績效考核本身的目的就是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

 

　　績效考核的定義和目的都告訴我們績效考核是為了讓大家提高工作效率的，所以很多企事業(yè)單位都比較推崇，也希望人力資源部門可以做好這項工作。作為人力資源部門所背負的壓力很大，怎么能制定出公正、公平、合理的績效考核制度或辦法。

 

　　很愧疚，工作這么多年來，經(jīng)歷不同的公司不同的績效考核方式方法，也看了很多書籍也檢索了網(wǎng)上關(guān)于績效考核的很多方式方法，我還是不知道怎么可以做到完全的公正、公平、合理。

 

　　績效考核對象本身就千差萬別，適用的考核方法、指標(biāo)設(shè)置、評分標(biāo)準與考核結(jié)果都各不相同。業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、職能部門因為涉及工作內(nèi)容和性質(zhì)的原因。一些職能部門由于工作難以量化，加上考核指標(biāo)與考核方式的設(shè)置不細致不合理，或是考核人員的尺度把握不準，往往會體現(xiàn)不出差異。久而久之，就變成形式主義了，初衷的激勵作用也蕩然無存了。

 

　　古有“太極陰陽平衡”、后有科學(xué)家焦耳發(fā)明了“能量守恒定律”，都告訴我們做事情要平衡守恒。今天，為了能更使HR人員能夠快速找到屬于自己公司的績效平衡方法，我把我所收集到以及想到的方法都匯總在一起，以便大家作為參考：

 

　　平衡方法之一：難度系數(shù)調(diào)整法

 

　　一、方法：

 

　　在指標(biāo)設(shè)置的時候，加設(shè)“完成難度”這一項指標(biāo)，以“難度系數(shù)”的形式設(shè)立，與考核的結(jié)果相乘，來進行修正，從而使總體得分更為客觀。

 

　　二、舉例：

 

　　正如國際跳水競賽規(guī)則，根據(jù)動作組別、競賽項目(跳板、跳臺)、器械高度、動作姿勢和翻騰轉(zhuǎn)體的周數(shù)等方面的差異，來確定每一個跳水動作相應(yīng)的難度系數(shù)。

 

　　對每個部門難度系數(shù)的設(shè)定，可以通過維持性指標(biāo)或容易達到的指標(biāo)的難度系數(shù)，如公司對銷售人員考核指標(biāo)的設(shè)置比較嚴格，難以完成，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)可以設(shè)為1.2，而對后勤人員的考核比較寬松，則系數(shù)可以設(shè)為1或者0.9。又比如，部門戰(zhàn)略目標(biāo)之一是“銷售增長”，體現(xiàn)在考核指標(biāo)為“市場占有率”，目標(biāo)值“從15%提升N個百分點”，其挑戰(zhàn)性高低可以根據(jù)公司的發(fā)展趨勢，以及資源的配置情況，從N的數(shù)值判定完成指標(biāo)的難易程度。

 

　　三、注意：

 

　　難度系數(shù)的核定，需要進行崗位分析、多加考證，并且最好在高層會議上通過，經(jīng)各部門認可，否則容易引發(fā)新的矛盾。

 

　　平衡方法之二：離散系數(shù)調(diào)平法

 

　　一、方法：

 

　　通過數(shù)學(xué)系數(shù)的調(diào)整，強行拉平各個部門的分數(shù)差異，簡而言之，就是通過離散系數(shù)，拉平整體水平。

 

　　設(shè)立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數(shù)），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調(diào)整：設(shè)公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分及為D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D。

 

　　二、舉例：

 

　　某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。

 

　　與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分。

 

　　與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（70-75）=85分。

 

　　系數(shù)調(diào)整主要宗旨是在保持部門內(nèi)部離散度的基礎(chǔ)上，將各個部門的績效水平拉至接近的水平。其中的調(diào)整可以用加減法，也可以用乘除法。譬如：員工績效考核分數(shù)可以調(diào)整為B1 = B / D = B / (C/A)。

 

　　三、注意：

 

　　但是這種方法對HR來說壓力較大，各種數(shù)字的調(diào)整都不能出錯，而且要經(jīng)得起各方質(zhì)疑，否則容易被誤解為暗箱操作。

 

　　而且盲目拉平未必是好事，因此，這種方法一般多結(jié)合其他方法，在特定情況下使用。

 

　　平衡方法之三：部門分塊平衡法

 

　　一、方法：

 

　　部門根據(jù)其整體績效，事先劃分部門成績或者分配部門績效獎金金額，然后部門根據(jù)其考核得分進行對應(yīng)的內(nèi)部分配。也就是說，原先的方法是公司整體一個大蛋糕，大家一起去分；而這個方法則是做成不同部門大小不一的蛋糕，然后部門自己內(nèi)部切蛋糕。

 

　　無論部門之間整體評分標(biāo)準是松是緊，至少部門內(nèi)部負責(zé)人總是按同一個標(biāo)準去操作的（如果部門內(nèi)部做不到，那就是部門負責(zé)人的問題）如果部門內(nèi)部還有細分，建議也用這種方式進一步分段。

 

　　二、舉例：

 

　　根據(jù)部門績效考評分數(shù)確定部門所有員工的可資分配的績效工資總額，舉例如下：

 

　　假如A部門有三位員工,他們的理論績效工資分別為：

 

　　Al(200)、A2(300)、A3(400)

 

　　理論績效工資總額為：

 

　　A1+A2+A3(900)

 

　　假如經(jīng)上級考評該部門的績效分數(shù)為：

 

　　F=90分(以總分100分或120分計算)

 

　　A部門可資分配的績效工資總額為：

 

　　T=(Al+A2+A3)×F÷100=900×90÷100=810元

 

　　2、將該部門可資分配的績效工資總額接比例分攤給每個人：

 

　　假如A部門三位員工A1、A2、A3，經(jīng)部門經(jīng)理的考評得出的考評分數(shù)分別 為：Fl(80)、F2(70)、F3(60)，那么三位員工應(yīng)發(fā)績效工資的分攤比例是：

 

　　AlF1(即200×80):A2×F2(即300×70):A3×F3(即400×60)=16:21:24

 

　　所以Al的應(yīng)發(fā)績效工資額為:T×A1×Fl÷(Al×Fl+A2×F2+A3×F3)也即810×16÷(16+21+24)=212.4元

 

　　同樣方法可以計算出A2、A3的應(yīng)發(fā)績效工資額分別為278.9元、318.7元。

 

　　三、注意：

 

　　這種方法雖然也是一種平衡，但是面子上不好看，高分還是高分，低分還是低分。

 

　　平衡方法之四：權(quán)重組合平衡法

 

　　一、方法：

 

　　科學(xué)設(shè)定每個指標(biāo)的權(quán)重，讓被考核部門的注意力有所聚焦�？荚u對象可以擴展，即不同考核人進行多方考評，并配以不同權(quán)重，從而對績效得分進行修正。

 

　　二、舉例：

 

　　績效考核通常是對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，對于業(yè)績考核權(quán)重的設(shè)定，建議占整體60-80%，其他權(quán)重為工作態(tài)度、能力發(fā)展等方面的考核。還有可能某個指標(biāo)項是該部門的短板，并且嚴重影響部門的整體績效達成，為了彌補差距，就要適度將該指標(biāo)的權(quán)重加強一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比較落后，員工滿意度僅有60%，意見本寫滿如菜量少、味差、不衛(wèi)生、價錢貴和開飯不及時等負面反饋意見，為了改變這種局面，公司在調(diào)整考核指標(biāo)時，就可以將該項指標(biāo)權(quán)重由原來的5%增加到10%。

 

　　同時公司分管總監(jiān)考評權(quán)重為60%、部門負責(zé)人考評權(quán)重為30%、員工自評權(quán)重為10%。越是高層，理論上看待問題越為客觀公正（高層的實際水平姑且不論，那是高層本身的問題）。這個系數(shù)僅作參考，各公司可結(jié)合自身實際情況取得最佳點。

 

　　三、注意：

 

　　1、在設(shè)定指標(biāo)權(quán)重時，面面俱到都不想舍棄等于沒有中隊，西瓜芝麻不分輕重都來抓也就失去了考評意義，所以關(guān)鍵的指標(biāo)也不要太多，要盡可能保持崗位之間的平衡。

 

　　2、在考核時需要牽涉的考評人較多，程序較復(fù)雜。HR需要考慮好操作流程，最大程度上簡化，如，部門負責(zé)人的上級可以審核考評結(jié)果，并有直接加減分的權(quán)限。

 

　　平衡方法之五：調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)法

 

　　一、方法

 

　　在確定考核結(jié)果時，采取一些技術(shù)手段，保證考核結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強制分布法”之類的，都是通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整。從而避免在績效考核中一些主觀因數(shù)的影響，從而部分消除一些偏差現(xiàn)象。

 

　　對于薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，體現(xiàn)個人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調(diào)整，比如調(diào)整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效掛鉤，年終獎金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤，可以更好的引導(dǎo)員工關(guān)注整個部門、企業(yè)的績效。當(dāng)然上述三個因數(shù)如何相互影響、各自的比例如何，各個企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。

 

　　二、舉例

 

　　例如，有一養(yǎng)生店店長的工資是5000元，但經(jīng)常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態(tài)也差，于是公司給他的店長做了薪酬的變革：首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為考核工資，并把他分攤到6-8個指標(biāo)，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感。

 

　　在平衡點的基礎(chǔ)上：

 

　　1、營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

 

　　2、利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；

 

　　3、人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；

 

　　4、培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。

 

　　經(jīng)過兩個月的運行，門店各項指標(biāo)都改善了，店長工資也增長到了7500+...，員工創(chuàng)造了更高價值，拿到了更高收入，而企業(yè)從因此獲得更高利潤，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)利益的共贏。

 

　　有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮績效考核的內(nèi)部公平性和外部競爭性。

 

　　三、注意

 

　　一定要設(shè)置好權(quán)重與激勵方式，也就是每個一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資，對應(yīng)的每一個指標(biāo)切記平均分配工資。

 

　　平衡方法之六：目標(biāo)設(shè)定調(diào)整法

 

　　一、方法

 

　　目標(biāo)設(shè)定時要處理好平行部門和崗位之間的關(guān)系平衡，不同員工在部門中與項目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策。

 

　　二、舉例

 

　　首先是公司目標(biāo)值與部門目標(biāo)值的平衡。在設(shè)置部門考核指標(biāo)的目標(biāo)值時，首當(dāng)其沖應(yīng)當(dāng)考慮公司目標(biāo)值如何實現(xiàn)，部門目標(biāo)值如何承接公司的目標(biāo)值，使部門目標(biāo)值為公司目標(biāo)值服務(wù)，這樣各部門才能夠一致為公司業(yè)績目標(biāo)值共同努力，部門目標(biāo)值也才能更好地實現(xiàn)。

 

　　其次是部門與部門之間的目標(biāo)值及評分標(biāo)準的平衡。不同職能部門之間的指標(biāo)具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時間、質(zhì)量等緯度上容易取得成績的指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)當(dāng)比那些不容易出成績的指標(biāo)目標(biāo)值要求更高，而不是同一等級的標(biāo)準，指標(biāo)的評分標(biāo)準也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標(biāo)準。在每個考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要采用高層集中會議的形式來會審各部門目標(biāo)值及評分標(biāo)準，以確保部門之間的考核目標(biāo)值及評分標(biāo)準的平衡性。

 

　　再次是部門內(nèi)各崗位之間目標(biāo)值及評分標(biāo)準的平衡。部門負責(zé)人對于部門內(nèi)部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對于工作難度大、工作量大的崗位目標(biāo)值可以考慮設(shè)定得低一些，比如項目拓展部；而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標(biāo)值可以設(shè)定得高一些，比如工程部。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應(yīng)當(dāng)小一些，而那些不容易出錯的指標(biāo)則受到的扣分等懲罰應(yīng)當(dāng)大一些，對公司、部門業(yè)績影響大的指標(biāo)評分標(biāo)準應(yīng)當(dāng)更加嚴厲一些，如設(shè)計限額的確定，項目成本估算；而對公司、部門業(yè)績影響小的指標(biāo)評分標(biāo)準應(yīng)當(dāng)寬松一些，如人事行政部。

 

　　四、注意

 

　　在目標(biāo)的分解時，不要生般硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將目標(biāo)分解到個人是難以行的通的，所以管理者一定要做到心中有數(shù)，不要顧此失彼。

 

　　平衡方法之七：考核周期平衡法

 

　　一、方法

　　職能部門和職能崗位員工考核根據(jù)企業(yè)的實際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業(yè)還有半年度考核，不同的考核周期考核的側(cè)重點是不同的，一般來說，月度、季度考核的側(cè)重點在于一些基礎(chǔ)工作和過程性的工作，而半年度和年度考核側(cè)重于一些結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)。對于職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標(biāo)既要關(guān)注過程，又要關(guān)注結(jié)果，所以在進行績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升、表揚、培訓(xùn)等結(jié)果運用上，需要考慮長、中、短期考核結(jié)果運用的平衡。例如員工年度調(diào)整薪酬，就不應(yīng)只關(guān)注年度考核結(jié)果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結(jié)果納入年度薪酬調(diào)整資格評定中來。

 

　　二、舉例

 

　　例如，一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元�，F(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的計劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時可以采用這種方法進行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實現(xiàn)程度，然后根據(jù)計劃的實現(xiàn)程度再修正下月的計劃，從而最終實現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準確制定而帶來的考核麻煩。

 

　　三、注意

 

　　對于考核者來說一定要了解目標(biāo)的期限，以避免計劃不準確導(dǎo)致的誤差。

 

　　平衡方法之八：強制正態(tài)分布法

 

　　一、方法

 

　　強制正態(tài)分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。

 

　　二、舉例

 

　　例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。

 

　　根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結(jié)果來確定的。

 

　　三、注意

 

　　如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。

 

　　只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。

 

　　以上歸納的方法，可根據(jù)公司實際情況組合使用，求取最簡單最便捷的方式，得到各部門各員工之間的平衡。

 

　　以上所說的平衡之法并非是“平均”，不是你好我好他好大家好，只希望每個考核人員要“一把尺子量到底”，提供企業(yè)一個平衡、密合的工作組織，作為考核人員一定要拿捏好“度”。“任何事物都有自己的平衡點，平衡失控必會導(dǎo)致情緒的波動，而我們大都是情緒控。”

 

　　最近，看到同事為了方便來往辦公室與工地之間，使用了一輛代步的平衡小車，也讓我一直想去了解了他的原理，平衡小車是通過兩個電動機運動下實現(xiàn)小車不倒下直立行走的多功能智能小車，在力的推拉下，小車依然保持不到下，不過這個平衡小車實現(xiàn)的原理其實是人們生活中的經(jīng)驗得來的，如果我們通過簡單的練習(xí)，一般人可以通過自己的手指把木棒直立而不倒的放在指尖上，所以練習(xí)的適合，需要學(xué)會的兩個條件：一是放在指尖上可以移動，二是通過眼睛觀察木棒的傾斜度和傾斜趨勢（角速度），通過手指的移動去抵消目標(biāo)傾斜角度和趨勢，使得木棒能直立不倒。這樣的條件是不是可以缺一不可的，實際上加入這兩個條件，控制過程中就是負反饋機制。

 

　　而世界上沒有任何一個可以蒙眼不看，就可以直立木棒的，因為沒有眼睛的負反饋，就不知道木棒的傾斜角度和趨勢。平衡小車也是這樣的過程，通過負反饋實現(xiàn)平衡。與上面保持木棒直立比較相對簡單，因為小車有兩個輪子著地，車體只會在輪子滾動的方向上發(fā)生傾斜�？刂戚喿愚D(zhuǎn)動，抵消在一個維度上傾斜的趨勢便可以保持車體平衡了。

 

　　以上的原理大家也知道了吧，所以作為我們?nèi)肆�資源也好還是考核人員也罷，要用眼睛去看，讓眼睛給你的反饋而做到適時調(diào)整角度，確保平衡，唯有如此，才能使績效考核制度正真的給企業(yè)給員工帶來真正的價值。