當(dāng)下，來自汽車行業(yè)的CEO幾乎都是聲名遠揚。但是，業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，當(dāng)代企業(yè)領(lǐng)袖正在形成一種個人崇拜。通用汽車（General Motors）的丹·阿克森發(fā)現(xiàn)，每次他參與慈善活動，總能上報紙；因為讓吉普車得以神奇復(fù)蘇，菲亞特-克萊斯勒（Fiat-Chrysler）的塞爾吉奧·馬爾奇奧尼成了業(yè)內(nèi)最新的奇跡創(chuàng)造者；因為給汽車制造商帶來了歷史性轉(zhuǎn)變而獲得肯定，福特汽車（Ford）的艾倫·穆拉利幾乎被視為神一樣的人物。
只要贊揚能促使美好事物的出現(xiàn)，個人崇拜就是有效的。但是形勢的逆轉(zhuǎn)也是殘忍的。由于未能實現(xiàn)對電動汽車的預(yù)期，雷諾日產(chǎn)（Renault-Nissan）卡洛斯·卡恩的聲譽大打折扣。制定接班人計劃時，把企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)作神話會產(chǎn)生不良影響。誰想追隨一個英雄？正面回答的人寥寥無幾。表現(xiàn)優(yōu)異的CEO常常得益于經(jīng)濟周期的幸運轉(zhuǎn)變，而在他們離職時經(jīng)濟周期往往朝相反的方向發(fā)展。
雖然高級管理層中擁有一名大牌CEO看似不錯，可一旦CEO表現(xiàn)糟糕，后果就是傷不起。在所有行業(yè)中，汽車行業(yè)管理層犯錯后導(dǎo)致的后果最為嚴重。巨額的資本投資意味著損失輕易就能達到數(shù)十億美元，而產(chǎn)品周期長意味著一個錯誤的轉(zhuǎn)變就會讓公司陷入長達數(shù)年的困境。
根據(jù)以上分析，筆者列出了史上十大最差的車企掌門。
1. 亨利·福特
福特汽車公司總裁
1903－1918年，1943－1945年
福特是一位聰明的發(fā)明家，但同時也是一位可怕的CEO.他從不相信會計人員，所以他始終不清楚公司具體的贏利或損失金額。他過于固執(zhí)，雖然T型車的銷售在20世紀20年代已經(jīng)開始下降，但他仍然拒絕改變T型車的款式。最后，當(dāng)他同意引入A型車時，公司停產(chǎn)了17個月才做好準(zhǔn)備。通用汽車（《財富》500強企業(yè)）每年對設(shè)計進行更新，而且年銷售額超過福特（《財富》500強企業(yè)），此后也很少失去領(lǐng)先地位。1943年，福特的兒子艾德索過世后，他重掌公司總裁職位。但是在公司狀況日益不穩(wěn)定的情況下，為了支持他的孫子亨利二世，他最終被迫下臺。
2. K·T·凱勒
克萊斯勒汽車公司總裁
1935－1950年
就職業(yè)而言，凱勒是機械工出身，也是一名微觀管理者。據(jù)說，克萊斯勒的組織結(jié)構(gòu)圖像一個車輪，凱勒是車軸，但是周圍卻沒有輻條相互連接。這種結(jié)構(gòu)的設(shè)計導(dǎo)致了最嚴重的后果。由于他堅持生產(chǎn)能讓人們在車內(nèi)戴帽子的高頂汽車，公司數(shù)十年間一直在生產(chǎn)過時的汽車，盡管這些車功能不錯。1949年，他還宣布把克萊斯勒所有汽車的高度增加1.5英寸。
3. 弗雷德·唐納
通用汽車公司CEO
1958－1967年
他是通用汽車最具影響力的會計師，早在公司辦公室位于紐約哥倫布圓環(huán)廣場的時候，他就執(zhí)掌了公司；等到他不愿意再親歷親為時，他把公司從產(chǎn)品工程重新定位為財務(wù)工程。“汽車是全套的工程折衷方案，”他曾說過。“你不可能擁有一切。”采用后置式發(fā)動機的科威爾汽車最終失敗，使唐納的“折衷方案”備受指責(zé)。同時，他提拔上來的會計人員在財務(wù)上存在污點，很有可能會給通用汽車帶來又一輪恐怖統(tǒng)治。
4. 約翰·Z·德勞瑞恩
德勞瑞恩汽車公司CEO
1975-1982年
為了生產(chǎn)鷗翼、不銹鋼車體跑車，德勞瑞恩在融資2億美元后在北愛爾蘭開設(shè)了工廠。因為他發(fā)現(xiàn)在北愛爾蘭，融資比生產(chǎn)汽車更容易。成本超支和滯銷迫使德勞瑞恩尋找更多的資金，這反過來讓他成為美國聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）一個臥底行動的目標(biāo)。1982年，他被指控陰謀向美國走私價值達2，400萬美元的可卡因。雖然他最終被宣判無罪，但是公司卻遭遇了破產(chǎn)的命運。如今，德勞瑞恩汽車只有依靠在電影《回到未來》（Back to the Future）中的角色才能為人所知。
5. 羅杰·史密斯
通用汽車公司CEO
1981－1990年
史密斯接管通用汽車公司時，通用在美國的市場份額為46%；等到史密斯離職時，通用在美國的市場份額只剩下35%.在此期間，他浪費了數(shù)十億美元，試圖通過多元化（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司EDS和Hughes電子公司）、自動化（自動化工廠）、重組（兩個超級部門B-O-C和C-P-C）、平民化（GM-10汽車）和試驗（土星汽車）重振低迷的公司。史密斯留下了一批質(zhì)量低下、外觀雷同的汽車，不稱職的繼任者和堆積如山的債務(wù)。到了1992年，公司幾乎瀕臨破產(chǎn)的境地。
6. 鮑伯·斯坦普爾
通用汽車公司CEO
1990－1992年
斯坦普爾是一位忠誠的戰(zhàn)士，直到一場大衰退幾乎把通用汽車逼到破產(chǎn)邊緣，他才糾正了史密斯犯下的錯誤。最后，當(dāng)他制定了改組計劃，準(zhǔn)備付諸實施時卻又猶豫了。在此期間，董事會對他失去信心，導(dǎo)致他和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊在一場歷史性政變中集體下臺。17年后，通用汽車才在聯(lián)邦政府的幫助下進行了調(diào)整，控制住了費用。
7. 鮑伯·伊頓
克萊斯勒汽車公司CEO
1993－1998年
戴姆勒克萊斯勒聯(lián)合董事長
1998－2000年
伊頓任期的前半段，輕型貨車的繁榮為克萊斯勒的小卡車、吉普車和小型貨車創(chuàng)造了賣方市場，伊頓也由此一夜成名。但是，在戴姆勒－克萊斯勒合并案中，他以策略制勝，使克萊斯勒在所謂的“平等合并”中蒙受了損失。到他提前退休、回到佛羅里達州時，他留下的已經(jīng)是一家破敗不堪的公司，而他個人股票和期權(quán)的價值卻高達數(shù)千萬美元。7年后，克萊斯勒公司被宣布一錢不值。
8. 尤爾根·施倫普
戴姆勒·奔馳公司董事長
1995－1998年
戴姆勒克萊斯勒聯(lián)合董事長
1998－2000年
戴姆勒克萊斯勒董事長
2000－2005年
作為終極思想家，施倫普在1998年以380億美元收購克萊斯勒，打造了一個全球帝國。他擅長編制宏偉的計劃，卻不擅長實際執(zhí)行，未能讓美國和德國的員工高效共事。德國經(jīng)理人接管克萊斯勒后，克萊斯勒繼續(xù)著它的繁榮與蕭條周期。遭遇一次蕭條之后，施倫普突然帶著破爛不堪的世界擴張戰(zhàn)略圖辭去了董事長一職。
9. 杰克·納賽爾
福特汽車公司CEO
1999－2001年
納賽爾決心重振福特公司，試圖以通用電氣（General Electric）的形象重新打造福特。他把公司重新定位為“消費者公司”，在沃爾沃、路虎等新品牌、經(jīng)銷商和廢車場等領(lǐng)域斥資數(shù)十億。與此同時，他實施了嚴格且不得人心的員工評級體系，以減少員工人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。不幸的是，他在大衰退的前夕采取措施，還忘記了通用真正的主人是誰，由此鑄下大錯。而為了給他的瘋狂并購收拾爛攤子，福特需要花費將近十年的時間。
10. 亨利克·菲斯克
菲斯克汽車公司CEO
2009－2012年
與之前的許多創(chuàng)業(yè)者一樣，汽車設(shè)計師菲斯克為他聯(lián)合創(chuàng)立的公司制訂了宏偉的計劃，夢想達到年產(chǎn)汽車10萬輛的規(guī)模。雖說設(shè)計漂亮的汽車對他來說還算簡單，但是受插入式混合驅(qū)動系統(tǒng)技術(shù)問題和主要電池供應(yīng)商破產(chǎn)的影響，菲斯克汽車公司的發(fā)展脫離了正常軌道。數(shù)周之后，汽車未能下線，資金卻已花費殆盡。2012年，菲斯克把CEO職位交給了一位生產(chǎn)專家；由于繼任者瘋狂地從海外尋找額外資金，他因戰(zhàn)略分歧于今年3月徹底離開公司。
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