董事長要有自知之明，公司不是你自己的，目前的治理架構(gòu)決定了不能你一個人說了算。在工作中你要放下身段，爭取大家的支持，要有良好的互動溝通，認(rèn)真處理好與股東、董事和總裁的關(guān)系。

　　優(yōu)秀的企業(yè)是調(diào)教出來的，不能完全靠高管個人的政治覺悟、人品，首先是“胚子”要好——股權(quán)或股東結(jié)構(gòu)要好，其次是要有好的制度設(shè)計和規(guī)則意識，深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)股份有限公司董事長包德元對《董事會》記者強(qiáng)調(diào)。

　　深圳燃?xì)鉄o疑是優(yōu)秀的，公司近幾年來凈利潤年增速在20％－30%，股東回報豐厚，這離不開公司董事會規(guī)范而高效的運作。對于此間董事長的角色定位，包德元有自己的獨特見解：“國有控股上市公司董事長要有自知之明，放下身段，坦誠互動，處理好與股東、董事和總裁的關(guān)系。在這樣的前提下，董事長要把更多的精力放在定戰(zhàn)略、帶團(tuán)隊上，履行好自己的職責(zé)。”

　　“調(diào)教企業(yè)，首先胚子要好”

　　《董事會》：股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)。深圳燃?xì)?006年股份制改造至今，形成了深圳市國資委控股51%，香港中華煤氣、新希望集團(tuán)分別參股26.82%和8.33%的格局。為什么會安排這樣一種跨所有制、有梯度的股權(quán)結(jié)構(gòu)？

　　包德元：一個優(yōu)秀的企業(yè)和一個優(yōu)秀的人，都是調(diào)教出來的。一個好的企業(yè)，首先胚子要好——股權(quán)或股東結(jié)構(gòu)要好。深圳燃?xì)獾墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)改造，在公用企業(yè)里面，當(dāng)時是比較合理的：國資占60%，外資香港中華煤氣占30%，民企新希望集團(tuán)占10%；A股上市后，形成目前的持股比例。

　　什么是國有企業(yè)改制？改制是把一部分的所有制性質(zhì)改變，而不是將一部分國企股權(quán)讓給包括央企在內(nèi)的其他國企。很多人僅僅講股東之間的制約，我認(rèn)為還要有互補(bǔ)；改制后，國資、外資和民營都有，不同所有制的股東利益訴求不一樣，就會產(chǎn)生互補(bǔ)和制約。

　　深圳燃?xì)獾某晒Ω闹�，為公司董事會的�?guī)范運作打下了良好基礎(chǔ)。首先，公司董事有15個，除了5位獨董，股權(quán)董事的比例是6：3：1，與股權(quán)結(jié)構(gòu)相匹配。我們的模式是，大股東與兩家股東中的任何一家達(dá)成一致就能干成事，避免了部分改制企業(yè)出現(xiàn)的兩家股東互相扯皮、牽制大于協(xié)同的現(xiàn)象。其次，公司重大經(jīng)營決策大股東一家說了不算，如果三分之一以上董事不同意就形成不了決議，在實際運營中，我們跟股東和董事的溝通非常好，也解決了改制后的一股獨大隨意侵占小股東利益、完全控制公司經(jīng)營等問題。

　　股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置要符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的要求，決不能簡單的51%：49%。

　　《董事會》：深圳燃?xì)膺x擇香港中華煤氣、新希望集團(tuán)作為戰(zhàn)略投資者，具體是怎么考慮的？

　　包德元：我們的想法很明確，深圳燃?xì)庾非蟪掷m(xù)穩(wěn)定經(jīng)營，最終將公司打造為百年老店，所以要選擇行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)來合作，雙方才有共同的經(jīng)營理念，如果找一家看似有錢，但經(jīng)營理念不一樣的投資公司或房地產(chǎn)公司，就如同找對象一樣，就會門不當(dāng)戶不對，對企業(yè)發(fā)展不利。改制不僅是吸引企業(yè)發(fā)展資金，也要引入先進(jìn)的管理和技術(shù)。香港中華煤氣是百年老店，在管理和技術(shù)上有很多借鑒的地方。至于選擇新希望集團(tuán)，這家公司在民企中經(jīng)營比較規(guī)范，我們也想把民企的激勵機(jī)制、敢想敢干的理念引進(jìn)來。

　　深圳燃?xì)庥蓢�有獨資改制為中外合資企業(yè)的第二年，在公司還沒有分紅的情況下，股東就決定對公司進(jìn)行同比例增資3億元，充分說明了這兩家戰(zhàn)略投資者對公司的發(fā)展前景非�？春�，也證明了我們選擇這兩家合作伙伴是正確的。

　　和總裁相處講求“規(guī)則＋協(xié)商”

　　《董事會》：有了好的股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，董事會要實現(xiàn)規(guī)范運作，還有許多條件需要滿足。比如，董事長和總裁的關(guān)系處理，這在國企中并不容易。

　　包德元：深圳燃?xì)獾亩�事長和總裁都是大股東推薦的，如果關(guān)系處理不好，董事會的職責(zé)和作用很難發(fā)揮。在我們公司，首先強(qiáng)調(diào)組織上、制度上的保障，注重發(fā)揮黨委會的作用，注重黨委會和董事會的協(xié)調(diào)。

　　公司黨委會制定了具體明確的議事規(guī)則，對董事會審議的重大決策事項，在董事會審議前提交黨委會征求意見和統(tǒng)一思想，黨委會的決策方式是民主集中制，一人只有一票，董事長、總裁、副總裁都是黨委委員，黨委會形成的意見個人必須服從，包括董事長、總裁。因此，優(yōu)秀的企業(yè)是調(diào)教出來的，不能完全靠董事長、總裁的政治覺悟和人品。深圳燃?xì)鈴闹贫壬辖鉀Q了董事長和總裁誰說了算、誰說了不算的難題。

　　在運營中，如果董事長和總裁在日常管理中再出現(xiàn)問題，除了人品、素質(zhì)、性格等因素外，董事長要承擔(dān)主要的責(zé)任，因為他沒有扮演好自己的角色。

　　《董事會》：您的意思是，在董事長、總裁的關(guān)系處理中，董事長發(fā)揮著主要的作用？

　　包德元：2004年公司改制后，我對總裁說，屬于總裁職責(zé)范圍之內(nèi)的，你大膽地去做；如果有些事情比較重要，你又拿捏不太準(zhǔn)的，可以事先跟我商量一下。

　　這么多年，我原則上不列席總裁辦公會，只有在研究年度計劃等重大事項時，我會去列席。我的考慮是，我去了說還是不說？如果我說了，總裁也說了，有些方面兩人不一致，與會人員到底聽誰的？既然是總裁辦公會，就應(yīng)該由總裁主導(dǎo)。

　　不過我們在流程上進(jìn)行了一項設(shè)置：總裁辦公會紀(jì)要最后發(fā)出前，我要看，但不批。從2004年到現(xiàn)在，兩任總裁發(fā)出的辦公會紀(jì)要中，我給出明確修改意見的只有3、4次。我認(rèn)為特別不合適時，會和總裁商量，請總裁調(diào)整。這就保障了董事長和總裁在執(zhí)行中不會出現(xiàn)重大的分歧。

　　每個人的思維和行為方式都是不一樣的，你不能老認(rèn)為自己做法最好，這就涉及個人的理念、修養(yǎng)。很多時候，別人的決定并沒有大毛病，不會造成什么后果，那就不要輕易干涉。在這個問題上，董事長一定要擺好位置，不是說你不滿意的地方都要改，這樣的話總裁就沒辦法干活了。不過，我會采取跟總裁提醒一下的辦法，供他參考。

　　《董事會》：有的國企董事長較為強(qiáng)勢，這時候，總裁往往擔(dān)任“常務(wù)副總”的角色。您能這么做，很不簡單。

　　包德元：你要理解，這個企業(yè)不是你的，你是股東推薦、董事選出來的。

　　很多時候，包括該董事長自己拿主意的事情，比如人事問題，我也多跟總裁、副總裁們商量、通氣。如果反映非常強(qiáng)烈，我會慎重考慮，不會堅持。我和公司副總們也講過多次，多跟下面的人商量，多聽意見，因為最后的主意還是你拿，但下級覺得很受尊重，增進(jìn)了彼此的信任，往往對最終的正確決策有很大的幫助。

　　所以，董事長和總裁的權(quán)責(zé)，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止�，但也不要區(qū)分得過分清楚，應(yīng)該有一個緩沖帶，否則很容易扯皮；更不能一意孤行，要主動溝通、增強(qiáng)互信，把對事情不同的看法說清說透，大家都會有自己的價值判斷。

　　“放下身段，你只是召集人”

　　《董事會》：您剛才談了和總裁相處的法則，那么董事長和董事會的關(guān)系，您怎么看？很多國企即便進(jìn)行了規(guī)范董事會建設(shè)，心理上仍認(rèn)為企業(yè)需要一個“一把手”，這個人就是董事長。

　　包德元：按照外界的理解，董事長多少可以代表董事會；而在老百姓眼里，董事長是一家公司的一把手，這是約定俗成的概念。

　　董事長在董事會運作中確實起到很重要的作用，董事會運作得好不好、效率高不高，董事長的責(zé)任非常大。但必須明確的一點是，在運作的過程中，董事長一定不要把自己當(dāng)作一把手，不是說我通知你這個事就要這么干了，而要當(dāng)召集人，主動跟股東和董事溝通。

　　這不是空話。深圳燃?xì)獠淮嬖趦?nèi)部人控制問題。公司15個董事中，在公司工作的只有3個，占五分之一，內(nèi)部人無法控制。即便算上大股東推薦的其他3個董事，總共才有6人，也無法控制董事會。公司還有5個獨董，絕大多數(shù)獨董候選人提出來的時候我是不認(rèn)識的。

　　我認(rèn)為一個優(yōu)秀的企業(yè)是調(diào)教出來的，沒有多少人有那么高的思想覺悟。董事長要有自知之明，公司不是你自己的，目前的治理架構(gòu)不能你一個人說了算。在工作中你要放下身段，爭取大家的支持，要有良好的互動溝通，認(rèn)真處理好與股東、董事和總裁的關(guān)系。

　　《董事會》：您與董事怎么溝通？

　　包德元：我們公司的董事會會議每次議題不少，但是開會時間不長，為什么？不是不認(rèn)真，而是因為事前有充分的溝通，所以董事會的會議效率非常高。

　　有些議題如果一時半會達(dá)不成共識，可以放一放；基本上達(dá)成共識的，才上董事會審議。會議審議的材料遞交給董事后，董事有什么不清楚的，可以直接向公司職能部門、高管和董事長問詢，解釋直到董事滿意為止。當(dāng)然，董事長對需要上會審議的問題要心里有數(shù)，而不能簡單地依靠高管、職能部門跟董事們解釋，否則會讓董事們覺得董事長像甩手掌柜。在重大問題上，由于事前的充分溝通，這些年來沒有發(fā)生重大分歧。

　　在董事會會議上，董事長還要善于把控和引導(dǎo)，把控董事會會議的氛圍、方向。如果大家在會上一味爭吵，或者倉促上會，僅一個人說了算，董事會就沒法運作。所以說董事長協(xié)調(diào)作用非常重要。

　　這么多年來，深圳燃?xì)舛�事會的運作是規(guī)范和高效的。當(dāng)然，說一千道一萬，根本的一點是企業(yè)要經(jīng)營得好、發(fā)展得好，不然再怎么溝通也沒用。從2004年到2011年，公司的凈利潤增長380%，凈資產(chǎn)增長310%；這幾年的凈利潤增速都在20％－30%.股東也獲得了良好的回報，2009－2011年公司實際現(xiàn)金分紅占比分別達(dá)到了45.67%、49.96%、42.35%。

　　“搭架構(gòu)、帶班子、定戰(zhàn)略”

　　《董事會》：您一直強(qiáng)調(diào)一個優(yōu)秀的企業(yè)是調(diào)教出來的，董事長在其中承擔(dān)著什么樣的責(zé)任？

　　包德元：我的理念就是一方面要把事情做好，二是要把班子帶好。首先，企業(yè)是個大家庭，家庭經(jīng)營得好，大家才好，希望大家把心思、精力放在工作上。其次，有的企業(yè)做得很大，但企業(yè)文化不行。我曾在給員工推薦書的信中寫下這樣一句話，“員工是企業(yè)的主人，一個優(yōu)秀的員工，必定要歷經(jīng)服從—執(zhí)行—超越雇傭關(guān)系的過程；員工必須建立‘我們就是整個團(tuán)隊’的認(rèn)同感和榮譽(yù)感，把工作任務(wù)當(dāng)作自己的事情，忠誠負(fù)責(zé)，滿懷熱情，全力以赴”。

　　作為董事長，我首先是把架構(gòu)搭建好。比如2002年我們一心一意發(fā)展主業(yè)，搞主輔分離，現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)突出，燃?xì)馐杖胝急瘸�過95%.第二是把班子帶好，國企的班子特別重要，不能搞內(nèi)斗，我自己首先要以身作則。有了這兩個前提，能夠放的我盡量都放。因為董事長有干不完的事，如2004年改制、2006年股份制改造、2007年籌備上市、2009年股票上市、2011年再融資。董事長要把更多精力放在定戰(zhàn)略、帶團(tuán)隊上，不要被具體的事務(wù)性東西纏住，這不利于發(fā)揮班子的積極性。

　　《董事會》：您對管理團(tuán)隊成員似乎很開明。

　　包德元：不能說開不開明，大家在一起共事一定要相互信任，相信團(tuán)隊的成員，同時要盡力為企業(yè)為團(tuán)隊做有利的事，而不是以自己是否有利來判斷。

　　比如公司的股權(quán)激勵我積極支持，國企搞股權(quán)激勵很不容易，特別是我們這樣的一個行業(yè)。經(jīng)過多年的艱苦努力，2012年總算得以落實。我們的行權(quán)條件定得相當(dāng)高，剔除非經(jīng)常損益歸屬母公司的凈利潤每年要增長25%以上，四年翻一番。

　　對我個人來說，股權(quán)激勵如果2011年做，我還有機(jī)會行權(quán)，但那年公司定向增發(fā)股票，把股權(quán)激勵擱置了；所以這次的股權(quán)激勵由于我快退休了，不可能行權(quán)，但只要對公司有利，對團(tuán)隊有利，我還是積極去做，董事長在這個問題上要有相對高的認(rèn)識，把企業(yè)的發(fā)展放在第一位。

　　《董事會》：談到薪酬激勵乃至國企改革，目前國企內(nèi)部和社會上有著不同的看法。您怎么看？

　　包德元：目前國有的管理體制還存在一些問題，比如這幾年公司凈利潤每年增長20%－30%，但員工的收入不能和企業(yè)效益同步增長，這個愧對員工。我跟國資委說，對發(fā)展好的企業(yè)，員工的工資也要合理的增長。

　　關(guān)于企業(yè)用人自主權(quán)問題，今后國資部門應(yīng)該實施分類管理，對于公司治理良好、規(guī)范運作的上市公司，經(jīng)營班子交給董事會來決定。當(dāng)然，國資委也比較支持，公司有兩位副總就是內(nèi)部通過競聘產(chǎn)生的。國資委完全可以把經(jīng)營決策權(quán)全部交給企業(yè)董事會，通過推薦的董事行使經(jīng)營決策權(quán)。

　　現(xiàn)在大家都很關(guān)心國企改革下一步怎么改？我的看法是，讓更多的國企成為公眾上市公司，讓投資者和社會公眾來管，這比一個部門來管要好得多。