工作分析、人力資源規(guī)劃到招募、考核、與勞工關(guān)系，企業(yè)的各部門都要參與其中，而在選、育、用、留人才的各個(gè)環(huán)節(jié)，起關(guān)鍵作用的是各非HR部門自身。各部門主管比人力資源部更有能力也更有動(dòng)力了解員工和激勵(lì)員工，只有掌握崗位職責(zé)、面試甄選、培訓(xùn)開發(fā)、考核、溝通等人力資源管理方法，才能提升本部門的績效。

從根本上說，管理的核心就是對(duì)人的管理，各級(jí)各類管理者都是人力資源管理的執(zhí)行者。這樣看來，HR的“火”其實(shí)也就是管理的“火”，是現(xiàn)今社會(huì)對(duì)于企業(yè)管理愈加重視的基本表現(xiàn)。HR從業(yè)者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人力資源管理熱并不必然等同于人力資源部門熱，也就大可不必產(chǎn)生心理落差。實(shí)際上，下面兩個(gè)行為主體的感覺，才是HR部門地位缺失的真正表現(xiàn)。

立場問題恐怕是HR遭人“恨”的最根本原因。站在雇主角度管理員工，而自己本身就是員工，這是一個(gè)多么諷刺的職位，所帶來的問題筆者稱之為“職格”分裂，這是受夾板氣的HR獨(dú)有的專業(yè)病。接受面試進(jìn)入企業(yè)的第二天就去面試別人，艱難完成裁員任務(wù)的第二天就被裁掉，這樣的例子在HR界屢見不鮮，沒有高超的技巧很難自然地扮演兩種截然相反的角色，沒有堅(jiān)強(qiáng)的神經(jīng)恐怕也很難生存。很多人并不理解像HR這樣的職能部門，承載著勞資雙方的利益和怨言、希望與背叛，上下左右，調(diào)和圓融是怎樣的艱難。因?yàn)樗麄儾皇荋R人。

這是一個(gè)注定不會(huì)讓所有人滿意，但又是所有人都需要的矛盾部門。

轉(zhuǎn)型的中國，勞資關(guān)系成為新課題，各種相關(guān)法律法規(guī)并不健全，正因如此，勞資問題顯得尤為突出。很多情況下，員工們對(duì)于企業(yè)的不滿集中在HR部門，怒聲喝斥或破口大罵，他們需要一個(gè)發(fā)泄的靶子，而最好的靶子只有HR，尤其當(dāng)HR人員的能力和態(tài)度不佳時(shí)，這樣的發(fā)泄更加具有合法性，煽動(dòng)人們恨HR變得異常容易。

員工的不滿與批判讓HR人感到無奈和委屈，但人力資源從業(yè)者必須認(rèn)識(shí)到，在員工心目中的這一地位缺失是先天的，是你從事這一職業(yè)起就要承受的。還要認(rèn)識(shí)到，你的身份就是一名普通的員工，不要把自己放在員工的對(duì)立面，得罪雇主固然威脅飯碗，而保護(hù)員工也就是保護(hù)你自己。要盡可能力促企業(yè)建立完善各種相關(guān)制度，確保勞資雙方共同利益的實(shí)現(xiàn)，這雖然困難，卻絕非不可能。

這是哈蒙德斯重點(diǎn)論述的內(nèi)容：高層不會(huì)與HR討論戰(zhàn)略性問題，很多企業(yè)都在將HR活動(dòng)外包。對(duì)于HR與組織的戰(zhàn)略脫節(jié)，倫敦商學(xué)院的琳達(dá)·戈蘭頓認(rèn)為其中的一個(gè)原因就是：“組織的戰(zhàn)略變化得太快了，而像薪酬戰(zhàn)略或福利這樣的人力資源政策往往疲于追趕。”于是，HR不再考慮戰(zhàn)略問題，而是轉(zhuǎn)向制度與文化的建設(shè)。這確實(shí)是一條很好的理由，但似乎并不是事情的全部。

首先，當(dāng)今世界環(huán)境動(dòng)蕩，企業(yè)競爭激烈，戰(zhàn)略調(diào)整在所難免，但并非所有企業(yè)的戰(zhàn)略都是經(jīng)常在變化。我們雖然不知道具體的比例數(shù)字，但可以肯定的是，有相當(dāng)比例的企業(yè)戰(zhàn)略可以較長時(shí)間的穩(wěn)定，即使發(fā)生變動(dòng)，也不至于出現(xiàn)人力資源政策的大幅度調(diào)整。

其次，對(duì)于像IT、通訊等行業(yè)，組織的戰(zhàn)略調(diào)整往往幅度巨大，會(huì)發(fā)生像戈蘭頓描述的現(xiàn)象，但這一沖擊并不僅僅針對(duì)人力資源部門，企業(yè)的各個(gè)職能都會(huì)受到不同程度的影響。單單讓HR承擔(dān)“罵名”似乎有失公允。

再次，就算是人力資源部門受到的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的影響最大，甚至受打擊到不再主動(dòng)參與戰(zhàn)略問題，難道這就是組織讓HR只負(fù)責(zé)野餐會(huì)等事務(wù)性工作的理由？從某種意義上說，正是由于HR沒有深入到戰(zhàn)略層面，才會(huì)發(fā)生人力資源政策跟不上戰(zhàn)略變化的現(xiàn)象。

所以，問題的根本在于，絕大多數(shù)企業(yè)高層對(duì)于人的重要性的認(rèn)識(shí)仍然停留在初級(jí)階段，尤其將基層員工還只是視為工具，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的理解和尊重。比如，前些年西方流行的BPR（業(yè)務(wù)流程重組），看起來轟轟烈烈，但在對(duì)流程進(jìn)行再造的同時(shí)，忽略了流程的載體——人是有生命的，于是更加轟轟烈烈的是企業(yè)的罷工潮，以至于BPR的始祖哈默、錢皮和達(dá)文波特分別跑出來道歉，哈默本人對(duì)于自己成為“裁員”的代名詞非常介意，多次表示他的本意不是這樣的，是企業(yè)在運(yùn)行中扭曲了他的初衷。

我們可以理解HR為什么被指責(zé)了，因?yàn)槠髽I(yè)需要一個(gè)替罪羊�；羯�實(shí)驗(yàn)過去這么多年了，這樣的事情還在真切地發(fā)生著，而且只要?jiǎng)谫Y雙方的不對(duì)等存在，沒有遠(yuǎn)見的企業(yè)就還會(huì)讓這種現(xiàn)象繼續(xù)下去。HR地位的這一缺失是企業(yè)高層人為造成的，不是不可改變的。

至于HR活動(dòng)的外包，這應(yīng)該是最正常不過的經(jīng)營策略。Yankee Group的調(diào)查報(bào)告顯示，全球人力資源外包市場的年復(fù)合增長率在12%以上，到2008年，全球人力資源外包市場的規(guī)模將達(dá)到800億美金。哈蒙德斯引用的數(shù)據(jù)也表明HR外包將是企業(yè)發(fā)展的趨勢。但，又有什么不可以外包呢？營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、IT、公關(guān)、設(shè)計(jì)、研發(fā)等等，可以說沒有不能外包的活動(dòng)�，F(xiàn)在有些網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的組織，核心企業(yè)只有兩三個(gè)人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，連很多基本的管理職能都省了。即使如此，HR還是有工作要做，總要有人設(shè)計(jì)和控制利潤的分配，總要有人對(duì)各個(gè)單位進(jìn)行考核，總要有人對(duì)合作伙伴進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，總要有人對(duì)職責(zé)權(quán)限進(jìn)行劃分和說明�？梢�，有人的地方就需要HR，HR從業(yè)者根本不必為企業(yè)外包自己部門的活動(dòng)而感到自卑。

琳達(dá)·戈蘭頓在分析HR與組織戰(zhàn)略脫節(jié)時(shí)，指出的另外一個(gè)原因就是“很多HR人員沒有對(duì)于未來的觀點(diǎn)，不了解組織將要如何變化。” 哈蒙德斯引用的美國人力資源管理協(xié)會(huì)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，人力資源從業(yè)者大多是重技能，輕戰(zhàn)略的。他甚至明確提出，某商學(xué)院的畢業(yè)生只有1.2%選擇HR，可見HR從業(yè)者水平不高，并將之作為“恨”HR的第一大理由。國內(nèi)中人網(wǎng)最近的一項(xiàng)調(diào)查表明，從事HR的工作者中，大專學(xué)歷占36.2%，本科占55.9%，碩士只占5.2%，博士僅僅有0.1%。問題好像很嚴(yán)重。

其實(shí)，僅看這些數(shù)據(jù)，是無法斷言HR人員素質(zhì)不高的。第一，通常人力資源人員占企業(yè)總?cè)藬?shù)的比例在1%-2%，這樣看來，1.2%的商學(xué)院畢業(yè)生進(jìn)入HR是正常的，而從筆者在國內(nèi)的商科畢業(yè)生中所進(jìn)行的非正式調(diào)查來看，這一數(shù)字應(yīng)該要更高一些；第二，碩士、博士生比本科生和專科生的素質(zhì)高這一說法本身就存在很大爭議，有明顯的學(xué)歷歧視問題。這樣分析后，是不是可以推翻哈蒙德斯的觀點(diǎn)呢？不是的，哈蒙德斯的論據(jù)雖不充分，但論點(diǎn)卻是值得思考的。因?yàn)�，問題確實(shí)很嚴(yán)重。

我們來看一看數(shù)字沒有揭示出的國內(nèi)HR人員的構(gòu)成：第一部分，人力資源概念普及后，各企業(yè)開始組建人力資源部門，此時(shí)的HR從業(yè)人員大都來自行政、后勤部門，這是HR領(lǐng)域最初的主力。第二部分，很多傳統(tǒng)大型企業(yè)和迅速成長起來的民營企業(yè)，由于沒有建立大“H”體系，一些技術(shù)骨干轉(zhuǎn)向管理崗位，他們中的很多人都來到HR部門，甚至擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位。第三部分，由于早期的人力資源部門給人的感覺只是做些簡單的輔助工作，似乎難度不大，輕閑穩(wěn)定，而且還是“管人”的，很多企業(yè)的“關(guān)系戶”，比如領(lǐng)導(dǎo)的親屬、員工的子女、客戶的朋友等等會(huì)在公司政治的安排下進(jìn)入HR部門。甚至有這樣的說法：選擇HR的有三種人，一種是什么都不能做的，一種是什么都做不成的，還有一種是什么都不想做的。這種說法過于刻薄激烈，畢竟前面提到的這三部分中的很多人憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)、敏銳的觀察和刻苦的學(xué)習(xí)成長為優(yōu)秀的HR人員。但必須承認(rèn)，絕大多數(shù)人確實(shí)缺乏HR的專業(yè)知識(shí)和眼光，沒有辦法為企業(yè)和雇員提供專業(yè)的服務(wù)，更不要說站在戰(zhàn)略的高度思考企業(yè)的發(fā)展，這嚴(yán)重地削弱了HR人員在企業(yè)中的地位。

第四部分，是最近一些年才開始的，越來越多受過科班教育的大學(xué)畢業(yè)生選擇HR作為自己的職業(yè)，從這個(gè)角度看，55.9%的本科生這一數(shù)字恰恰說明了這些年HR領(lǐng)域的人員素質(zhì)在提高。這些人有著豐富的HR知識(shí)，但由于種種限制，大多還沒有形成戰(zhàn)略性地審視自己的工作和公司的未來的職業(yè)素養(yǎng)。培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略眼光，主動(dòng)思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題，同時(shí)進(jìn)一步完善自己的知識(shí)是這些HR新生代們迫切需要著手做的事情。這里所說的知識(shí)不僅僅指HR的知識(shí)�，F(xiàn)代教育的一個(gè)很大問題在于專業(yè)分得太細(xì)，而HR人員卻必須是一個(gè)通才，除了掌握HR的理念、方法和工具外，還要了解行業(yè)的、產(chǎn)品的、財(cái)務(wù)的、戰(zhàn)略的、法律的等方方面面的知識(shí)。僅僅對(duì)于HR了解絕對(duì)不能保證自己成為一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者。

能力的不足只是HR素質(zhì)缺失的一個(gè)方面，另外一個(gè)很重要的方面，也是目前HR最被詬病的方面就是少數(shù)HR人員面對(duì)員工時(shí)的態(tài)度問題。想一想自己在飯店、超市、銀行這樣的服務(wù)機(jī)構(gòu)見到工作人員的臭臉時(shí)自己的心情吧，HR人員應(yīng)該明白自己為什么會(huì)被“恨”了。服務(wù)職能是人力資源部門的重要職能，不要總是認(rèn)為自己大權(quán)在握，可以生殺予奪，對(duì)員工愛搭不理甚至呼來喝去。要意識(shí)到自己處在一個(gè)敏感的部門，你個(gè)人的非職業(yè)化行為可能會(huì)破壞整個(gè)企業(yè)的形象，甚至整個(gè)人力資源職業(yè)的形象。彌補(bǔ)這一缺失并不難，而擺正位置是改變態(tài)度的第一步。

這是一個(gè)對(duì)人的素質(zhì)要求極高的職位，沒有緊迫感的HR必將被淘汰。

部門地位的缺失與人員素質(zhì)的缺失相互聯(lián)接，彼此影響，很可能形成一個(gè)企業(yè)的惡性循環(huán)。由于企業(yè)對(duì)于HR部門的忽視，HR人員感覺不到尊重，很多優(yōu)秀的人力資源人員可能會(huì)考慮離開。中人網(wǎng)最近的調(diào)查結(jié)果顯示：21.3%的人認(rèn)為企業(yè)不太重視HR，他們只是“出氣筒”的角色，HR工作就是簡單的事務(wù)執(zhí)行；47.7%的人感覺企業(yè)對(duì)HR的重視程度一般，他們認(rèn)為自己是企業(yè)的“救火隊(duì)員”；25.8%的人認(rèn)為企業(yè)比較重視HR，僅有5.2%的人認(rèn)為被企業(yè)非常重視。與之相關(guān)的另外一個(gè)數(shù)據(jù)是，有大約59.1％的HR人員有近期跳槽的打算。

由于企業(yè)不讓HR參與戰(zhàn)略討論與制定，HR會(huì)逐漸習(xí)慣自己的角色定位，在戰(zhàn)略活動(dòng)中越來越被動(dòng)，最終喪失戰(zhàn)略思考的能力。而因?yàn)镠R戰(zhàn)略眼光不夠，不進(jìn)行主動(dòng)的戰(zhàn)略思考，企業(yè)自然也不會(huì)再與HR建立戰(zhàn)略關(guān)系。HR與企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)狀態(tài)在這種惡性循環(huán)中愈加穩(wěn)定，形成了人們對(duì)于HR的刻板印象。

HR人員的能力和態(tài)度的不佳也會(huì)成為受攻擊的理由，加重人們對(duì)于這個(gè)部門的不良印象，從而形成該部門的地位缺失，引起HR對(duì)于自己工作的不認(rèn)同。這又會(huì)反過來導(dǎo)致高水平的HR離開這一崗位，而留下的人也可能喪失改進(jìn)自身能力和態(tài)度的激情，于是加深了HR人員的素質(zhì)缺失。這又是一個(gè)惡性的循環(huán)。

如何打破惡性循環(huán)？HR沒有希望了嗎？
 

無數(shù)的文章都在描述和分析著HR的新角色：員工關(guān)系專家、組織變革的代言人、管理專家和企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴等等，不一而足，這就是HR的前景。然而，這些論據(jù)充分、論點(diǎn)有力的論證好像只是HR學(xué)者與從業(yè)人員自娛自樂的說法，沒有引起廣泛的認(rèn)可與重視。多說無益，是需要具體行動(dòng)的時(shí)候了。哈蒙德斯本人在文章的最后舉了相關(guān)的例子，雅虎、卡迪諾健康公司，寶潔公司、通用電氣等公司的HR都和公司戰(zhàn)略建立了緊密聯(lián)系，并取得了很好的公司業(yè)績。其要訣正在于公司對(duì)于HR的重視和優(yōu)秀的HR人才的共同作用。比如雅虎的莉比·沙泰因（Libby Sartain），曾有著13年在西南航空公司的人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)，其超強(qiáng)的工作能力得到了雅虎高層的認(rèn)可，賦予她很大的權(quán)力。作為HR負(fù)責(zé)人的她在雅虎參與戰(zhàn)略活動(dòng)已經(jīng)是一種制度，并將HR部門塑造成為高層和員工都認(rèn)可的高效部門。

在國內(nèi)，也不乏HR參與戰(zhàn)略的例子。比如，在TCL，李東升直接管理的唯一部門就是人力資源部，HR總監(jiān)直接對(duì)李東升負(fù)責(zé)，從而更好地配合了集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展路線。其實(shí)，一些知識(shí)型企業(yè)已經(jīng)在這方面走在了前面。

然而，這類有遠(yuǎn)見的企業(yè)畢竟還是少數(shù)。一般而言，企業(yè)高層的自我覺醒需要三個(gè)步驟：

第一步，認(rèn)識(shí)到人的價(jià)值，不僅僅是高級(jí)核心人才的價(jià)值，也包括基層員工的價(jià)值。需要指出，從十幾年前人力資源管理概念傳到中國，人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆�資源管理的理念已經(jīng)形成，中國企業(yè)管理有了革命性的變化，人的價(jià)值被重新認(rèn)識(shí)，人本主義思想逐漸被認(rèn)可，這已經(jīng)是很大的進(jìn)步。但從企業(yè)實(shí)際操作來看，很多人力資源部門還只是原來的那個(gè)人事處或勞資科，其原因在很大程度上與宏觀勞動(dòng)力市場有關(guān)。目前，中國的勞動(dòng)力市場現(xiàn)狀幾乎近于無限供給，加之大學(xué)急劇擴(kuò)招，高素質(zhì)人才也越來越多，供大于求，企業(yè)無需費(fèi)力就可以得到想要的人才，就算有人離職也會(huì)很快有合格人才補(bǔ)充進(jìn)來，在HR職能的培育上自然也有所懈怠。但這仍然是一種短期行為，長期來看，高層次優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)是短缺的，而基層員工更是企業(yè)的基石。關(guān)于這方面意義的論述已經(jīng)很多了，本文不再贅述。

第二步，認(rèn)識(shí)到HR部門在選、用、育、留人才方面的作用。這是人力資源管理的基礎(chǔ)職能，招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬與福利、檔案管理等踏踏實(shí)實(shí)的工作雖然瑣碎，但卻是HR被人認(rèn)可的關(guān)鍵一步。至于人力資源管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系，早在1994年，著名學(xué)者胡瑟里德（Huselid）就通過嚴(yán)格的學(xué)術(shù)研究，得出結(jié)論，人力資源管理超過平均水平1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè)，其績效會(huì)超過平均水平5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。

在這一過程中，不能只要求HR去了解企業(yè)各個(gè)部門的運(yùn)作特點(diǎn)，同時(shí)，企業(yè)高層也應(yīng)該要求各個(gè)部門加深對(duì)于HR部門的認(rèn)識(shí)，避免不必要的誤會(huì)和口角，這是提高HR部門地位非常重要的環(huán)節(jié)。比如，太多的職能部門一旦缺人時(shí)會(huì)跟HR說，希望在什么什么時(shí)間人員配置到位，如果超過這個(gè)時(shí)間職能部門就會(huì)對(duì)HR怒目相視，其實(shí)這很可能是由于這些職能部門并不了解HR流程的運(yùn)作規(guī)律導(dǎo)致的。

第三步，認(rèn)識(shí)到HR的戰(zhàn)略性地位。明確了人的戰(zhàn)略價(jià)值，明確了HR在“人”這一戰(zhàn)略要素管理中的重要作用，企業(yè)高層才有可能把更為戰(zhàn)略性的活動(dòng)交給HR，提升HR的戰(zhàn)略地位。

HR必須同時(shí)出色地完成基本服務(wù)與戰(zhàn)略服務(wù)，才能滿足企業(yè)高層和基層對(duì)于這一職能的要求，可想而知，這為HR人員的素質(zhì)提出了很高的要求，也是打破惡性循環(huán)、建立良性循環(huán)的必要保證。

很多HR從業(yè)者都對(duì)企業(yè)HR活動(dòng)的外包趨勢頗為焦慮，擔(dān)心自己的飯碗不保，其實(shí)只要自身的素質(zhì)過硬就大可不必有此擔(dān)憂。我們可以從如下幾個(gè)角度分析外包：

首先，短期看，HR外包在中國面臨瓶頸。由于目前整個(gè)中國的商業(yè)誠信體系沒有建立，絕大多數(shù)企業(yè)不可能放心地將很敏感的HR業(yè)務(wù)大范圍外包，尤其對(duì)于重要的企業(yè)數(shù)據(jù)和管理職能仍然會(huì)牢牢地抓在企業(yè)自身手中。而相對(duì)于國外，我國的人力成本很低，企業(yè)完全沒有必要也不可能拋開HR部門。

其次，即便是HR外包在可預(yù)見的未來成為必然，本文也曾指出HR活動(dòng)總有人要做�，F(xiàn)在還沒有證據(jù)表明，HR業(yè)務(wù)外包就一定會(huì)帶來HR部門人員的減少。

再次，HR的職能基本是穩(wěn)定的，就算某個(gè)企業(yè)內(nèi)部不需要那么多人，伙伴企業(yè)也會(huì)需要人，尤其是龐大的第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)還會(huì)需要更多的HR人員，從這個(gè)角度上看，隨著全球經(jīng)濟(jì)的逐步提升，對(duì)于HR從業(yè)者的需求不是減少了，而是增加了。這必將是一個(gè)充滿前景的職業(yè)！

當(dāng)然，與之相關(guān)的，對(duì)于HR人員的要求也將更高。這對(duì)HR人才的培養(yǎng)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。除了人才在企業(yè)幫助下的自我發(fā)展，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)于技能方面的短期培訓(xùn)，更為重要的是商科院校要培養(yǎng)出一大批同時(shí)具有戰(zhàn)略眼光和HR技能的高素質(zhì)后備人才，能夠同時(shí)具備心理學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)和社會(huì)學(xué)的基本知識(shí)，能夠同時(shí)站在企業(yè)和雇員的角度思考問題。西方的HR人員傳統(tǒng)上大多出身工業(yè)（組織）心理學(xué)（I/OP）或勞動(dòng)關(guān)系學(xué)（ILR），偏重微觀方法和技能，知識(shí)結(jié)構(gòu)上就有先天的欠缺；中國的新生代HR大多出身于商學(xué)院，而中國的商學(xué)院目前的問題在于大多只重視管理學(xué)各職能的教育，其視角往往也是企業(yè)的而非基層員工的，這對(duì)于培養(yǎng)通才的HR也是不利的。

現(xiàn)在美國最有影響的HR教育項(xiàng)目，如明尼蘇達(dá)大學(xué)的卡爾松學(xué)院、伊利諾伊大學(xué)（UIUC）的商學(xué)院、康奈爾大學(xué)的工業(yè)與勞動(dòng)關(guān)系學(xué)院等，無不是綜合心理學(xué)、管理學(xué)、勞動(dòng)關(guān)系、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)保障等各種學(xué)科，為學(xué)生成為優(yōu)秀的人力資源從業(yè)者奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。長遠(yuǎn)來看，學(xué)科齊全的國內(nèi)HR教育將是提升中國HR素質(zhì)，建立和維持良性循環(huán)的重要力量。目前，在國內(nèi)，只有中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院等極少數(shù)的學(xué)府可以提供滿足這一要求的HR項(xiàng)目，這與國外的管理教育實(shí)踐有較大的差距，與國內(nèi)的HR隊(duì)伍現(xiàn)狀對(duì)于人力資源后備人才的需求也有很大的距離。可以說，HR教育在中國還有著廣闊的發(fā)展空間。