沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特(Adam Grant)認(rèn)為，在某種工作環(huán)境中，答案是肯定的。格蘭特將其職業(yè)生涯的很大部分，都投入到了對(duì)各種環(huán)境中激發(fā)員工積極性的那些因素的研究，從電話服務(wù)中心和郵購藥店，到游泳池的救生員小組，格蘭特研究的工作環(huán)境范圍非常廣泛。格蘭特認(rèn)為，在所有這些工作環(huán)境中，那些知道自己的工作能給他人帶來有意義的積極影響的員工，不但比那些對(duì)此一無所知的員工更快樂，而且工作成效也要高得多。

　　這個(gè)結(jié)論聽上去有些“肉麻”，但是，格蘭特已經(jīng)在一系列研究論文中論證了這一結(jié)論。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，他研究了受雇于一所公立大學(xué)電話服務(wù)中心的員工的情況，他們的工作是給該所大學(xué)的潛在捐助者打電話。這可能是個(gè)糟糕的工作：員工的薪水并不高，而且會(huì)頻頻遭到因?yàn)橥聿蜁r(shí)接到電話而很不高興的那些人的拒絕。員工流動(dòng)率居高不下，同時(shí)，士氣低落。那么，你怎么激勵(lì)這些員工，讓他們不斷打電話，并將捐款源源不斷地吸引進(jìn)來呢?

　　一個(gè)較為輕松的解決方案是：把他們引見給受到這些捐款資助的人。

　　在2007年進(jìn)行的一項(xiàng)研究中，格蘭特和一個(gè)研究者團(tuán)隊(duì)——他們是來自密歇根大學(xué)(University of Michigan)的伊麗莎白·坎貝爾(Elizabeth Campbell)、格雷斯·陳(Grace Chen)、戴維·拉佩迪斯(David Lapedis)和基南·科頓(Keenan Cottone)——為電話服務(wù)中心的一組員工安排了一次與獲得獎(jiǎng)學(xué)金的學(xué)生之間的互動(dòng)活動(dòng)，這些學(xué)生就是該大學(xué)募集到的捐款的受益人。這次互動(dòng)并不是持續(xù)很長時(shí)間的聚會(huì)，而是一次只有5分鐘的會(huì)面。在活動(dòng)中，員工可以詢問學(xué)生們的學(xué)習(xí)情況。但是，在接下來的那個(gè)月里，這次短暫的交談卻帶來了重大的影響。電話服務(wù)中心可以監(jiān)測員工撥打電話的時(shí)間，以及他們吸引來的捐款數(shù)額。那次互動(dòng)活動(dòng)一個(gè)月以后，那些曾與獲得獎(jiǎng)學(xué)金的學(xué)生進(jìn)行過互動(dòng)的員工，打電話的時(shí)間增加了一倍以上，并吸引到了數(shù)額大得多的捐助款：從每周平均185.94美元，飆漲了503.22美元。

　　“哪怕是與受益人進(jìn)行微不足道的短暫接觸，也能讓員工保持高漲的積極性。”研究者在論文中寫道，這篇題為《保持積極性的作用和藝術(shù)：與受益人接觸對(duì)行為持久性的效應(yīng)》(Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior)的論文發(fā)表于《組織行為與人類決策過程》(Organizational Behavior and Human Decision Processes)雜志。

　　激勵(lì)救生員

　　格蘭特在成為一位專業(yè)學(xué)者很久以前，就對(duì)激勵(lì)員工這一主題非常感興趣。讀研究生之前，他在《我們出發(fā)》(Let’s Go)旅游指南編輯部擔(dān)任廣告部主任。“我們的工作是推出旅游指南，我們有數(shù)百人在辦公室工作，旨在幫助旅游者以全新的方式游歷外國，并幫助他們安全旅行。”他回憶說。“沒有任何一位編輯與任何一位真正的讀者接觸過。”格蘭特認(rèn)為，如果編輯們能與靠他們的旅游指南自助游的讀者時(shí)常互動(dòng)，那么，編輯們就會(huì)在工作中獲得更多的滿足，而且可能會(huì)更勤懇地工作。

　　在旅游指南業(yè)務(wù)中，他一直也沒有找到將自己的想法付諸實(shí)施的機(jī)會(huì)。不過，當(dāng)他在密歇根大學(xué)著手博士學(xué)位研究項(xiàng)目時(shí)，又回到了這個(gè)主題，他將電話服務(wù)中心、體育設(shè)施和教室當(dāng)作了自己的早期實(shí)驗(yàn)室。

　　格蘭特認(rèn)為，單單讓員工知道自己的工作會(huì)給他人帶來影響，就有助于激發(fā)他們的積極性。在對(duì)成果發(fā)表于2007年的一項(xiàng)研究的隨訪研究中，他將關(guān)注的焦點(diǎn)聚焦在了一個(gè)社區(qū)娛樂中心的救生員身上。他讓第一組救生員閱讀了救生員拯救他人性命的紀(jì)實(shí)故事。第二組救生員得到的則是完全不同的閱讀材料：救生員本人如何從自己的工作中受益的故事。結(jié)果是：那些閱讀過救生員改變了他人命運(yùn)故事的人，工作時(shí)間大幅增加了40%以上，而那些只是了解到一份救生員工作能讓他們更富裕的人，工作時(shí)間的長短則沒有什么變化。這一研究成果以題為《工作重要性的價(jià)值：工作表現(xiàn)效應(yīng)、關(guān)聯(lián)機(jī)制以及邊界條件》(The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions)的論文，發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)雜志》(Journal of Applied Psychology)。

　　眼見為實(shí)

　　除了對(duì)工作影響的認(rèn)知以外，與那些能從一個(gè)完美工作中受益的人進(jìn)行面對(duì)面的交流，同樣也能顯著提升員工的工作表現(xiàn)。格蘭特在2007年進(jìn)行的第二項(xiàng)研究中，觀察了一組學(xué)生的工作狀況，他們的工作是，為那些與大學(xué)“就業(yè)中心”(Career Center)聯(lián)系的同學(xué)編輯求職信。一組學(xué)生編輯有機(jī)會(huì)與未來的受益人見面，這些未來受益人會(huì)親自遞送自己的求職信，并與房間里的人簡短交談，他們不知道房間里的人就是修改潤色自己求職信的人。另一組學(xué)生編輯也會(huì)仔細(xì)研究同樣的求職信，不過，他們未曾見過求職信的作者。結(jié)果怎么樣呢?與尋找工作的學(xué)生見過面——盡管只是求職者遞送求職信時(shí)，進(jìn)行的一次簡短，而且顯然也是表面化的交談——的那組編輯，與那組沒有見過求職者的編輯相比，在編輯工作上花費(fèi)的時(shí)間要多得多。

　　然而，就直接接觸而言，情況并不只是應(yīng)該讓員工與其日常工作的受益人隨隨便便見一面那么簡單。舉例來說，在這個(gè)就業(yè)中心進(jìn)行的第二輪實(shí)驗(yàn)中，學(xué)生求職者的個(gè)人簡歷信息被“做了手腳”。同樣，有兩組學(xué)生編輯修改潤色同樣的求職信。但是，他們也看到了學(xué)生遞交給就業(yè)中心的個(gè)人信息表。在一組學(xué)生編輯看到的個(gè)人信息表中，求職學(xué)生寫到，自己迫切需要一份工作，他們稱，自己遭遇了償付賬單的困難。而另一組學(xué)生編輯看到的個(gè)人信息表卻沒有這類表述。與第一輪實(shí)驗(yàn)相同的安排是，第一組學(xué)生編輯與求職的學(xué)生進(jìn)行了幾分鐘的簡短交談，而另一組學(xué)生編輯則沒有接觸求職者。

　　就像格蘭特的救生員實(shí)驗(yàn)一樣，閱讀求職學(xué)生迫切個(gè)人需求的表述——也就是說，認(rèn)識(shí)到自己的工作非常重要——發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是，對(duì)工作積極性產(chǎn)生最大影響的，則是既知道受益人的需求，同時(shí)也與受益人見過面的“組合拳”。那些并不了解求職學(xué)生窘迫財(cái)務(wù)狀況的編輯，在修改每份求職信工作上投入的時(shí)間平均是27分鐘;那些看過求職學(xué)生缺錢窘狀陳述、但并未見過他們的編輯，在每份求職信上花費(fèi)的時(shí)間是26分鐘。只有那些既見過求職學(xué)生，同時(shí)也看過他煩惱陳述的編輯，在幫助他的工作上才更加勤懇，他們?cè)诠ぷ魃匣ㄙM(fèi)的時(shí)間比其他人多半小時(shí)，也就是比其他編輯平均多花費(fèi)20%的時(shí)間。

　　格蘭特認(rèn)為，這個(gè)結(jié)果表明，“工作的重要性”是工作積極性的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，此外，面對(duì)面的互動(dòng)，哪怕是看起來非常表面化的交談，也能強(qiáng)化工作的重要性。在其他研究中，他發(fā)現(xiàn)，工程師、推銷員、經(jīng)理、客戶服務(wù)代表、醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)療技術(shù)人員、安保人員、警官以及消防員等能直接看到自己給他人帶來影響的人，工作表現(xiàn)都更勝一籌。

　　在持續(xù)幾年的實(shí)驗(yàn)和調(diào)查中，就與受益人會(huì)面如何影響員工積極性的問題，格蘭特和其同事還發(fā)現(xiàn)了其他幾個(gè)微妙之處。比如說，抱有強(qiáng)烈“親社會(huì)價(jià)值觀”(prosocial values)的員工——也就是堅(jiān)定地認(rèn)為，自己與“對(duì)我來說，響應(yīng)他人的需要是很重要的。”這樣的陳述保持高度一致的員工——更容易受到他們的工作如何重要這類暗示的影響。與此形成對(duì)照的是，一般而言，盡職盡責(zé)的員工——也就是無論自己的工作是否能讓他人受益，自己都會(huì)勤懇工作的員工——與受益人見面后，其工作表現(xiàn)并沒有表現(xiàn)出多大的差異。

　　然而，格蘭特認(rèn)為，在一個(gè)靠線路連接起來的經(jīng)濟(jì)體系中，員工與終端用戶在身體上的分離狀態(tài)在愈演愈烈，那么，在這種環(huán)境中，對(duì)雇主來說，構(gòu)建一個(gè)內(nèi)部制度——能促進(jìn)員工了解自己正在幫助的人是誰的制度——就是至關(guān)重要的。“技術(shù)手段確實(shí)是一把迷人的雙刃劍。”格蘭特談到。“一方面，我們擁有了越來越強(qiáng)大的能力，能讓員工與不同地區(qū)的終端用戶建立聯(lián)系……但另一方面，技術(shù)手段也降低了對(duì)面對(duì)面互動(dòng)的需求。很多組織不再進(jìn)行這種面對(duì)面的聯(lián)絡(luò)，因?yàn)闊o須憑借這種手段也能完成工作了。”

　　他認(rèn)為，這是個(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)很多公司現(xiàn)在都在努力避免的錯(cuò)誤。事實(shí)上，為了在組織中建立這樣的互動(dòng)程序，格蘭特正在為很多組織提供咨詢顧問服務(wù)。一家郵購處方藥物的藥品企業(yè)就是其中之一，該企業(yè)建立了藥劑師輪流去藥店與消費(fèi)者互動(dòng)的制度。此外，他們還將消費(fèi)者的照片粘貼在郵購目錄上，他們認(rèn)為，為那些醫(yī)藥表格中的名字賦予人性，能提升工作表現(xiàn)，并能將藥品遞送的重大錯(cuò)誤，甚至一些不足為奇的小錯(cuò)誤，都降低到最低限度。

　　格蘭特認(rèn)為，即使在專心幫助他人并不是核心使命的企業(yè)，經(jīng)理人依然可以采用讓員工與組織中能從這些員工的工作中受益的人增進(jìn)接觸的策略。“每個(gè)人都有自己的終端用戶。在某些情況下，這些終端用戶更可能是組織內(nèi)部的人，而不是組織以外的人。在某些情況下，經(jīng)理希望員工給予關(guān)注的終端用戶是合作者、其他部門的同仁，或者就是經(jīng)理本身。”格蘭特談到，問題在于：“我們?cè)趺床拍軐�員工之間的相互聯(lián)系當(dāng)作常規(guī)制度建立起來呢?是與同事每周召開一次電話會(huì)議呢，還是每月進(jìn)行一次考察呢?”

　　公司的慈善活動(dòng)同樣也具有促進(jìn)生產(chǎn)效率的效應(yīng)。“我對(duì)‘財(cái)富500強(qiáng)’(Fortune 500)企業(yè)最近進(jìn)行的一些研究表明，如果企業(yè)員工的主要工作職責(zé)并不是幫助他人，也沒有界定清楚的終端用戶群體，那么，我們可以考慮將公司的慈善活動(dòng)當(dāng)作激發(fā)員工積極性的替代品。為員工提供承擔(dān)責(zé)任——對(duì)他人很有意義的責(zé)任——的機(jī)會(huì)，讓他們參與由公司發(fā)起的重要社區(qū)服務(wù)活動(dòng)，那么，他們就會(huì)認(rèn)為：‘我在這個(gè)公司的工作是很有意義的。’”