提高績效、控制成本、留住內(nèi)部關(guān)鍵人才、吸引外部優(yōu)秀人才、使員工與企業(yè)同舟共濟，是幾乎所有企業(yè)的目標，合理的薪酬結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)實現(xiàn)這一目標。然而，許多企業(yè)的人力資源部門（或薪酬管理委員會、或其它相關(guān)部門）常常發(fā)現(xiàn)，自己苦心孤詣設(shè)計的各種薪酬組合，要么讓老板不滿意、要么讓員工不滿意，結(jié)果是自己被夾在中間、站在了老板和員工共同的對立面。那么，企業(yè)如何做到從“薪”事重重到“薪”平“企”和呢？下面，筆者從指導(dǎo)思想、方向、原則及注意事項等方面，來對薪酬設(shè)計一探究竟。

　　一、 薪酬設(shè)計的指導(dǎo)思想——戰(zhàn)略

　　薪酬設(shè)計事關(guān)重大！如果管理者在考慮薪酬問題的時候比較盲目、隨意或是心血來潮，很可能會出現(xiàn)“決策拍腦袋、表態(tài)拍胸脯、出事拍屁股”的現(xiàn)象。為了設(shè)計出較好的薪酬方案，首先，要根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，來確定人力資本戰(zhàn)略；然后，依據(jù)人力資本戰(zhàn)略來確定薪酬政策（比如，薪酬政策是領(lǐng)先政策、滯后政策、跟隨政策、混合政策等；或整體薪酬狀況是處于市場的10、25、50、75、90分位等）；最后，在具體薪酬政策的基礎(chǔ)上去設(shè)計各種薪酬組合�？傊�，薪酬必須為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)。舉個例子，某家制造型企業(yè)，它希望通過新產(chǎn)品的上市，為企業(yè)帶來新的利潤增長點，然而，該公司的薪酬體系（基本工資、傭金比例等）和費用政策并沒有向新產(chǎn)品傾斜，隨之出現(xiàn)了一種現(xiàn)象——即使新產(chǎn)品銷售人員非常努力，也很難獲得同老產(chǎn)品銷售人員一樣高的收入，久而久之，大家都對銷售新產(chǎn)品有抵觸情緒、新產(chǎn)品總是長不大，其原因，就在于薪酬政策沒有為公司的戰(zhàn)略服務(wù)，最終導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略的難以實現(xiàn)。

　　二、 薪酬設(shè)計的方向——3P

　　各種短、中、長期的物質(zhì)激勵方式和非物質(zhì)激勵方式混合在一起，使一些企業(yè)倍感迷茫和困惑。其實，薪酬設(shè)計通常有比較明確的方向——3P，即職位薪酬（Position）、能力薪酬（Power）、績效薪酬（Performance）。

　　1、職位薪酬（Position）

　　職位薪酬，即根據(jù)某個特定職位對企業(yè)的重要程度和價值大小，來支付相應(yīng)的薪酬。做好崗位評估工作，是科學(xué)設(shè)計職位薪酬的前提。企業(yè)一些職位的差異很大，有鑒于此，可以粗略的將所有職位歸為五個序列——管理序列、職能序列、技術(shù)序列、銷售序列、操作序列。

　　值得強調(diào)的是，職位的重要性是相對的、而不是絕對的，相同的職位名稱，由于所屬公司行業(yè)和規(guī)模的不同，其職位等級（簡稱“職級”）不盡相同。舉個例子，一名5000人規(guī)模的石油化工企業(yè)的HR總監(jiān)，和一名100人規(guī)模的服裝制造企業(yè)的HR總監(jiān)，某些求職網(wǎng)站僅僅因為職位名稱的相同，而將這2位HR總監(jiān)的職級也視為一樣；而我們咨詢公司會根據(jù)職位對企業(yè)的影響力，判斷出在職級方面，該石油化工企業(yè)HR總監(jiān)要高出該服裝制造企業(yè)HR總監(jiān)好幾級（這是我們咨詢公司區(qū)別于一些求職網(wǎng)站、體現(xiàn)專業(yè)性的方面之一）。

　　2、能力薪酬（Power）

　　能力薪酬，即針對某個員工的實際情況，鑒定其個人能力，同時結(jié)合當時市場的供需狀況來確定薪酬。學(xué)歷、年齡、相關(guān)工作經(jīng)驗、專業(yè)稀缺性、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩�，是確定能力薪酬的基礎(chǔ)，也為員工日后的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展提供了依據(jù)。

　　3、績效薪酬（Performance）

　　績效薪酬，即在員工的總體薪酬中，設(shè)置一定比例和數(shù)量的浮動薪酬（包括獎金、傭金等短期性浮動薪酬，也包括股票、期權(quán)等長期性浮動薪酬），這些浮動薪酬與員工的業(yè)績掛鉤�？冃�薪酬鼓勵多勞多得，它通過經(jīng)濟杠桿來調(diào)動員工的積極性，是職位薪酬和能力薪酬的有效補充。需要注意的是，由于行業(yè)不同、職位序列不同、管理層級不同、公司規(guī)模不同，某職位的總體薪酬中“固浮比”的比值也會不同、甚至?xí)�有很大的差別。

　　三、 薪酬設(shè)計的原則——4E

　　薪酬設(shè)計過程中，還要注意一些基本原則，比如4E，即內(nèi)部公平（Internal Equity）、外部公平（External Equity）、個人公平（Individual Equity）、程序公平（Procedure Equity）。4E來源于心理學(xué)家亞當斯提出的公平理論，該理論認為，當一個人做出成績并取得了報酬之后，他不但關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量，因此，他要通過種種比較來判斷自己所獲報酬是否合理。

　　1、內(nèi)部公平（Internal Equity）

　　所謂內(nèi)部公平，就是判斷公司內(nèi)部的不同員工，其薪酬與其為公司作的貢獻，是否相匹配。有時候，內(nèi)部公平問題可能被企業(yè)管理者忽視，這就造成了以下現(xiàn)象的出現(xiàn)：

　　A 沒有建立薪酬體系，經(jīng)常出現(xiàn)“談判工資”的現(xiàn)象

　　B 沒有或不能合理的評估職位價值，從而缺乏公平分配薪酬的基礎(chǔ)

　　C 與績效掛鉤的浮動薪酬部分缺失或比例失調(diào)

　　D 沒有分序列的構(gòu)建員工發(fā)展通道，加薪渠道單一

　　如何避免上述四種不正常的現(xiàn)象？可以參考上文所提到的3P，即從職位價值、個人能力素質(zhì)和業(yè)績貢獻著手來設(shè)計薪酬。

　　2、外部公平（External Equity）

　　所謂外部公平，就是員工會對比公司外部同行業(yè)、同地區(qū)、同規(guī)模企業(yè)在相同崗位或相似崗位上的薪酬狀況，來判斷自身的薪酬是否合理。具體而言，對于一般員工，應(yīng)使其薪酬不低于市場平均水平，將人員流失率控制在適當范圍；對于核心員工（包括管理者），應(yīng)使其薪酬高于市場平均水平。

　　3、個人公平（Individual Equity）

　　所謂個人公平，就是員工會拿自身的薪酬來做兩種比較，一種為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（物質(zhì)報酬、工作安排、獲得的賞識等）與自己的“投入”（教育基礎(chǔ)、努力程度、用于工作的時間和精力、其它無形損耗等）的比值同組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時，他才認為公平；另一種為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎�，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，并同其它企業(yè)里同類型的人繼續(xù)比較，只有相等時他才認為公平。

　　要做到個人公平，首先，要將員工的一部分薪酬與公司、部門和個人的績效結(jié)合起來，做到公司、部門和個人的績效越好，員工的報酬也越高；其次，要唯才是舉（比如海爾著名的“賽馬不相馬”的人才觀），保證真正有才能的人能夠脫穎而出和不斷發(fā)展；最后，要事先建立制度契約或心理契約，明確勞資雙方的權(quán)利和義務(wù)，這樣可以降低員工漫天要價的心理預(yù)期。