對于企業(yè)而言，一個(gè)誘人的設(shè)想是：如果能夠轉(zhuǎn)型為平臺，讓資源自動地匹配用戶需求，這將產(chǎn)生多么大的經(jīng)濟(jì)效益？
然而，資源是零散的，用戶需求是復(fù)雜的，如何將資源組合成解決方案以滿足用戶需求？這一過程中，人力資源顯然是最重要的資源，是其他所有資源流轉(zhuǎn)的中心。發(fā)現(xiàn)需求，組織資源去實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而獲得市場的豐厚回報(bào)，這看上去動力十足。
但是，難題在于，企業(yè)絕大多數(shù)是科層組織，只有頂層是“企業(yè)家”，而其他人只是“打工者”。所以，一個(gè)科層制里，企業(yè)家用流程、KPI來劃定責(zé)任，輔以領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化來駕馭整個(gè)組織。打工者們則瞄準(zhǔn)自己的有限責(zé)任，打卡上班，拿錢走人，他們激勵(lì)有限，自然不對市場的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。
于是，又一個(gè)誘人的設(shè)想產(chǎn)生了——如果能夠讓員工都面對市場壓力，獲得市場化的強(qiáng)激勵(lì)，豈不是能夠讓人人都成為自己的CEO？豈不是可以讓企業(yè)變成一個(gè)開放平臺，徹底盤活平臺兩端的用戶需求與各類資源？
內(nèi)部并聯(lián)的春天
如何讓員工感受到市場的壓力，一直是老板和管理學(xué)者們思考的問題，在這方面也有不少實(shí)踐。例如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，就是通過一套簡化的會計(jì)系統(tǒng)，讓內(nèi)部鏈條各環(huán)節(jié)之間進(jìn)行交易。這種交易變得相對清晰，盡量讓每個(gè)人都能算清楚賬。
海爾曾經(jīng)在1998年就開始設(shè)想將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，并做出了一種“市場鏈”模式，在流程再造的基礎(chǔ)上，讓上下游用SST的原則進(jìn)行交易，上下游之間如果要交接流程，要么是上游向下游索償（S），要么是下游向上游索賠（S），如果既不索償也不索賠，就要跳閘（T），說清楚了問題才能往下走。這在當(dāng)時(shí)的確對于海爾的發(fā)展起到了一定的作用，這個(gè)案例也因此進(jìn)入了哈佛商學(xué)院的教學(xué)案例庫。
基于串聯(lián)邏輯設(shè)計(jì)的內(nèi)部市場制，實(shí)際上是讓下游充當(dāng)最苛刻的考核者，這沿襲了“下道工序就是顧客”的質(zhì)量管理理念，并用市場機(jī)制來進(jìn)行固化。但是，這樣的模式有個(gè)天然瑕疵——內(nèi)部定價(jià)無法精準(zhǔn)。
由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服務(wù)有問題，也不可能被淘汰；同樣，由于上游也不可能去尋找其他的買家，下游出價(jià)即使過低，也不可能被拒絕。這樣一來，雙方自然就都沒有市場的壓力。
稻盛和夫先生對于定價(jià)的解法是強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該信仰稻盛哲學(xué)，變成敬天愛人的圣人和賢人，一方面不偏私，另一方面知道成本發(fā)生的每一個(gè)細(xì)節(jié)，能夠用成本加成法制定出公允價(jià)格。不僅如此，當(dāng)所有人都具有較高的思想境界，雙方交易又有相對公允的定價(jià)，這自然就變成了“一場激動人心的經(jīng)營游戲”（稻盛和夫語）。
海爾則更實(shí)際一點(diǎn)，在發(fā)現(xiàn)串聯(lián)邏輯的問題之后，迅速開始改變激勵(lì)機(jī)制，將“串聯(lián)”改為了“并聯(lián)”——將所有的價(jià)值創(chuàng)造模塊都并聯(lián)到一起（包括人力、財(cái)務(wù)等），共同面對用戶，用戶付錢，大家一起分；用戶不付錢，大家一起虧。
原來的科層制里，老板是劣后的（最后一個(gè)獲得殘值的清償），企業(yè)成功，大家分錢；企業(yè)失敗，員工拍屁股走人，老板倒霉。這種設(shè)計(jì)的好處在于，員工和老板共同劣后，這才將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)下沉到員工層面。
有意思的是，并聯(lián)模式逼得研發(fā)等原來感覺不到市場壓力的后臺部門去交互用戶獲得真實(shí)需求，也逼得每個(gè)后臺部門去協(xié)同其他部門找出可能的利潤空間。每個(gè)模塊都在算“市場的賬”，都在關(guān)注這門生意最后能不能賺到錢。
比如：一家生產(chǎn)制造企業(yè)，當(dāng)采用了并聯(lián)邏輯重構(gòu)組織模式之后，銷售部門居然主動去協(xié)調(diào)研發(fā)模塊，尋找改進(jìn)配方的可能性，還主動協(xié)調(diào)物流模塊，尋找更快捷的交貨方案，因?yàn)樗麄冎澜回浭欠窦皶r(shí)將影響大客戶的采購意愿和自己可能實(shí)現(xiàn)的出貨量。這些行為在以前被認(rèn)為是“手伸得太長了”，但在并聯(lián)之后，對方卻異常配合，道理很簡單，大家都在一條船上。
如何破解用戶付薪的難題？
激勵(lì)的另一個(gè)關(guān)鍵要素是“薪源”——薪酬究竟來自什么地方。這個(gè)問題為什么如此重要呢？因?yàn)檎l支付薪酬，員工就聽誰的。以往領(lǐng)導(dǎo)支付薪酬，員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)走向官僚導(dǎo)向；而未來用戶支付薪酬，員工就應(yīng)該聽用戶的，企業(yè)由此走向市場導(dǎo)向。
科層制最大的問題是薪源不一致，每個(gè)人的薪源都是自己的領(lǐng)導(dǎo)，該付給誰不該付給誰，該付多少，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，都是模糊的考核基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)的一句話。即使變成了市場鏈之后，這個(gè)問題依然沒有解決，由于缺乏外部競爭者的比較，上下游之間無法精準(zhǔn)定價(jià)，大家各自有各自的道理，最后變成了糊涂賬，還是只有通過領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。所以，表面上看，每個(gè)人的薪源都是流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)，但實(shí)際上，大家的薪源依然還是上級領(lǐng)導(dǎo)的。
事實(shí)上，僅僅實(shí)現(xiàn)“并聯(lián)”但沒有實(shí)現(xiàn)用戶付薪，也無法實(shí)現(xiàn)市場化激勵(lì)。一個(gè)典型例子就是內(nèi)部項(xiàng)目制，一群員工用各種炫酷的過程（如跨部門協(xié)作、行動學(xué)習(xí)、群策群力）做出了若干的成果，而后公司就必須支付對價(jià)。但是，這些創(chuàng)新對于企業(yè)究竟有多大幫助呢？誰也說不清楚。老板當(dāng)然不愿意支付了，最多就是一個(gè)象征意義的“創(chuàng)新獎(jiǎng)”。最后，老板和員工雙方都覺得不劃算，這種方式就會逐漸淡出人們的視野。換句話說，即使是并聯(lián)了，但沒有市場買單，依然無法精準(zhǔn)定價(jià)。
員工的薪酬結(jié)構(gòu)中大概有兩個(gè)部分：其一為固定薪酬，其二為浮動薪酬。要實(shí)現(xiàn)用戶付薪，必須要下壓固定薪酬，把更多決定薪酬發(fā)放的權(quán)力交給用戶。但是，員工畢竟不是企業(yè)家，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限，所以，這種改變是讓他們不舒服的。如果企業(yè)缺乏精準(zhǔn)的“價(jià)值貢獻(xiàn)計(jì)量”，不公平的考核反而會帶來麻煩，要么就是部分員工“撿便宜”，要么就是部分員工“吃了虧”，如此企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)氛圍會被破壞。
要員工承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，唯一辦法是給予更大的利益作為誘惑。這是一個(gè)對賭問題，員工承擔(dān)不同的風(fēng)險(xiǎn)，獲得不同的對賭杠桿。定價(jià)問題也不難解決，但絕對不是傳統(tǒng)評估員工績效的考核模式。其實(shí)，與員工商議出一個(gè)貢獻(xiàn)比例，作為分紅權(quán)（虛擬股），讓員工在未來的蛋糕中獲得分配即可。顯然，對賭的程度是會影響到分紅權(quán)的，只要計(jì)算清楚這種比例關(guān)系，就可以實(shí)現(xiàn)“并聯(lián)+用戶付薪”。
比如，某銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)最簡單用戶付薪模式，我將其稱為“無級變速”模式。具體操作是，員工如果愿意拿出10%的浮動薪酬與市場進(jìn)行對賭，可以配置一個(gè)2%的利潤分配權(quán)；如果愿意拿出20%的浮動薪酬與市場進(jìn)行對賭，可以配置一個(gè)3%的利潤分配權(quán)；以此類推……這種模式中，風(fēng)險(xiǎn)偏好不同的員工都能夠找到自己的位置。
一句話，若用戶付錢，就按照合同約定分錢。這實(shí)際上解決了定價(jià)帶來的龐大交易成本問題，由此，企業(yè)內(nèi)部也可以市場化。
對賭動態(tài)化
如果說并聯(lián)和用戶付薪讓“人人都是自己的CEO”，最大程度上讓每個(gè)人都具備了意愿。那么，如何解決員工能力不足的問題？這幾乎是企業(yè)的常態(tài)，也是高速發(fā)展企業(yè)的瓶頸。
大多科層制企業(yè)的做法是，將這個(gè)看作是必然規(guī)律來接受，轉(zhuǎn)而打造自己的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。道理很簡單，科層制企業(yè)是封閉的，人才的進(jìn)出受到限制，最優(yōu)策略肯定是把自己的人培養(yǎng)出來。
平臺企業(yè)的做法卻完全不同，它們會將這個(gè)狀態(tài)看作是機(jī)制不夠開放、平臺不夠有吸引力的結(jié)果。換句話來說，它們不會限制自己的目標(biāo)，而是時(shí)時(shí)刻刻都會根據(jù)一個(gè)更高的目標(biāo)去吸引人才。因此，平臺會累積更好的資源，建立一個(gè)更加開放的機(jī)制，把合適的人引進(jìn)來，把不合適的人淘汰出去。
如果認(rèn)可平臺的邏輯，就不能僅僅從靜態(tài)上思考機(jī)制設(shè)計(jì)的問題，還要從動態(tài)上思考。
最佳狀態(tài)是，能夠觀察到每個(gè)階段對賭業(yè)績的達(dá)成情況，并根據(jù)這個(gè)情況來決定是不是追加投資，而一旦連續(xù)幾個(gè)階段都沒有完成對賭（超過了投資者的容忍期），投資就會停止。
仔細(xì)想想，這不就是創(chuàng)業(yè)投資的邏輯？唯一的不同在于，創(chuàng)業(yè)投資的節(jié)奏太松了，而且是沒有投后管理的。一旦每輪投資進(jìn)去，接下來就無法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，只能寄希望于創(chuàng)業(yè)者的運(yùn)氣和自覺，這幾乎就是創(chuàng)投界的普遍現(xiàn)象，大多所謂專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)也是如此。
能不能讓企業(yè)內(nèi)部的對賭更加密集，甚至在產(chǎn)出實(shí)際市場效果之前就有明確的對賭業(yè)績點(diǎn)？這樣一來，就能夠提前對于風(fēng)險(xiǎn)作出判斷，并找到補(bǔ)救方案，動態(tài)優(yōu)化資源（如補(bǔ)充人才、技術(shù)等），提前止損，甚至扭轉(zhuǎn)局面。
依然要看海爾的例子。他們按照“三預(yù)”來決定如何動態(tài)優(yōu)化：
· “預(yù)案”是根據(jù)最終目標(biāo)來確認(rèn)的經(jīng)營路徑，是小微經(jīng)營思路的具體體現(xiàn)，分為不同階段，每個(gè)階段都有明確的交付結(jié)果作為對賭業(yè)績點(diǎn)；
· “預(yù)算”是根據(jù)預(yù)案的達(dá)成情況來進(jìn)行發(fā)放，即根據(jù)對賭業(yè)績點(diǎn)的達(dá)成與否來發(fā)放；
· “預(yù)酬”是“預(yù)算”中創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)分享的那一部分，也是根據(jù)“預(yù)案”的達(dá)成情況來進(jìn)行發(fā)放。
如果沒有達(dá)到“預(yù)案”的要求，“預(yù)算”和“預(yù)酬”都不會進(jìn)項(xiàng)目，投資風(fēng)險(xiǎn)依然是可以控制的。做不到的項(xiàng)目是不是就會死掉呢？也不會，這個(gè)時(shí)候，小微里的創(chuàng)客會被震蕩出局，新的創(chuàng)客又可以“搶單進(jìn)入”，這就實(shí)現(xiàn)了動態(tài)優(yōu)化的效果。也就是說，停止投資不是目的，讓資源重新配置，在動態(tài)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)化才是目的。
華為的情況也很相似。例如，其銷售部門的負(fù)責(zé)人可以根據(jù)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況決定預(yù)算注入，在沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的前提下還大量要求預(yù)算，就會擠壓自己業(yè)績目標(biāo)（銷售額）和預(yù)算量（成本費(fèi)用）之間的分享空間，讓自己的利益受損。在這樣的壓力下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)會根據(jù)業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成情況來反向優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)動態(tài)中優(yōu)化的效果。
綜上所述，傳統(tǒng)激勵(lì)的死局，用一般的考核邏輯根本沒法解決，風(fēng)險(xiǎn)邊際也根本不能控制。只有實(shí)現(xiàn)了并聯(lián)、用戶付薪、動態(tài)優(yōu)化，企業(yè)才能根據(jù)用戶的需求來組織資源，老板的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)才能下沉到部門、員工身上�？梢�，平臺組織的激勵(lì)，實(shí)際上是一種最精巧的投資邏輯。
本文原標(biāo)題《“內(nèi)部并聯(lián)”破解激勵(lì)難題》，原刊載于《中歐商業(yè)評論》2017年5月刊，內(nèi)容有刪減
然而，資源是零散的，用戶需求是復(fù)雜的，如何將資源組合成解決方案以滿足用戶需求？這一過程中，人力資源顯然是最重要的資源，是其他所有資源流轉(zhuǎn)的中心。發(fā)現(xiàn)需求，組織資源去實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而獲得市場的豐厚回報(bào)，這看上去動力十足。
但是，難題在于，企業(yè)絕大多數(shù)是科層組織，只有頂層是“企業(yè)家”，而其他人只是“打工者”。所以，一個(gè)科層制里，企業(yè)家用流程、KPI來劃定責(zé)任，輔以領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化來駕馭整個(gè)組織。打工者們則瞄準(zhǔn)自己的有限責(zé)任，打卡上班，拿錢走人，他們激勵(lì)有限，自然不對市場的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。
于是，又一個(gè)誘人的設(shè)想產(chǎn)生了——如果能夠讓員工都面對市場壓力，獲得市場化的強(qiáng)激勵(lì)，豈不是能夠讓人人都成為自己的CEO？豈不是可以讓企業(yè)變成一個(gè)開放平臺，徹底盤活平臺兩端的用戶需求與各類資源？
內(nèi)部并聯(lián)的春天
如何讓員工感受到市場的壓力，一直是老板和管理學(xué)者們思考的問題，在這方面也有不少實(shí)踐。例如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，就是通過一套簡化的會計(jì)系統(tǒng)，讓內(nèi)部鏈條各環(huán)節(jié)之間進(jìn)行交易。這種交易變得相對清晰，盡量讓每個(gè)人都能算清楚賬。
海爾曾經(jīng)在1998年就開始設(shè)想將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，并做出了一種“市場鏈”模式，在流程再造的基礎(chǔ)上，讓上下游用SST的原則進(jìn)行交易，上下游之間如果要交接流程，要么是上游向下游索償（S），要么是下游向上游索賠（S），如果既不索償也不索賠，就要跳閘（T），說清楚了問題才能往下走。這在當(dāng)時(shí)的確對于海爾的發(fā)展起到了一定的作用，這個(gè)案例也因此進(jìn)入了哈佛商學(xué)院的教學(xué)案例庫。
基于串聯(lián)邏輯設(shè)計(jì)的內(nèi)部市場制，實(shí)際上是讓下游充當(dāng)最苛刻的考核者，這沿襲了“下道工序就是顧客”的質(zhì)量管理理念，并用市場機(jī)制來進(jìn)行固化。但是，這樣的模式有個(gè)天然瑕疵——內(nèi)部定價(jià)無法精準(zhǔn)。
由于下游不可能找到外部的“完美替代者”，上游即使服務(wù)有問題，也不可能被淘汰；同樣，由于上游也不可能去尋找其他的買家，下游出價(jià)即使過低，也不可能被拒絕。這樣一來，雙方自然就都沒有市場的壓力。
稻盛和夫先生對于定價(jià)的解法是強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)”，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該信仰稻盛哲學(xué)，變成敬天愛人的圣人和賢人，一方面不偏私，另一方面知道成本發(fā)生的每一個(gè)細(xì)節(jié)，能夠用成本加成法制定出公允價(jià)格。不僅如此，當(dāng)所有人都具有較高的思想境界，雙方交易又有相對公允的定價(jià)，這自然就變成了“一場激動人心的經(jīng)營游戲”（稻盛和夫語）。
海爾則更實(shí)際一點(diǎn)，在發(fā)現(xiàn)串聯(lián)邏輯的問題之后，迅速開始改變激勵(lì)機(jī)制，將“串聯(lián)”改為了“并聯(lián)”——將所有的價(jià)值創(chuàng)造模塊都并聯(lián)到一起（包括人力、財(cái)務(wù)等），共同面對用戶，用戶付錢，大家一起分；用戶不付錢，大家一起虧。
原來的科層制里，老板是劣后的（最后一個(gè)獲得殘值的清償），企業(yè)成功，大家分錢；企業(yè)失敗，員工拍屁股走人，老板倒霉。這種設(shè)計(jì)的好處在于，員工和老板共同劣后，這才將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)下沉到員工層面。
有意思的是，并聯(lián)模式逼得研發(fā)等原來感覺不到市場壓力的后臺部門去交互用戶獲得真實(shí)需求，也逼得每個(gè)后臺部門去協(xié)同其他部門找出可能的利潤空間。每個(gè)模塊都在算“市場的賬”，都在關(guān)注這門生意最后能不能賺到錢。
比如：一家生產(chǎn)制造企業(yè)，當(dāng)采用了并聯(lián)邏輯重構(gòu)組織模式之后，銷售部門居然主動去協(xié)調(diào)研發(fā)模塊，尋找改進(jìn)配方的可能性，還主動協(xié)調(diào)物流模塊，尋找更快捷的交貨方案，因?yàn)樗麄冎澜回浭欠窦皶r(shí)將影響大客戶的采購意愿和自己可能實(shí)現(xiàn)的出貨量。這些行為在以前被認(rèn)為是“手伸得太長了”，但在并聯(lián)之后，對方卻異常配合，道理很簡單，大家都在一條船上。
如何破解用戶付薪的難題？
激勵(lì)的另一個(gè)關(guān)鍵要素是“薪源”——薪酬究竟來自什么地方。這個(gè)問題為什么如此重要呢？因?yàn)檎l支付薪酬，員工就聽誰的。以往領(lǐng)導(dǎo)支付薪酬，員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)走向官僚導(dǎo)向；而未來用戶支付薪酬，員工就應(yīng)該聽用戶的，企業(yè)由此走向市場導(dǎo)向。
科層制最大的問題是薪源不一致，每個(gè)人的薪源都是自己的領(lǐng)導(dǎo)，該付給誰不該付給誰，該付多少，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，都是模糊的考核基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)的一句話。即使變成了市場鏈之后，這個(gè)問題依然沒有解決，由于缺乏外部競爭者的比較，上下游之間無法精準(zhǔn)定價(jià)，大家各自有各自的道理，最后變成了糊涂賬，還是只有通過領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。所以，表面上看，每個(gè)人的薪源都是流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)，但實(shí)際上，大家的薪源依然還是上級領(lǐng)導(dǎo)的。
事實(shí)上，僅僅實(shí)現(xiàn)“并聯(lián)”但沒有實(shí)現(xiàn)用戶付薪，也無法實(shí)現(xiàn)市場化激勵(lì)。一個(gè)典型例子就是內(nèi)部項(xiàng)目制，一群員工用各種炫酷的過程（如跨部門協(xié)作、行動學(xué)習(xí)、群策群力）做出了若干的成果，而后公司就必須支付對價(jià)。但是，這些創(chuàng)新對于企業(yè)究竟有多大幫助呢？誰也說不清楚。老板當(dāng)然不愿意支付了，最多就是一個(gè)象征意義的“創(chuàng)新獎(jiǎng)”。最后，老板和員工雙方都覺得不劃算，這種方式就會逐漸淡出人們的視野。換句話說，即使是并聯(lián)了，但沒有市場買單，依然無法精準(zhǔn)定價(jià)。
員工的薪酬結(jié)構(gòu)中大概有兩個(gè)部分：其一為固定薪酬，其二為浮動薪酬。要實(shí)現(xiàn)用戶付薪，必須要下壓固定薪酬，把更多決定薪酬發(fā)放的權(quán)力交給用戶。但是，員工畢竟不是企業(yè)家，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限，所以，這種改變是讓他們不舒服的。如果企業(yè)缺乏精準(zhǔn)的“價(jià)值貢獻(xiàn)計(jì)量”，不公平的考核反而會帶來麻煩，要么就是部分員工“撿便宜”，要么就是部分員工“吃了虧”，如此企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)氛圍會被破壞。
要員工承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，唯一辦法是給予更大的利益作為誘惑。這是一個(gè)對賭問題，員工承擔(dān)不同的風(fēng)險(xiǎn)，獲得不同的對賭杠桿。定價(jià)問題也不難解決，但絕對不是傳統(tǒng)評估員工績效的考核模式。其實(shí)，與員工商議出一個(gè)貢獻(xiàn)比例，作為分紅權(quán)（虛擬股），讓員工在未來的蛋糕中獲得分配即可。顯然，對賭的程度是會影響到分紅權(quán)的，只要計(jì)算清楚這種比例關(guān)系，就可以實(shí)現(xiàn)“并聯(lián)+用戶付薪”。
比如，某銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)最簡單用戶付薪模式，我將其稱為“無級變速”模式。具體操作是，員工如果愿意拿出10%的浮動薪酬與市場進(jìn)行對賭，可以配置一個(gè)2%的利潤分配權(quán)；如果愿意拿出20%的浮動薪酬與市場進(jìn)行對賭，可以配置一個(gè)3%的利潤分配權(quán)；以此類推……這種模式中，風(fēng)險(xiǎn)偏好不同的員工都能夠找到自己的位置。
一句話，若用戶付錢，就按照合同約定分錢。這實(shí)際上解決了定價(jià)帶來的龐大交易成本問題，由此，企業(yè)內(nèi)部也可以市場化。
對賭動態(tài)化
如果說并聯(lián)和用戶付薪讓“人人都是自己的CEO”，最大程度上讓每個(gè)人都具備了意愿。那么，如何解決員工能力不足的問題？這幾乎是企業(yè)的常態(tài)，也是高速發(fā)展企業(yè)的瓶頸。
大多科層制企業(yè)的做法是，將這個(gè)看作是必然規(guī)律來接受，轉(zhuǎn)而打造自己的人才培養(yǎng)系統(tǒng)。道理很簡單，科層制企業(yè)是封閉的，人才的進(jìn)出受到限制，最優(yōu)策略肯定是把自己的人培養(yǎng)出來。
平臺企業(yè)的做法卻完全不同，它們會將這個(gè)狀態(tài)看作是機(jī)制不夠開放、平臺不夠有吸引力的結(jié)果。換句話來說，它們不會限制自己的目標(biāo)，而是時(shí)時(shí)刻刻都會根據(jù)一個(gè)更高的目標(biāo)去吸引人才。因此，平臺會累積更好的資源，建立一個(gè)更加開放的機(jī)制，把合適的人引進(jìn)來，把不合適的人淘汰出去。
如果認(rèn)可平臺的邏輯，就不能僅僅從靜態(tài)上思考機(jī)制設(shè)計(jì)的問題，還要從動態(tài)上思考。
最佳狀態(tài)是，能夠觀察到每個(gè)階段對賭業(yè)績的達(dá)成情況，并根據(jù)這個(gè)情況來決定是不是追加投資，而一旦連續(xù)幾個(gè)階段都沒有完成對賭（超過了投資者的容忍期），投資就會停止。
仔細(xì)想想，這不就是創(chuàng)業(yè)投資的邏輯？唯一的不同在于，創(chuàng)業(yè)投資的節(jié)奏太松了，而且是沒有投后管理的。一旦每輪投資進(jìn)去，接下來就無法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，只能寄希望于創(chuàng)業(yè)者的運(yùn)氣和自覺，這幾乎就是創(chuàng)投界的普遍現(xiàn)象，大多所謂專業(yè)的投資機(jī)構(gòu)也是如此。
能不能讓企業(yè)內(nèi)部的對賭更加密集，甚至在產(chǎn)出實(shí)際市場效果之前就有明確的對賭業(yè)績點(diǎn)？這樣一來，就能夠提前對于風(fēng)險(xiǎn)作出判斷，并找到補(bǔ)救方案，動態(tài)優(yōu)化資源（如補(bǔ)充人才、技術(shù)等），提前止損，甚至扭轉(zhuǎn)局面。
依然要看海爾的例子。他們按照“三預(yù)”來決定如何動態(tài)優(yōu)化：
· “預(yù)案”是根據(jù)最終目標(biāo)來確認(rèn)的經(jīng)營路徑，是小微經(jīng)營思路的具體體現(xiàn)，分為不同階段，每個(gè)階段都有明確的交付結(jié)果作為對賭業(yè)績點(diǎn)；
· “預(yù)算”是根據(jù)預(yù)案的達(dá)成情況來進(jìn)行發(fā)放，即根據(jù)對賭業(yè)績點(diǎn)的達(dá)成與否來發(fā)放；
· “預(yù)酬”是“預(yù)算”中創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)分享的那一部分，也是根據(jù)“預(yù)案”的達(dá)成情況來進(jìn)行發(fā)放。
如果沒有達(dá)到“預(yù)案”的要求，“預(yù)算”和“預(yù)酬”都不會進(jìn)項(xiàng)目，投資風(fēng)險(xiǎn)依然是可以控制的。做不到的項(xiàng)目是不是就會死掉呢？也不會，這個(gè)時(shí)候，小微里的創(chuàng)客會被震蕩出局，新的創(chuàng)客又可以“搶單進(jìn)入”，這就實(shí)現(xiàn)了動態(tài)優(yōu)化的效果。也就是說，停止投資不是目的，讓資源重新配置，在動態(tài)中實(shí)現(xiàn)優(yōu)化才是目的。
華為的情況也很相似。例如，其銷售部門的負(fù)責(zé)人可以根據(jù)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況決定預(yù)算注入，在沒有達(dá)到業(yè)績目標(biāo)的前提下還大量要求預(yù)算，就會擠壓自己業(yè)績目標(biāo)（銷售額）和預(yù)算量（成本費(fèi)用）之間的分享空間，讓自己的利益受損。在這樣的壓力下，每個(gè)團(tuán)隊(duì)會根據(jù)業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成情況來反向優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)動態(tài)中優(yōu)化的效果。
綜上所述，傳統(tǒng)激勵(lì)的死局，用一般的考核邏輯根本沒法解決，風(fēng)險(xiǎn)邊際也根本不能控制。只有實(shí)現(xiàn)了并聯(lián)、用戶付薪、動態(tài)優(yōu)化，企業(yè)才能根據(jù)用戶的需求來組織資源，老板的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)才能下沉到部門、員工身上�？梢�，平臺組織的激勵(lì)，實(shí)際上是一種最精巧的投資邏輯。
本文原標(biāo)題《“內(nèi)部并聯(lián)”破解激勵(lì)難題》，原刊載于《中歐商業(yè)評論》2017年5月刊，內(nèi)容有刪減
魯公網(wǎng)安備 37060202000179號