在2006年的前后，曾有一大批的國際級人才被引入到阿里巴巴。其中有衛(wèi)哲(百安居中國區(qū)CEO)、吳偉倫(百事可樂中國區(qū)CFO)、

曾鳴(長江商學院的教授)、謝文(和訊網(wǎng)CEO)、崔仁輔(沃爾瑪百貨集團高級副總裁)、黃若(易初蓮花CEO)、武衛(wèi)(畢馬威華振合伙人)。

但是令人大跌眼鏡的是，這批人后來絕大部分都離開了阿里巴巴。其中的衛(wèi)哲——曾擔任阿里巴巴集團的執(zhí)行副總裁和阿里巴巴B2B業(yè)務的總裁，他當年的引咎辭職轟動一時。而其余的人，除了曾鳴以外，如今已經(jīng)全部離開阿里巴巴。

可以說，這批非常優(yōu)秀的“空降兵”在阿里巴巴遭遇了“集體陣亡”的命運。

      馬云后來對這段歷史有過很沉痛的反思，他在2012年發(fā)的一條微博中說道：“2001年的時候我犯了一個錯誤，我告訴我的18位共同創(chuàng)業(yè)的同仁，他們只能做小組經(jīng)理，而所有的副總裁都得從外面聘任�，F(xiàn)在10年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過能力的人都成了副總裁或董事。我相信兩個信條——態(tài)度比能力重要;選擇同樣也比能力重要。”

      拋開馬云的自我否定，我們需要回答另一個問題：為什么這些國際級的人才在阿里巴巴會“集體陣亡”呢?
 

第一個原因，我認為是文化的排斥性。

       阿里巴巴有什么文化?阿里巴巴有兩個非常重要的文化。

      第一個叫做武俠文化，大家都知道，馬云非常喜歡讀金庸的武俠小說，阿里巴巴所有的辦公室和會議室，掛的都是“華山論劍”或者“逍遙風”之類的名字。更夸張的是，阿里巴巴的每一個高管都有花名，而這些花名大部分來自于金庸的武俠小說。當這些來自跨國公司的CEO們進入阿里巴巴后，卻被告知要取一個莫名其妙的花名，他們的心里多多少少都會有些別扭。藐視一切的武俠文化與世界500強公司講求的職業(yè)精神，也必然會產(chǎn)生激烈的碰撞。

      阿里巴巴的第二個文化是什么呢?倒立者文化。

倒立是阿里巴巴內部經(jīng)常做的一項運動。為什么會有倒立文化呢?馬云曾經(jīng)說，這個世界在所有人的眼里都是正著的，我們要顛覆這個世界的話就必須學會倒過來看世界。但是當世界500強的經(jīng)理人們被引入后，就面臨到一個問題：這些經(jīng)理人們已經(jīng)習慣一個正立的世界里的游戲規(guī)則，現(xiàn)在再讓他們也嘗試倒立，就變得非常困難。

      這就是空降兵陣亡的第一個原因：文化上的排斥性。
 

      世界500強企業(yè)不是沒有績效主義，它們的考核也很嚴格，但是世界500強企業(yè)對績效的考核是均衡式的，它要求勻速地向前發(fā)展，克服困難到達一個指定的目標就可以了。但是對于阿里巴巴這樣的公司，績效的考核完全是一種幾何式的、非線性的。

這種非線性的績效考核，對于那些創(chuàng)業(yè)的草莽分子來講，是非常適合的：我只要能夠從5個億做到20個億，那就能夠獲得股權，獲得獎勵，獲得晉級，獲得很大的個人成就感。那么對來自世界500強企業(yè)的經(jīng)理人來講，就會變得很困難、很難適應。當這些經(jīng)理人聽到考核目標從原來的16%的增長一下子跳到200%的增長，他可能直接就癱在地上。
 

      只要有人的地方就有政治，在中國，一個人沒有問題，兩個人可以成兄弟，三個人就成幫派，五個人就只能成兩個團隊，所以有句很流行的話說“一個中國人是條龍，一群中國就變成了一條蟲”。

而在阿里巴巴內部，也無可避免地出現(xiàn)了公司政治。

      當年“十七羅漢”跟著馬云一起創(chuàng)業(yè)，馬云對他們說：“你只能當班長，當連長，當個團長都很困難，只能當副團長。”然后突然跑來一群人，跟他們年齡也差不多，這些人一來就當師長、軍長，成了領導。對于“十七羅漢”來講，怎么受得了?他們認為自己是馬云的子弟兵，后面跑進來都是空降兵，空降兵憑什么能站在自己的頭上?這樣阿里巴巴內部的斗爭就變得非常的強烈和殘酷。

      曾經(jīng)當過淘寶網(wǎng)副總裁的黃若就是一名空降兵，他曾經(jīng)對馬云講過一段話：“你現(xiàn)在是阿里巴巴大家長，你面臨兩種人，一種是你的女兒，你從小看她長大，怎么看都舒服，哪怕她臉上長了痘;我們是嫁到你們家的兒媳婦，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，想討大家長的喜歡，但這個大家長看女兒和看兒媳婦永遠是兩種眼光，所以你這個大家長，如果不能很好地解決這個問題的話，你會讓這些兒媳婦日子很難過。”這就是為什么淘寶也好，阿里巴巴也好，雖然花很多成本引進了很多優(yōu)秀的高管，卻都留不下來的重要原因。

      “空降兵的集體陣亡”讓馬云也很無奈，甚至有些反智的傾向。有一次，他說：“兩個東西我最討厭，第一個我討厭MBA，MBA都不靠譜。你會不會打仗?你不會打仗你讀MBA有什么用?MBA在阿里巴巴眼里不算個東西。第二個討厭什么呢?咨詢顧問。咨詢公司搞個咨詢項目，拿我500萬，1000萬甚至拿我2000萬，拿出來一堆紙給我看，你有沒有打過仗?你知道中國市場怎么回事嗎?你不知道，憑什么收那么多錢?”

      馬云開始不相信書本，相信直覺。這其中很大的原因就是他在國際公司空降兵人才的引進上吃了很大苦頭。

      阿里巴巴所出現(xiàn)的“空降兵集體陣亡”，其實在根本上體現(xiàn)出的是中西方企業(yè)在“用人以忠”還是“用人以能”上存在的巨大差別。

為什么會有這種差別呢?
 

第一，改革開放雖已有三十多年，但到現(xiàn)在為止，中國的職業(yè)經(jīng)理人階層還不成熟，我們沒有辦法用制度的方式來解決這些“能人”犯錯的可能性。
       如果沒有辦法把“能人”控制住，那怎么辦呢?就只能用人以忠。

第二，公司發(fā)展的階段和制度差異。
       中國公司目前仍處在一個高速成長的階段，它的風險外延性非常強，也就非常容易出問題。在這種情況下，“忠”的元素就會大于“能”的元素。只要你是忠誠的人，我就重用你、培養(yǎng)你，“忠”就比“能”更重要。

西方發(fā)達國家則不一樣，首先國家經(jīng)濟已經(jīng)處在一個穩(wěn)定期，美國每年的GDP增長1.5%到2%。他們的公司每年能夠增長5%就已經(jīng)非常了不起了。在這種成長變得勻速化和低速化的情況下，則必須要用人以能、規(guī)避風險。

第三，東西方文化差異。
       中國由于長期受儒家文化浸染，講求的是忠孝文化。而在西方文化里，無論是希臘也好，羅馬也好，它們都講求能人經(jīng)濟，倡導讓個人的主動性和積極性得到很大的發(fā)揮。

      綜上所述，職業(yè)經(jīng)理人階層成熟程度、企業(yè)和國家的發(fā)展階段以及東西方文化差異，造成了這樣的區(qū)別。“空降兵集體陣亡”現(xiàn)象，不是阿里巴巴所獨有的，而是中國公司的一個普遍現(xiàn)象，更是中國公司真正成為一家國際級公司的過程中所面臨的共同難題。