最近網(wǎng)上流行一個(gè)帖子：中歐商學(xué)院有一個(gè)教學(xué)案例，給出3家公司：
A公司規(guī)定8點(diǎn)鐘上班，遲到或早退要扣錢，統(tǒng)一制服、佩戴胸卡，每年組織1次旅游、2次聚會(huì)、3次聯(lián)歡，每個(gè)員工每年要提出4項(xiàng)合理化建議B公司規(guī)定9點(diǎn)鐘上班，但不考勤，辦公室可以根據(jù)個(gè)人的愛好布置，飲料和水果全開放式免費(fèi)供應(yīng)，上班時(shí)可以去理發(fā)、游泳;C公司沒有規(guī)定上班時(shí)間，把狗和孩子帶來也行，上班時(shí)去度假也不扣工資。
3家公司的管理制度哪個(gè)公司更有前途?各位親們，你們是哪一個(gè)?
90%的學(xué)生認(rèn)為A公司的發(fā)展前景最好，答案卻相反，A是一家DVD生產(chǎn)企業(yè)，1997年成立，2005年已倒閉;B是微軟;C是近年來發(fā)展最快的谷歌。這個(gè)案例是想讓未來的商界精英們意識(shí)到，公司的發(fā)展，不是靠傳統(tǒng)的約束管理辦法。
事實(shí)上，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的員工可能對(duì)A公司的制度更有親切感。在今天的中國(guó)，無(wú)論你去哪個(gè)城市，看看各行各業(yè)的工作狀態(tài)，就能明白我們的GDP為何增長(zhǎng)得那么快。人人都在拼命工作、賺錢，生怕一停下腳步，同行就跑到自己前頭。除了嚴(yán)格的管理制度外，加班已經(jīng)是中國(guó)職場(chǎng)最常見的景象之一。過去是“有時(shí)加班、有事加班”，現(xiàn)在已經(jīng)到了“有事沒事最好都加會(huì)兒班”的地步。
以下觀點(diǎn)來自中人網(wǎng)社區(qū)家人的精彩分享：
spcchenyue ：
其實(shí)我認(rèn)為加班這個(gè)問題，也要分行分公司的文化氛圍以及員工個(gè)人的工作方式方法去的。特別是像一些商超銷售企業(yè)，為了銷售，為了完成任務(wù)，甚至不惜把銷售活動(dòng)的時(shí)間延長(zhǎng)到凌晨一兩點(diǎn)，而且越晚活動(dòng)力度越大。說來也奇怪，到了那個(gè)晚上還真有不少人來購(gòu)物消費(fèi)的。
也有些企業(yè)，認(rèn)為你不加班，做事不扎實(shí)，不認(rèn)真，其實(shí)人家只是效率高而已，同樣也有些企業(yè)，認(rèn)為你加班，是做事拖拉，效率不高的表現(xiàn)，反而要批評(píng)你的工作方式和方法。這可能就是中國(guó)文化與西方文化的又一差別吧。
學(xué)習(xí)與充電：
其實(shí)沒有絕對(duì)的正確的答案，這個(gè)和當(dāng)下的企業(yè)文化有關(guān)，一個(gè)良性的文化氛圍，一個(gè)充滿朝氣積極向上的企業(yè)文化營(yíng)造下的員工，何須有那么多的條條框框?這些條條框框制定的初衷其實(shí)就是杜絕不自覺的行為為前提，從另一個(gè)角度說也是形成像谷歌、微軟等這類企業(yè)文化前提。尤其是眼下的中國(guó)用工環(huán)境。相信不久的將來，中國(guó)企業(yè)也會(huì)有這樣甚至更讓人羨慕的工作方式出現(xiàn)。當(dāng)然這個(gè)也與企業(yè)性質(zhì)有關(guān)，不能忽視企業(yè)本身的工作性質(zhì)。
安大：
一個(gè)企業(yè)的倒閉歸根結(jié)底是市場(chǎng)法則的淘汰。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于盈利模式時(shí)，他的管理問題可以不必稱之為管理問題，甚至?xí)环糯鬄樗奶厣�。�?dāng)一個(gè)企業(yè)處于下行階段的時(shí)候，他的很多管理問題都會(huì)浮出水面，即使很小的問題，都可以放大為企業(yè)失敗的重要原因但是，根本原因只有一個(gè)，市場(chǎng)法則，你的員工激情無(wú)限，你的管理精益求精，但是在市場(chǎng)法則面前，你若不適應(yīng)，那么就是必?cái)〉脑颉?/div>
kilinebush：
這個(gè)案例的中涉及企業(yè)的做法，其實(shí)都有其相關(guān)聯(lián)的企業(yè)定位、技術(shù)需求、管理的對(duì)象、企業(yè)文化和社會(huì)背景做支撐的。
第一家企業(yè)建立完善的管理制度，圍繞的就是如何管理企業(yè)，生產(chǎn)型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，不這樣做，人就失控了;要是按照第二種或第三種做法，這家企業(yè)97年成立，連一周估計(jì)也撐不過去。第三類企業(yè)如果按照第一種做法，人員的思維失去了靈活性和創(chuàng)造性，也就限制住了。綜上所看，這些都是企業(yè)在自身的發(fā)展過程中摸索出來適合自身發(fā)展的一套管理模式，不能盲目的歌頌誰(shuí)好誰(shuí)壞，第一家企業(yè)的倒閉絕不是因此而消失的，而是看不到DVD的發(fā)展方向，是運(yùn)行的戰(zhàn)略錯(cuò)誤造成的。
hxf731 ：
關(guān)于加班，個(gè)人一直堅(jiān)持以下的觀點(diǎn)：如果該崗位的員工一直存在長(zhǎng)期加班的情況，只可能是兩種原因：1)、工作量過大)2)、個(gè)人能力有問題。關(guān)于公司管理制度方面，要依照國(guó)家的文化而定，在中國(guó)的管理還是A比較適用
hdfangfang：
這個(gè)問題需要具體問題具體分析。我覺得這個(gè)是要根據(jù)行業(yè)的性質(zhì)、員工素質(zhì)、具體企業(yè)文化不同而不同，但是我覺得最終的目的只有一個(gè)，那就是確保員工有更好的產(chǎn)出，這樣公司和員工才能達(dá)到雙贏。我相信一個(gè)勞動(dòng)密集型的企業(yè)，不可能執(zhí)行谷歌一樣的管理制度，如果每個(gè)人都可以帶寵物或是帶孩子上班，那么正常的生產(chǎn)基本上不能開展了，所以一些傳統(tǒng)的制造業(yè)必須是嚴(yán)格的考勤制度，日事日畢，這樣才能確保秩序，只有保障了秩序工作才能開展。
相對(duì)寬松、自由的工作環(huán)境必然對(duì)員工有高的產(chǎn)出要求，這樣才能“門當(dāng)戶對(duì)”，寬松自由的制度、氛圍也是為了員工能夠更好的工作，當(dāng)然員工必須要有高效能的產(chǎn)出。如果一直享受的這樣的待遇，卻沒有產(chǎn)出，我相信這樣的待遇他也享受不久了。同樣的行業(yè)，也要分具體的企業(yè)文化。有的時(shí)候感覺領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手的風(fēng)格決定了企業(yè)的風(fēng)格。
關(guān)于加班真的需要視具體的情況而定，個(gè)人覺得如非真的是工作需要不要加班，剛看了關(guān)于職業(yè)抑郁的測(cè)試，其中有一個(gè)就是“假裝很忙下班沒事也要晚走一點(diǎn)”。加班沒有具體的產(chǎn)出真的是浪費(fèi)資源。我還是比較倡導(dǎo)高效率的完成工作，日事日畢，這樣心情也不會(huì)抑郁，沒有完成的工作就要債一樣，心理壓力會(huì)很大的。
憤怒的小火車 ：
一個(gè)公司的成功或者失敗，不是簡(jiǎn)單工作環(huán)境就能決定的，而且每個(gè)公司所在的國(guó)家和環(huán)境也會(huì)對(duì)企業(yè)文化有決定性的影響——中國(guó)公司的倒閉和美國(guó)公司的成功，本質(zhì)上講，參考意義不大，美國(guó)有美國(guó)的文化，中國(guó)有中國(guó)的習(xí)慣，兩者沒什么可比性。如果拿出的案例是，中國(guó)某家公司按照微軟或者谷歌的做法成功了，而另一家同行業(yè)的公司按照中國(guó)管有的做法失敗了，這樣才差不多可以拿出來做做參考和比較。美國(guó)崇尚自由，人性為主，自由的公司才能吸引人加入，中國(guó)是崇尚秩序，令行禁止，明確該做什么什么時(shí)候做，眾人才不會(huì)迷惑。
我比較反對(duì)這種不分場(chǎng)合、環(huán)境盲目跟從國(guó)外所謂的先進(jìn)案例的行為——這就像中國(guó)抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)初期犯得錯(cuò)誤一樣，在武器裝備、戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)等等各個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日軍的時(shí)候，盲目學(xué)習(xí)蘇聯(lián)抗擊德國(guó)的戰(zhàn)術(shù)——主力決戰(zhàn)，大規(guī)模會(huì)戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致日軍差點(diǎn)在南京全殲中國(guó)陸軍的主力，中國(guó)差點(diǎn)就真的被3個(gè)月亡國(guó)了，只到后來采用了空間換時(shí)間的戰(zhàn)術(shù)，拉長(zhǎng)日軍的補(bǔ)給線，不再正面硬拼，才使形勢(shì)變成戰(zhàn)略相持。
本來是臺(tái)拖拉機(jī)，你非得按上飛機(jī)的引擎，一開動(dòng)非散架子不可——馬云先生對(duì)某些實(shí)力還不到的公司盲目追求一流管理人才入主管理層的比喻。我想管理理念也一樣，適合本土的，才是最好的。拖拉機(jī)就用拖拉機(jī)的操作守則，不要想著當(dāng)成飛機(jī)開——在你的公司還只是臺(tái)拖拉機(jī)的時(shí)候。
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