出現(xiàn)這個(gè)問題，一點(diǎn)也不令人驚訝。在過去100年的絕大多數(shù)時(shí)日里，管理者采用的主要運(yùn)營(yíng)模式是確定一個(gè)最佳流程，或者說至少是非常好的流程，然后讓員工按部就班地遵照這一流程。為應(yīng)對(duì)這一需求，企業(yè)會(huì)推出大量的培訓(xùn)項(xiàng)目，以培養(yǎng)員工的批判性思維能力和流程改進(jìn)能力。

這些舉措一直朝著正確的方向前進(jìn)，但是，光有這些舉措是不夠的。如果企業(yè)希望員工不僅僅帶著手來工作，還要帶著腦子來工作，那么，需要對(duì)工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以使員工——

第一步就是讓管理者向員工下放自行處理決定權(quán)。我們一而再再而三地聽到管理者抱怨其員工不會(huì)獨(dú)立思考。然而，這些管理者也會(huì)因員工不服從指示而施予懲罰。為避免犯下這一錯(cuò)誤，管理者需要將過程和結(jié)果分而視之。這就意味著，管理者需要說明出色的工作是什么樣子，此類工作不會(huì)破壞流程的所有要素。豐田（一家日本的汽車公司）就因?qū)崿F(xiàn)了這種平衡而備受矚目。管理者應(yīng)當(dāng)規(guī)定具體的工作結(jié)果，然后期待員工在工作過程中不斷改進(jìn)、不斷完善。這一舉措也被十分有效地用于軟件和醫(yī)療領(lǐng)域。

在整個(gè)工作過程中對(duì)員工施以援手，同時(shí)繼續(xù)讓員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)，這對(duì)取得良好業(yè)績(jī)而言是十分有利的。此舉確保了當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，能讓最接近問題、最了解情況的人（這些人也很可能是問題的制造者）進(jìn)行處理。需要注意的是，管理者仍需指定具體工作流程（上述提到的汽車、軟件和醫(yī)療領(lǐng)域就是如此），但是，員工可以自由地嘗試進(jìn)行些改變。

在對(duì)工作過程進(jìn)行控制的前提下，員工能夠繼續(xù)發(fā)展、不斷學(xué)習(xí)。PwC對(duì)Millennials的工作場(chǎng)所進(jìn)行的最新調(diào)查顯示，公司從員工那里獲益最多的不是賺取了更多的鈔票（這僅排在第三位），而是開展培訓(xùn)和給予發(fā)展空間。因此，向奮戰(zhàn)在一線的員工下放處理決定權(quán)，將有助于提高員工的參與度和提升工作業(yè)績(jī)。

為充分發(fā)揮員工的聰明才智，企業(yè)需幫助員工在工作中獲得身份認(rèn)同，尤其是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工在工作中展現(xiàn)出最真實(shí)、最完美的自我。為探究這一想法，我們和Wipro進(jìn)行了一項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)。和許多公司一樣，Wipro的新員工培訓(xùn)均按照傳統(tǒng)習(xí)俗圍繞著公司的條例、法規(guī)和歷史展開。新員工培訓(xùn)對(duì)員工而言可能是一段壓力重重的日子，這個(gè)組織化的方法似乎非常有意義：?jiǎn)T工只需學(xué)習(xí)如何讓自己的行為方式符合既定標(biāo)準(zhǔn)。然而，這一過程的缺點(diǎn)就是，其通常使員工在工作中喪失了個(gè)體認(rèn)同感，逐漸與工作脫離。

我們對(duì)新員工培訓(xùn)過程進(jìn)行了小小的調(diào)整，以期探明如果將重心從企業(yè)轉(zhuǎn)移到個(gè)人會(huì)發(fā)生怎樣的變化。在新員工培訓(xùn)流程第一天的一個(gè)小時(shí)中，我們要求Wipro的新員工思考并寫下“當(dāng)他們發(fā)揮最大才能的時(shí)候，他們認(rèn)為自己是誰(shuí)”，之后，按照這個(gè)方式排隊(duì)向他人做自我介紹。在第一天結(jié)束時(shí)，我們向新員工發(fā)放印有他們姓名的衛(wèi)衣和徽章，以此強(qiáng)調(diào)他們的個(gè)人主體意識(shí)。我們采用另一個(gè)小組和他們進(jìn)行比較，我們不僅創(chuàng)建了一個(gè)對(duì)照小組（該組成員接受公司的常規(guī)新員工培訓(xùn)流程），還創(chuàng)建了一個(gè)組織小組（該組成員在公司集中培訓(xùn)一小時(shí)，并收到印有公司名稱的衛(wèi)衣和徽章）。

之后，我們?cè)陔S后的七個(gè)月對(duì)這些員工進(jìn)行跟蹤調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，與對(duì)照小組和組織小組的成員相比，獲得個(gè)體身份認(rèn)同的員工不會(huì)離開公司的可能性要高出了20%，他們也在客戶服務(wù)中獲得了較高的分?jǐn)?shù)。顯而易見，在培訓(xùn)的第一天稍微強(qiáng)調(diào)一下個(gè)體身份，就可以取得這么好的效果。雖然這些員工在提供客戶服務(wù)時(shí)仍需遵守企業(yè)的既有規(guī)定和流程；但是，他們已準(zhǔn)備好在工作中充分發(fā)揮自己的才干。

這對(duì)經(jīng)營(yíng)決策造成了巨大影響。在一項(xiàng)尚未公開發(fā)表的研究中，沃頓商學(xué)院的Adam Grant教授發(fā)現(xiàn)，工作重塑（即對(duì)員工的實(shí)際工作進(jìn)行重塑）可以提升業(yè)績(jī)、增強(qiáng)幸福感。給予員工個(gè)體身份認(rèn)同感，哪怕只是在公司設(shè)定的范圍內(nèi)，也能更好地提升員工的參與度。

我們進(jìn)行的上述調(diào)查表明，Millennials從員工那里獲益最多的是給予員工發(fā)展空間，而賺取利潤(rùn)僅排在第三位。那排在第二位的是什么呢？時(shí)間！越來越多的員工在探尋一種合適的方式，以支配自己的時(shí)間。眾多最具創(chuàng)新性的新型公司紛紛圍繞這一前提建立其完整的運(yùn)營(yíng)模式。

以Uber和Airbnb為例，它們采用彈性工作制，以便于員工提供服務(wù)。類似的，設(shè)置了客戶服務(wù)中心的公司也憑借這一優(yōu)勢(shì)來吸引員工。例如，LiveOps是一個(gè)虛擬客戶服務(wù)中心，其員工作為獨(dú)立承包商為客戶提供服務(wù)。美國(guó)運(yùn)通和捷藍(lán)航空等公司也充分利用這一靈活的勞動(dòng)力資源。

即使員工需要到現(xiàn)場(chǎng)處理業(yè)務(wù)，但仍可采用諸多方式以便給予員工更多的彈性工作時(shí)間。與過程處理權(quán)（包括問責(zé)制）相結(jié)合，彈性工作制有利于員工探索如何在平衡公司和個(gè)人生活的范圍內(nèi)更好地完成需開展的工作。彈性工作制不僅提高了員工的參與度，還使員工愿意為兌現(xiàn)自己就改進(jìn)工作做出的承諾而在工作上花費(fèi)更多的時(shí)間。顯而易見，在某些行業(yè)采用彈性工作制是件輕而易舉的事情，但某些行業(yè)則不然。例如，零售商店需要員工時(shí)時(shí)刻刻為顧客提供服務(wù)，因而采用彈性工作制并不方便可行。但是，即使在這種情況下，公司也可以通過允許員工同別人換班，以此使員工的工作時(shí)間變得較為靈活。

在未來，業(yè)務(wù)必定會(huì)朝著需要具有較強(qiáng)的適應(yīng)力和動(dòng)態(tài)性這一方向發(fā)展。員工需要具有獨(dú)立思考、快速反應(yīng)的能力，而非僅僅聽從命令。盡管進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)十分重要，但是，給予員工過程處理權(quán)、個(gè)體身份認(rèn)同感和自行安排時(shí)間，對(duì)于企業(yè)的成功而言也是同樣必要、同樣重要的。