我國著名企業(yè)家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家。”實際上，柳傳志所表達(dá)的這種企業(yè)經(jīng)營管理理念是很多成功企業(yè)家的成功經(jīng)驗，已經(jīng)成為全球企業(yè)家的一種共識，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，人力資源的管理已成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一。

人力資源管理的重心是人材結(jié)構(gòu)的平衡。

中國大多數(shù)的中小企業(yè)在完成“原始積累”后，都會因發(fā)展過程中必不可少的“人治”因素而在人才結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)“斷層”。

所謂“斷層”，是指由于個人能力、環(huán)境氛圍等因素造成的溝通交流障礙以及由此導(dǎo)致的行動目標(biāo)不一致問題。

一、核心團(tuán)隊斷層

中小企業(yè)的核心團(tuán)隊斷層，一般發(fā)生在董事長與董事之間，稍微大一點(diǎn)的企業(yè)還可能發(fā)生在股東會與董事會之間。

1、斷層的表象

在中國中小企業(yè)里，比較普遍的現(xiàn)象就是：強(qiáng)勢的董事長，弱勢的董事會；強(qiáng)勢的董事會，弱勢的股東會。其結(jié)果是原本應(yīng)該結(jié)構(gòu)緊湊的法人治理結(jié)構(gòu)由于斷層的存在而變成了畸形。為了尋求自身的利益，董事之間、股東之間也會出現(xiàn)斷層。

這是一種以橫向斷層為主的斷層。

沒有斷層的法人治理結(jié)構(gòu)

董事長（董事會）

董事（股東）

董事（股東）

董事長（董事會）會

董事（股東）

存在斷層的法人治理結(jié)構(gòu)

董事（股東）

法人治理機(jī)構(gòu)狀態(tài)圖狀態(tài)圖

縱向斷層

橫向斷層

2、斷層出現(xiàn)的原因

這種斷層的形成是有多種原因的，在快速成長型的中小企業(yè)中非常普遍。其中的一個原因是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人具有前瞻的戰(zhàn)略眼光、高強(qiáng)的決斷能力、關(guān)鍵事件的屢獲成功等，這些因素會導(dǎo)致核心團(tuán)隊其他成員的依賴心理，反正再難的事情有“老大”頂著。這樣的依賴心理，會減弱這些成員的學(xué)習(xí)能力、判斷能力、決策能力，而更加增強(qiáng)“老大”這個領(lǐng)軍人物的責(zé)任感，愈加激發(fā)其的學(xué)習(xí)意識及學(xué)習(xí)能力、判斷意識及判斷能力、決策意識及決策能力。長此以往，依照“用進(jìn)廢退”的生物進(jìn)化理論，領(lǐng)軍人物的個人能力在突飛猛進(jìn)地成長著，其他成員卻陷入了停滯甚至后退的“成長陷阱”中。核心團(tuán)隊成員之間，出現(xiàn)了個人能力、經(jīng)營意識、理念的落差，領(lǐng)軍人物高歌猛進(jìn)，他的左膀右臂卻故步自封，核心團(tuán)隊之間出現(xiàn)斷層就非常正常了。這是一種惡性循環(huán)。

股東會與董事會之間的斷層，出現(xiàn)的原因與這個相似。

而董事與董事之間，股東與股東之間的斷層，完全是因為利益的原因出現(xiàn)的。中國中小企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)沒有解決的問題就是：董事、股東的激勵機(jī)制問題。一方面，由于受制于股權(quán)數(shù)量，尤其是在董事長一股獨(dú)大的企業(yè)里，董事與股東在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展決策上起到的作用非常有限，“主人”的感覺發(fā)生了錯位，不再以企業(yè)價值作為股東價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而更傾向于追求眼前的利益獲得。為了各自的利益，董事、股東之間勢必出現(xiàn)小團(tuán)體相抗衡，斷層就出現(xiàn)了。

3、斷層的危害

企業(yè)已經(jīng)趟過了“原始積累”的湍流，正在向“做大做強(qiáng)”邁進(jìn)，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)內(nèi)部隨著人員數(shù)量的增多各種協(xié)調(diào)性的工作成“幾何級數(shù)”在增長，讓“老大”一人獨(dú)撐“一片天”實在是難為“老大”了。雖然領(lǐng)軍人物的能力在這個團(tuán)隊內(nèi)“一騎絕塵”，但人的“管理幅度”是有限的，“好鋼應(yīng)該用在刀刃上”，不要讓日常性事務(wù)去分散他的時間和精力，核心團(tuán)隊的分工合作此時就顯得至關(guān)重要了。

然而，企業(yè)存在的“核心團(tuán)隊斷層”卻使得這種分工合作流于形式。這種流于形式對金山經(jīng)營管理帶來的影響表現(xiàn)在以下幾個方面：

⑴、扯了領(lǐng)軍人物的后腿。

中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的發(fā)展模式一般都是一種典型的“雁陣模式”，企業(yè)的發(fā)展動力主要來源于領(lǐng)軍人物的前進(jìn)動力，一句非常形象的話就是“火車跑得快全靠車頭帶”。在企業(yè)還處在“原始積累”的狀態(tài)時，企業(yè)外部資源相對比較單一，內(nèi)部人員數(shù)量較少，協(xié)調(diào)性工作不大，這時，領(lǐng)軍人物的個人管理幅度還是非常適合“事無巨細(xì)，面面俱到”這樣的工作風(fēng)格的。而且，這樣的工作風(fēng)格還減少了說服不同意見所要支出的時間，團(tuán)隊目標(biāo)能夠很快地得到統(tǒng)一，只要領(lǐng)軍人物的個人能力與企業(yè)目標(biāo)匹配，工作效率與效果都可以達(dá)到滿意的結(jié)果。

然而，當(dāng)企業(yè)完成了“原始積累”開始向“做大做強(qiáng)”這個目標(biāo)邁進(jìn)的時候，企業(yè)的外部資源不再單一，變得越來越龐雜；內(nèi)部人員數(shù)量迅速增加而使協(xié)調(diào)性工作也變得沉重不堪，這時如果還需要企業(yè)的領(lǐng)軍人物“事必躬親”的話，不僅問題不能得到及時有效地解決，還會使因“分工”而出現(xiàn)的指揮鏈斷掉或短路。但是，由于“斷層”的存在，核心團(tuán)隊的其他人員不能有效地承擔(dān)各自分管的工作，這就使得團(tuán)隊的領(lǐng)軍人物不得不停下腳步來調(diào)整整個團(tuán)隊前進(jìn)的步伐，“斷層”扯了領(lǐng)軍人物的后腿。

⑵、高端人才的引進(jìn)受阻。

為了解決核心團(tuán)隊的“斷層”問題，領(lǐng)軍人物往往會選擇請“空降兵”助陣，這也是一種銜接斷層的方法。但這樣的方法，一般會受到其他核心成員的強(qiáng)烈抵制，原因其實很簡單：雖然現(xiàn)在工作上存在問題，但他們都承擔(dān)了創(chuàng)業(yè)時的風(fēng)險。在初創(chuàng)的時候，企業(yè)究竟會發(fā)展成什么模樣，恐怕沒人說的清楚，可這些核心成員卻為了這個企業(yè)走到了一起，也為了這個企業(yè)的發(fā)展，風(fēng)餐露宿付出了不少辛勞，“沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞”是他們在抱怨時經(jīng)常講的話。現(xiàn)在企業(yè)是取得不少成績，可如果沒有取得成功，那么他們的付出就無處補(bǔ)償了。這樣的理由的確會在核心團(tuán)隊xuexihr.com/h/t中形成某種共鳴，無形中使這些成員們結(jié)成了“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，一致對外。這樣的環(huán)境下，恐怕再優(yōu)秀的人才也是無法發(fā)揮作用的，“空降兵”選擇離去實在是無可奈何的“明智”選擇。

⑶、核心團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)受到影響

企業(yè)核心團(tuán)隊形式上是有分工的，這樣的分工，對金山就意味著資源的分配，資源的分配也意味著未來利益的獲得，這是一條很簡單明了的邏輯鏈條。那么，資源該怎樣分配呢？分配后個人又該承擔(dān)怎樣的責(zé)、權(quán)、利呢？“斷層”的存在，使得這些問題也無法清晰明了，也使得除領(lǐng)軍人物以外的其他核心成員更愿意在自己的分工領(lǐng)域內(nèi)“精耕細(xì)作”以凸現(xiàn)自己的價值，這一方面使得公司主業(yè)上核心團(tuán)隊的“斷層”更加明顯，另一方面，在資源分配原則不清、核心團(tuán)隊激勵政策不明的前提下，其他核心成員會為如何爭得企業(yè)資源而開始“明爭暗斗”。這些都會影響核心團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)。

核心團(tuán)隊的“斷層”問題必須要得到妥善解決，否則，勢必會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展速度降低，甚至?xí)�影響到企業(yè)的生死存亡。

二、中層團(tuán)隊斷層

1、斷層的表象

在中國中小企業(yè)里，各部門的協(xié)調(diào)配合一直是一個比較難以解決的問題，之所以難以解決，是因為在企業(yè)的中層團(tuán)隊里存在著斷層。這是一種縱向斷層（見下圖）

縱向斷層

執(zhí)行層

企業(yè)正常交流模式

決策層

決策層

執(zhí)行層

執(zhí)行層

斷層交流模式

執(zhí)行層

2、斷層出現(xiàn)的原因

⑴、規(guī)章制度執(zhí)行不到位

規(guī)章制度若執(zhí)行到位的話、執(zhí)行層工作成效的好壞，應(yīng)該是由相關(guān)考核結(jié)果說話，而不是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話，認(rèn)為誰好誰就好。這樣，決策層、執(zhí)行層之間的三角交流模式就有了存在的基礎(chǔ)，執(zhí)行層的干部會主動地相互溝通，加速各項工作的展開，并且相信自己的工作成果會通過客觀公正的渠道反映到?jīng)Q策層，自己的能力及付出不會被埋沒。而一旦規(guī)章制度執(zhí)行不力，使得執(zhí)行層干部對自己的付出和努力能否得到客觀公正的評價與回報產(chǎn)生了懷疑，他們能想到的解決方法就是爭相向公司的決策層最好是公司的領(lǐng)軍人物直接匯報工作，直接獲得下步工作安排。這樣既拉近了和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，又使得自己能夠在領(lǐng)導(dǎo)面前直接表現(xiàn)，也滿足了不少領(lǐng)導(dǎo)熱衷于聽匯報的嗜好，一箭三雕，執(zhí)行層的干部不“爭先恐后”怕還不正常了。

⑵、裙帶關(guān)系難以協(xié)調(diào)

“皇親國戚”、“欽差大臣”在很多企業(yè)都存在，由于背負(fù)著公司領(lǐng)導(dǎo)親戚、外部重要社會關(guān)系的種種深厚背景，執(zhí)行層干部有時想要真正推行制度管理，也要考慮這些人的強(qiáng)大能量。若這些人通情達(dá)理素質(zhì)高一點(diǎn)的可能還好說，他們懂得規(guī)章制度對企業(yè)的重要性遵照執(zhí)行就是了；若是這些人不講道理自認(rèn)自己通天的那就不好辦，弄不好管人的人到要讓被管的人“修理”一頓。得罪人的事情不好干，讓自己難看的事也不好干，起先是相互推諉，事情遲遲得不到解決，無奈之下還是向領(lǐng)導(dǎo)匯報讓領(lǐng)導(dǎo)自己解決吧，執(zhí)行層平行協(xié)調(diào)功能就喪失掉了。

裙帶關(guān)系難以處理幾乎是中國中小民營企業(yè)的通病。除了縱向斷層外，處理不好，裙帶關(guān)系還會導(dǎo)致一種更加致命的橫向斷層：企業(yè)員工對公司“公”的懷疑。裙帶關(guān)系在企業(yè)初創(chuàng)期時也是為企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)，比方說：不講待遇；工作負(fù)責(zé)；忠誠度可信度高（針對“皇親國戚”）。協(xié)調(diào)與政府等相關(guān)部門的關(guān)系，節(jié)約大量的時間成本等（針對“欽差大臣”）。但隨著企業(yè)的發(fā)展，裙帶關(guān)系可能更多的是牽掣了企業(yè)的腳步。

3、斷層的危害

縱向斷層的存在，對企業(yè)的發(fā)展是十分有害的，它的危害性有這么幾個方面：

⑴、增加了決策層的工作強(qiáng)度。

什么事情都要讓決策層來協(xié)調(diào)，增加了決策層的工作強(qiáng)度，在工作時間有限的前提下，勢必會分散決策層對企業(yè)發(fā)展的相關(guān)重大問題的思考時間，而這就增大了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險。企業(yè)發(fā)展了，收入與支出都在增長，資金進(jìn)出的增大使得企業(yè)決策的實施所引致的后果會更大，很多中小企業(yè)的死亡就是由于資金流的斷裂而引發(fā)的。而慎重決策的第一要素就是充裕的時間，尤其是決策層的時間。

⑵、減弱了企業(yè)的凝聚力、降低了企業(yè)的活力。

“以鄰為壑的縱向斷層”勢必會在企業(yè)內(nèi)部形成不同的小團(tuán)體，這些小團(tuán)體會因為追逐各自的利益而在企業(yè)內(nèi)部形成“明爭暗斗”，企業(yè)整體的凝聚力受到了削弱。這樣的“明爭暗斗”也使得企業(yè)內(nèi)部的員工相互之間存有戒心，不能放開自己的心胸來應(yīng)對工作中出現(xiàn)的各種問題，既失去了團(tuán)結(jié)協(xié)作的可能，也增加了自己的心理負(fù)擔(dān)，員工失去了活力，企業(yè)也就像無源之水一樣失去了活力的基礎(chǔ)。沒有凝聚力和活力的企業(yè)，是沒有希望的企業(yè)。

在一個快速成長的企業(yè)里存在“橫向斷層”和“縱向斷層”是很正常的，但必須引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，通過科學(xué)合理的方法加以解決，否則，企業(yè)將真的沒有希望。