現(xiàn)在很多企業(yè)都在推行績效管理，希望績效管理通過績效計劃、績效實施、績效輔導(dǎo)和績效改進閉環(huán)管理，促進員工不斷提升發(fā)展并最終達成企業(yè)既定戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。然而理想很豐滿，但現(xiàn)實很骨感�，F(xiàn)實中很多企業(yè)績效管理存在許許多多的問題，導(dǎo)致效果大打折扣。
【常見問題】
績效管理和公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度較低，無法支撐戰(zhàn)略的達成；
績效管理基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)而忽視考慮公司的長遠持續(xù)發(fā)展，只顧眼前，不顧后續(xù)發(fā)展；
考核指標體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標缺乏，對技術(shù)類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設(shè)計不夠到位；
考核以工作計劃為主，忽視應(yīng)以部門核心職能和職位核心職責提取考核指標；
績效評估溝通反饋機制不盡完善，重考核輕輔導(dǎo)；
績效結(jié)果強調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績效改進、培訓(xùn)設(shè)計方面不夠重視；
績效管理流于形式，或存在績效考核困難的問題。
【原因解析】
究其問題原因，考核難多數(shù)出自企業(yè)自身問題，如：
粗放式管理，基礎(chǔ)管理系統(tǒng)比較薄弱；
沒有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財務(wù)核算不準確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績效考核結(jié)果的失真；
沒有清晰的職務(wù)和職位體系，在績效指標設(shè)計時，核心職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準；
沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結(jié)果應(yīng)用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準；
未建立通暢的溝通反饋渠道，缺少定期反饋機制；
領(lǐng)導(dǎo)意識問題，對績效管理不重視，實施過程執(zhí)行不到位。
【改善建議】
針對以上的狀況，企業(yè)績效管理優(yōu)化完善建議如下：
1、選擇合適的考核工具，適合自己的才是最好的！
企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段和實際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接采用 BSC、OKA等先進工具。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)，預(yù)算管理開始做起， 采用目標管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過HR信息系統(tǒng)固化考核。
2、完善基礎(chǔ)管理配套，發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢
在構(gòu)績效管理體系的過程中，建議完善以下基礎(chǔ)管理工作：
建立完善職位體系；
進行工作分析，完善部門職能和崗位職責；
建立完善薪酬體系；
建立完善預(yù)算管理體系；
進行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責體系和相關(guān)管理制度；
公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解；
完善公司KPI指標庫（公司層級績效指標體系建設(shè)，部門層級績效指標體系分解建設(shè)，各崗位層級績效指標體系建設(shè)）；
剛性執(zhí)行績效輔導(dǎo)并落實績效改進方案；
推進HR信息系統(tǒng)，固化考核流程。
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