幾年前，我曾希望驗證這些益處。我試圖尋找 實驗證據(jù)證明：透明可以提升公司業(yè)績�？墒峭ㄟ^嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵉匮芯俊�實驗、以及深入企業(yè)內(nèi)部的研究者觀察，我才意識到事情沒那么簡單。我的研究顯示，更透明的環(huán)境并不總能提升業(yè)績，私密性同樣不可或缺。這一發(fā)現(xiàn)是對開放工作空間研究的補充。

透明的矛盾之處在于：盡管透明有助于減少無用功、促進合作、分享學(xué)識，但過多的透明卻可能導(dǎo)致事實扭曲、抑制生產(chǎn)力，令即興的試驗行為不復(fù)存在。開放的工作空間、記錄員工如何花費時間的豐富實時數(shù)據(jù)，可能會讓員工感到自己被置于聚光燈下，沒有安全感。此外，數(shù)據(jù)監(jiān)測會導(dǎo)致行為改變，讓他們變得即使沒做壞事，也要不遺余力地保密。如果高管發(fā)現(xiàn)秘密行動的蛛絲馬跡，出于本能，他們會變本加厲地監(jiān)控員工行為。而這會令情況雪上加霜。

這情形聽上去就像喬治·奧威爾筆下的扭曲社會。很多領(lǐng)先企業(yè)里面的情況也確實如此。這些企業(yè)中，高度透明和密集追蹤沒有帶來改善，而是每況愈下。

然而，有些組織已經(jīng)在私密性和透明度之間找到最佳平衡點，爭取到雙方的益處。他們使用四種界線，在透明環(huán)境中建立特定私密區(qū)域。

社交媒體平臺、可穿戴設(shè)備，以及其他透明工具越來越先進，我們的“被曝光”感越來越強。因此，秉承社會學(xué)家歐文·戈夫曼（Erving Goffman）對人際交往的論點：人們花更多時間表演，試圖控制別人的印象，避免尷尬，在工作中更是如此。我們按照受眾需求訂制服務(wù)，做他們期待的事情。

一直以來，企業(yè)內(nèi)部的人們希望團隊里完全透明，但不一定要對團隊外透明。團隊界線可以在完全透明的環(huán)境中建立特定的、富有成效的不透明。維爾夫軟件（Valve Software）就是一家極度透明的企業(yè)。我曾與弗蘭西斯卡·吉諾（Francesca Gino）、布萊德雷·斯塔茨（Bradley Staats）一起研究過這家企業(yè)。這家頂尖游戲開發(fā)商允許它的400多名員工把時間100%花在他們認(rèn)為對客戶有價值的項目上。員工合作開發(fā)新產(chǎn)品或研究新特性時，會創(chuàng)建名為“密謀小組”的團隊，把各自帶輪的辦公桌推到一起。辦公室布局不斷流動，有些人每星期都把桌子多次在不同的“密謀小組”間挪來挪去，維爾夫甚至還有內(nèi)部應(yīng)用來追蹤桌子的地點。

維爾夫的密謀小組可以選擇自己的工作空間，用位置上的距離來維護隱私。雖然內(nèi)部高度透明，但因為工作空間相互隔開，加上維爾夫不喜歡管理監(jiān)控（沒有人擔(dān)負監(jiān)控密謀小組、傳遞信息的職責(zé)），密謀小組在全公司范圍內(nèi)卻沒那么透明。私密性令他們得以更自由地研究創(chuàng)意。

某個員工建立“密謀小組”、開始研究維爾夫如何進入硬件領(lǐng)域時，初始團隊非常小。如果這個小團體試圖立即爭取整個軟件工程師團隊的支持，那么這個硬件想法可能就會胎死腹中。即使在維爾夫，你也很難在短時間內(nèi)說服那么多人支持新生事物。不過，爭取少數(shù)幾個人與你一起實驗并建立雛形的方式是可行的。漸漸地，硬件小團隊吸引越來越多的人和資源加入，形成規(guī)模和發(fā)展趨勢。為了招募更多人加入，早期的成員最終必須告訴別人他們在做什么，也就是必須提升小團隊對外的透明度，但他們可以在準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)臅r候，用自己的方式來逐步透明。

維爾夫給員工提供了創(chuàng)新的、富有成效的工作環(huán)境嗎？它的成功印證了這一點。在其18年的歷史中，有相當(dāng)多頂尖的電腦游戲出自維爾夫。公司創(chuàng)始人表示，維爾夫每年的銷售增長超過50%，員工人均貢獻收入高于蘋果或微軟。它的游戲平臺消耗的帶寬，比大多數(shù)國家都多。借助密謀小組，維爾夫公司在這個以創(chuàng)新、快速建模和發(fā)布新品能力為生命的市場上贏得了一席之地。

雖然觀察工具與合作工具已經(jīng)越來越強大，個體在工作中對團隊支持的依賴降低，但團隊實際上在不斷增多，而非逐漸消亡�？v向調(diào)查顯示，現(xiàn)在《財富》1000強企業(yè)幾乎都有正式團隊架構(gòu)，而這一數(shù)字在1980年還不到20%。

雖然一系列因素引發(fā)了這股潮流，我的研究還顯示，它與界線價值有關(guān)�，F(xiàn)在工人可以用大型網(wǎng)絡(luò)甚至人群進行合作，解決問題，但正如團隊學(xué)者理查德·黑克曼（Richard Hackman）所言，團隊界線明確時，工作產(chǎn)出往往會更好。界線讓注意力集中于“我們”和“我們共同工作”上，讓工人免受一切外部干擾，包括無意義的干涉、混亂的工作流程。無論做什么工作，總有一些外部觀察者會給予幫助，但也總有一些人會破壞工作成果。無論空間上的還是心理上劃出的界線，都能夠限定觀察人的范圍。界線可以是簾子、密謀小組、柜臺，即便只是名義上的團隊邊界，也可以緩解“被曝光感”，因為它縮小了觀眾范圍。

實時數(shù)據(jù)是我們工作中的副產(chǎn)品，它們越來越多地被組織合并到業(yè)績評估中。于是，員工浪費大量寶貴精力用于印象管理。把基于數(shù)據(jù)的反饋與評估流程分割開來的工具有助于讓人放松戒備，把關(guān)注點誠實地放在生產(chǎn)力和解決問題上，這才是企業(yè)需要的。

不管哪種信息，只要成為正式業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，通常都會讓人感到緊張。然而，多數(shù)員工非常熱衷提升自己的能力，只要看看Rypple的流行就知道了。這個社交平臺能讓成員在其上進行匿名反饋并收集反饋（Rypple創(chuàng)立3年后被Salesforce以6000萬美元收購，更名為Work.com）。“你只要不斷地問‘我在XX上做得如何？’”Rypple聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（ Daniel Debow）說，“就能獲得純?yōu)槟闾峁┑拇鸢浮?rdquo;因為只有被評估者本人才能獲取反饋，對反饋后果的擔(dān)憂便不復(fù)存在。不僅如此，德鮑強調(diào)，反饋者給出的意見真誠、有用。因為確保私密性，他們不必擔(dān)憂直率的批評會損害同事的聲譽。

能讓員工從日常行為中學(xué)習(xí)、免于擔(dān)憂所有小錯都暴露在管理層面前的另一個辦法是在“保護罩”中收集反饋。美國一家大型載重汽車運輸公司在所有駕駛室擋風(fēng)玻璃上安裝了攝像頭，讓駕駛更安全、更高效。小型攝像頭既可拍攝外部，也可拍攝駕駛員，收集并無線傳輸數(shù)據(jù)。分析人員可以利用這些數(shù)據(jù)找出高風(fēng)險行為，避免事故發(fā)生。綠燈告訴駕駛員一切正常，一旦出現(xiàn)重力事件（超速、急剎、或是突然轉(zhuǎn)彎等不正常的駕駛操作會觸發(fā)重力感應(yīng)），指示燈就會交替閃爍紅綠兩種顏色；如果重力感應(yīng)強烈，指示燈就會變紅，攝像頭開始存儲觸發(fā)事件前8秒、觸發(fā)后4秒的連續(xù)視頻。平均而言，一個車載攝像頭每月存儲5分鐘的視頻，還會記錄卡車速度、位置等關(guān)鍵信息。

管理者費盡心力把決策權(quán)劃分清楚是有原因的。明確知道什么事該找什么部門的誰處理，有助于企業(yè)運行順暢。比如，這樣可以避免重復(fù)勞動，以及決策僵局�？墒�，只讓少數(shù)人有權(quán)限的做法可能會導(dǎo)致組織內(nèi)的其他人感到?jīng)]有話語權(quán)，尤其當(dāng)他們沒有被邀請改善系統(tǒng)、流程、角色以及任務(wù)的時候更是如此。員工可能會把想法藏在心里或是偷偷地執(zhí)行。如果組織不給沒有決策權(quán)的人以改善權(quán)，那些能從別人忽視的角落里發(fā)現(xiàn)解決方案的人所做的創(chuàng)新，就會被企業(yè)以“服從性”和“一致性”之名碾碎。

在兩種權(quán)利之間劃出一條界線非常關(guān)鍵，因為行使這兩種權(quán)利的人有著不同的需求。行使決策權(quán)的人可以從透明環(huán)境中獲益。如泰勒一個世紀(jì)以前所言，透明環(huán)境中“蛛絲馬跡都會進入嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的調(diào)查”。雖然決策者想要可視性和透明性，但這種透明其實會阻礙員工進行改善的努力，因為它限制了改善所必需的實驗。

事實上，長期以來的研究告訴我們：在其他人面前，人們可以把熟練的重復(fù)性工作做得更好，即心理學(xué)所講的優(yōu)勢反應(yīng)；但在所謂“創(chuàng)造性思維”的學(xué)習(xí)任務(wù)上卻表現(xiàn)更差。透明帶來的可見性會帶來自我意識和抑制行為。這就是為什么音樂家當(dāng)眾演奏、私下練習(xí)，因為他們需要隱私空間來試錯和實現(xiàn)進步。因此，恰當(dāng)?shù)耐该鞒潭�、以及由此帶來的可見性，都取決于活動和觀察者。音樂家可能會在老師面前練習(xí)，而老師就是一位被邀請的教練，而非他們表演的觀眾。技術(shù)令大批聽眾得以近距離圍觀，超乎泰勒的想象。清晰的決策權(quán)能夠放大這種效應(yīng)。如果你站在聚光燈下，面對一位用演奏標(biāo)準(zhǔn)來衡量樂手的聽眾，你絕不會挑戰(zhàn)還沒練熟的技法。完全透明的環(huán)境會催生出對私密空間的渴望，你會希望門上寫著“正在彩排，請勿打擾”。

掌握上述規(guī)律的組織，會在完全透明之前給予員工緩沖期，讓他們把放松的時間（富余資源）變得更具生產(chǎn)力而非更稀缺。

為了讓富余資源更多產(chǎn)，哪些員工應(yīng)該被授予改善的權(quán)利？這取決于組織機構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)。在一個精益的環(huán)境中，每個人都有責(zé)任進行改善，但其他企業(yè)可能會把這視為一個機會而不是命令，可能會把改進權(quán)授予研發(fā)部門、由高級管理者構(gòu)成的大腕兒團隊、一線團隊。組織可能會把改進工作部分外包給供應(yīng)商、承包商，或是咨詢顧問。無論如何，改進權(quán)的分配都反映并影響著戰(zhàn)略，因此領(lǐng)導(dǎo)必須保護他們在內(nèi)部的隱私空間里進行研發(fā)活動。

在透明和隱私間實現(xiàn)精準(zhǔn)平衡的另一種方式是在限定時間里進行實驗。用這種方法，高管們在特定時間里給員工更多自由，這樣人們可以在“隱私窗口期”里精心準(zhǔn)備，釋放最大價值。

時間界線可以作為上述三種界線的補充。企業(yè)可能會設(shè)立臨時團隊來醞釀創(chuàng)意，提供一次性的個人研發(fā)反饋（比如360度評估），不會進入業(yè)績考核，或是分配一個季度的改善權(quán)給特定的群體。一些生物技術(shù)和咨詢公司從教育行業(yè)借來學(xué)術(shù)休假的概念，給員工一段時間擁有私密性和自由度的不透明緩沖期。谷歌常常會在周五使用他們“20%”的時間。

曼聯(lián)足球俱樂部的前管理者亞歷克斯·弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)被公認(rèn)為史上最偉大的教練之一。他對透明及其對業(yè)績的影響有過一段有趣的闡述。他大量運用裝有GPS感應(yīng)器的運動背心，能在訓(xùn)練結(jié)束20分鐘后分析數(shù)據(jù)。盡管如此，他卻說自己“絕對不會在訓(xùn)練場上批評運動員，那是他們進行反常規(guī)實驗的階段，那些努力可能會對比賽有所幫助，也可能一無所獲。”

至關(guān)重要的一點是：越軌行為會讓我們更愿意嘗試其他做事方式，樂于打破范式。但是完全透明的環(huán)境會凸顯風(fēng)險，強調(diào)打破常規(guī)會有長期不良后果，由此導(dǎo)致激冷效應(yīng)，讓人們不敢實驗。先進的感應(yīng)和追蹤技術(shù)讓行為變得實時可見，個體、團隊、監(jiān)管者該如何使用這些信息，是一個管理話題，而非技術(shù)問題。帶來心理安全感和信任的組織文化、平衡的權(quán)利格局，以及合作都有助于問題的解決。但是對領(lǐng)導(dǎo)而言，用隱私區(qū)域來降低透明度也很重要，這樣可以帶來一定量的越軌行為，形成創(chuàng)新和生產(chǎn)力。