幾年前，我曾希望驗(yàn)證這些益處。我試圖尋找 實(shí)驗(yàn)證據(jù)證明：透明可以提升公司業(yè)績(jī)。可是通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)地研究、實(shí)驗(yàn)、以及深入企業(yè)內(nèi)部的研究者觀察，我才意識(shí)到事情沒那么簡(jiǎn)單。我的研究顯示，更透明的環(huán)境并不總能提升業(yè)績(jī)，私密性同樣不可或缺。這一發(fā)現(xiàn)是對(duì)開放工作空間研究的補(bǔ)充。

透明的矛盾之處在于：盡管透明有助于減少無(wú)用功、促進(jìn)合作、分享學(xué)識(shí)，但過(guò)多的透明卻可能導(dǎo)致事實(shí)扭曲、抑制生產(chǎn)力，令即興的試驗(yàn)行為不復(fù)存在。開放的工作空間、記錄員工如何花費(fèi)時(shí)間的豐富實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，可能會(huì)讓員工感到自己被置于聚光燈下，沒有安全感。此外，數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)會(huì)導(dǎo)致行為改變，讓他們變得即使沒做壞事，也要不遺余力地保密。如果高管發(fā)現(xiàn)秘密行動(dòng)的蛛絲馬跡，出于本能，他們會(huì)變本加厲地監(jiān)控員工行為。而這會(huì)令情況雪上加霜。

這情形聽上去就像喬治·奧威爾筆下的扭曲社會(huì)。很多領(lǐng)先企業(yè)里面的情況也確實(shí)如此。這些企業(yè)中，高度透明和密集追蹤沒有帶來(lái)改善，而是每況愈下。

然而，有些組織已經(jīng)在私密性和透明度之間找到最佳平衡點(diǎn)，爭(zhēng)取到雙方的益處。他們使用四種界線，在透明環(huán)境中建立特定私密區(qū)域。

社交媒體平臺(tái)、可穿戴設(shè)備，以及其他透明工具越來(lái)越先進(jìn)，我們的“被曝光”感越來(lái)越強(qiáng)。因此，秉承社會(huì)學(xué)家歐文·戈夫曼（Erving Goffman）對(duì)人際交往的論點(diǎn)：人們花更多時(shí)間表演，試圖控制別人的印象，避免尷尬，在工作中更是如此。我們按照受眾需求訂制服務(wù)，做他們期待的事情。

一直以來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的人們希望團(tuán)隊(duì)里完全透明，但不一定要對(duì)團(tuán)隊(duì)外透明。團(tuán)隊(duì)界線可以在完全透明的環(huán)境中建立特定的、富有成效的不透明。維爾夫軟件（Valve Software）就是一家極度透明的企業(yè)。我曾與弗蘭西斯卡·吉諾（Francesca Gino）、布萊德雷·斯塔茨（Bradley Staats）一起研究過(guò)這家企業(yè)。這家頂尖游戲開發(fā)商允許它的400多名員工把時(shí)間100%花在他們認(rèn)為對(duì)客戶有價(jià)值的項(xiàng)目上。員工合作開發(fā)新產(chǎn)品或研究新特性時(shí)，會(huì)創(chuàng)建名為“密謀小組”的團(tuán)隊(duì)，把各自帶輪的辦公桌推到一起。辦公室布局不斷流動(dòng)，有些人每星期都把桌子多次在不同的“密謀小組”間挪來(lái)挪去，維爾夫甚至還有內(nèi)部應(yīng)用來(lái)追蹤桌子的地點(diǎn)。

維爾夫的密謀小組可以選擇自己的工作空間，用位置上的距離來(lái)維護(hù)隱私。雖然內(nèi)部高度透明，但因?yàn)楣ぷ骺臻g相互隔開，加上維爾夫不喜歡管理監(jiān)控（沒有人擔(dān)負(fù)監(jiān)控密謀小組、傳遞信息的職責(zé)），密謀小組在全公司范圍內(nèi)卻沒那么透明。私密性令他們得以更自由地研究創(chuàng)意。

某個(gè)員工建立“密謀小組”、開始研究維爾夫如何進(jìn)入硬件領(lǐng)域時(shí)，初始團(tuán)隊(duì)非常小。如果這個(gè)小團(tuán)體試圖立即爭(zhēng)取整個(gè)軟件工程師團(tuán)隊(duì)的支持，那么這個(gè)硬件想法可能就會(huì)胎死腹中。即使在維爾夫，你也很難在短時(shí)間內(nèi)說(shuō)服那么多人支持新生事物。不過(guò)，爭(zhēng)取少數(shù)幾個(gè)人與你一起實(shí)驗(yàn)并建立雛形的方式是可行的。漸漸地，硬件小團(tuán)隊(duì)吸引越來(lái)越多的人和資源加入，形成規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)。為了招募更多人加入，早期的成員最終必須告訴別人他們?cè)谧鍪裁矗�也就是必須提升小團(tuán)隊(duì)對(duì)外的透明度，但他們可以在準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用自己的方式來(lái)逐步透明。

維爾夫給員工提供了創(chuàng)新的、富有成效的工作環(huán)境嗎？它的成功印證了這一點(diǎn)。在其18年的歷史中，有相當(dāng)多頂尖的電腦游戲出自維爾夫。公司創(chuàng)始人表示，維爾夫每年的銷售增長(zhǎng)超過(guò)50%，員工人均貢獻(xiàn)收入高于蘋果或微軟。它的游戲平臺(tái)消耗的帶寬，比大多數(shù)國(guó)家都多。借助密謀小組，維爾夫公司在這個(gè)以創(chuàng)新、快速建模和發(fā)布新品能力為生命的市場(chǎng)上贏得了一席之地。

雖然觀察工具與合作工具已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)大，個(gè)體在工作中對(duì)團(tuán)隊(duì)支持的依賴降低，但團(tuán)隊(duì)實(shí)際上在不斷增多，而非逐漸消亡�？v向調(diào)查顯示，現(xiàn)在《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)幾乎都有正式團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，而這一數(shù)字在1980年還不到20%。

雖然一系列因素引發(fā)了這股潮流，我的研究還顯示，它與界線價(jià)值有關(guān)�，F(xiàn)在工人可以用大型網(wǎng)絡(luò)甚至人群進(jìn)行合作，解決問(wèn)題，但正如團(tuán)隊(duì)學(xué)者理查德·黑克曼（Richard Hackman）所言，團(tuán)隊(duì)界線明確時(shí)，工作產(chǎn)出往往會(huì)更好。界線讓注意力集中于“我們”和“我們共同工作”上，讓工人免受一切外部干擾，包括無(wú)意義的干涉、混亂的工作流程。無(wú)論做什么工作，總有一些外部觀察者會(huì)給予幫助，但也總有一些人會(huì)破壞工作成果。無(wú)論空間上的還是心理上劃出的界線，都能夠限定觀察人的范圍。界線可以是簾子、密謀小組、柜臺(tái)，即便只是名義上的團(tuán)隊(duì)邊界，也可以緩解“被曝光感”，因?yàn)樗�縮小了觀眾范圍。

實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)是我們工作中的副產(chǎn)品，它們?cè)絹?lái)越多地被組織合并到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中。于是，員工浪費(fèi)大量寶貴精力用于印象管理。把基于數(shù)據(jù)的反饋與評(píng)估流程分割開來(lái)的工具有助于讓人放松戒備，把關(guān)注點(diǎn)誠(chéng)實(shí)地放在生產(chǎn)力和解決問(wèn)題上，這才是企業(yè)需要的。

不管哪種信息，只要成為正式業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，通常都會(huì)讓人感到緊張。然而，多數(shù)員工非常熱衷提升自己的能力，只要看看Rypple的流行就知道了。這個(gè)社交平臺(tái)能讓成員在其上進(jìn)行匿名反饋并收集反饋（Rypple創(chuàng)立3年后被Salesforce以6000萬(wàn)美元收購(gòu)，更名為Work.com）。“你只要不斷地問(wèn)‘我在XX上做得如何？’”Rypple聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（ Daniel Debow）說(shuō)，“就能獲得純?yōu)槟闾峁┑拇鸢浮?rdquo;因?yàn)橹挥斜辉u(píng)估者本人才能獲取反饋，對(duì)反饋后果的擔(dān)憂便不復(fù)存在。不僅如此，德鮑強(qiáng)調(diào)，反饋者給出的意見真誠(chéng)、有用。因?yàn)榇_保私密性，他們不必?fù)?dān)憂直率的批評(píng)會(huì)損害同事的聲譽(yù)。

能讓員工從日常行為中學(xué)習(xí)、免于擔(dān)憂所有小錯(cuò)都暴露在管理層面前的另一個(gè)辦法是在“保護(hù)罩”中收集反饋。美國(guó)一家大型載重汽車運(yùn)輸公司在所有駕駛室擋風(fēng)玻璃上安裝了攝像頭，讓駕駛更安全、更高效。小型攝像頭既可拍攝外部，也可拍攝駕駛員，收集并無(wú)線傳輸數(shù)據(jù)。分析人員可以利用這些數(shù)據(jù)找出高風(fēng)險(xiǎn)行為，避免事故發(fā)生。綠燈告訴駕駛員一切正常，一旦出現(xiàn)重力事件（超速、急剎、或是突然轉(zhuǎn)彎等不正常的駕駛操作會(huì)觸發(fā)重力感應(yīng)），指示燈就會(huì)交替閃爍紅綠兩種顏色；如果重力感應(yīng)強(qiáng)烈，指示燈就會(huì)變紅，攝像頭開始存儲(chǔ)觸發(fā)事件前8秒、觸發(fā)后4秒的連續(xù)視頻。平均而言，一個(gè)車載攝像頭每月存儲(chǔ)5分鐘的視頻，還會(huì)記錄卡車速度、位置等關(guān)鍵信息。

管理者費(fèi)盡心力把決策權(quán)劃分清楚是有原因的。明確知道什么事該找什么部門的誰(shuí)處理，有助于企業(yè)運(yùn)行順暢。比如，這樣可以避免重復(fù)勞動(dòng)，以及決策僵局�？墒牵�只讓少數(shù)人有權(quán)限的做法可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)的其他人感到?jīng)]有話語(yǔ)權(quán)，尤其當(dāng)他們沒有被邀請(qǐng)改善系統(tǒng)、流程、角色以及任務(wù)的時(shí)候更是如此。員工可能會(huì)把想法藏在心里或是偷偷地執(zhí)行。如果組織不給沒有決策權(quán)的人以改善權(quán)，那些能從別人忽視的角落里發(fā)現(xiàn)解決方案的人所做的創(chuàng)新，就會(huì)被企業(yè)以“服從性”和“一致性”之名碾碎。

在兩種權(quán)利之間劃出一條界線非常關(guān)鍵，因?yàn)樾惺惯@兩種權(quán)利的人有著不同的需求。行使決策權(quán)的人可以從透明環(huán)境中獲益。如泰勒一個(gè)世紀(jì)以前所言，透明環(huán)境中“蛛絲馬跡都會(huì)進(jìn)入嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的調(diào)查”。雖然決策者想要可視性和透明性，但這種透明其實(shí)會(huì)阻礙員工進(jìn)行改善的努力，因?yàn)樗�限制了改善所必需的�?shí)驗(yàn)。

事實(shí)上，長(zhǎng)期以來(lái)的研究告訴我們：在其他人面前，人們可以把熟練的重復(fù)性工作做得更好，即心理學(xué)所講的優(yōu)勢(shì)反應(yīng)；但在所謂“創(chuàng)造性思維”的學(xué)習(xí)任務(wù)上卻表現(xiàn)更差。透明帶來(lái)的可見性會(huì)帶來(lái)自我意識(shí)和抑制行為。這就是為什么音樂家當(dāng)眾演奏、私下練習(xí)，因?yàn)樗麄冃枰�隱私空間來(lái)試錯(cuò)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)步。因此，恰當(dāng)?shù)耐该鞒潭取⒁约坝纱藥��?lái)的可見性，都取決于活動(dòng)和觀察者。音樂家可能會(huì)在老師面前練習(xí)，而老師就是一位被邀請(qǐng)的教練，而非他們表演的觀眾。技術(shù)令大批聽眾得以近距離圍觀，超乎泰勒的想象。清晰的決策權(quán)能夠放大這種效應(yīng)。如果你站在聚光燈下，面對(duì)一位用演奏標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量樂手的聽眾，你絕不會(huì)挑戰(zhàn)還沒練熟的技法。完全透明的環(huán)境會(huì)催生出對(duì)私密空間的渴望，你會(huì)希望門上寫著“正在彩排，請(qǐng)勿打擾”。

掌握上述規(guī)律的組織，會(huì)在完全透明之前給予員工緩沖期，讓他們把放松的時(shí)間（富余資源）變得更具生產(chǎn)力而非更稀缺。

為了讓富余資源更多產(chǎn)，哪些員工應(yīng)該被授予改善的權(quán)利？這取決于組織機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。在一個(gè)精益的環(huán)境中，每個(gè)人都有責(zé)任進(jìn)行改善，但其他企業(yè)可能會(huì)把這視為一個(gè)機(jī)會(huì)而不是命令，可能會(huì)把改進(jìn)權(quán)授予研發(fā)部門、由高級(jí)管理者構(gòu)成的大腕兒團(tuán)隊(duì)、一線團(tuán)隊(duì)。組織可能會(huì)把改進(jìn)工作部分外包給供應(yīng)商、承包商，或是咨詢顧問(wèn)。無(wú)論如何，改進(jìn)權(quán)的分配都反映并影響著戰(zhàn)略，因此領(lǐng)導(dǎo)必須保護(hù)他們?cè)趦?nèi)部的隱私空間里進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)。

在透明和隱私間實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)平衡的另一種方式是在限定時(shí)間里進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。用這種方法，高管們?cè)谔囟〞r(shí)間里給員工更多自由，這樣人們可以在“隱私窗口期”里精心準(zhǔn)備，釋放最大價(jià)值。

時(shí)間界線可以作為上述三種界線的補(bǔ)充。企業(yè)可能會(huì)設(shè)立臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來(lái)醞釀創(chuàng)意，提供一次性的個(gè)人研發(fā)反饋（比如360度評(píng)估），不會(huì)進(jìn)入業(yè)績(jī)考核，或是分配一個(gè)季度的改善權(quán)給特定的群體。一些生物技術(shù)和咨詢公司從教育行業(yè)借來(lái)學(xué)術(shù)休假的概念，給員工一段時(shí)間擁有私密性和自由度的不透明緩沖期。谷歌常常會(huì)在周五使用他們“20%”的時(shí)間。

曼聯(lián)足球俱樂部的前管理者亞歷克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)被公認(rèn)為史上最偉大的教練之一。他對(duì)透明及其對(duì)業(yè)績(jī)的影響有過(guò)一段有趣的闡述。他大量運(yùn)用裝有GPS感應(yīng)器的運(yùn)動(dòng)背心，能在訓(xùn)練結(jié)束20分鐘后分析數(shù)據(jù)。盡管如此，他卻說(shuō)自己“絕對(duì)不會(huì)在訓(xùn)練場(chǎng)上批評(píng)運(yùn)動(dòng)員，那是他們進(jìn)行反常規(guī)實(shí)驗(yàn)的階段，那些努力可能會(huì)對(duì)比賽有所幫助，也可能一無(wú)所獲。”

至關(guān)重要的一點(diǎn)是：越軌行為會(huì)讓我們更愿意嘗試其他做事方式，樂于打破范式。但是完全透明的環(huán)境會(huì)凸顯風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)打破常規(guī)會(huì)有長(zhǎng)期不良后果，由此導(dǎo)致激冷效應(yīng)，讓人們不敢實(shí)驗(yàn)。先進(jìn)的感應(yīng)和追蹤技術(shù)讓行為變得實(shí)時(shí)可見，個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、監(jiān)管者該如何使用這些信息，是一個(gè)管理話題，而非技術(shù)問(wèn)題。帶來(lái)心理安全感和信任的組織文化、平衡的權(quán)利格局，以及合作都有助于問(wèn)題的解決。但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，用隱私區(qū)域來(lái)降低透明度也很重要，這樣可以帶來(lái)一定量的越軌行為，形成創(chuàng)新和生產(chǎn)力。