幾十年來根深蒂固的多勞多得的傳統(tǒng)考核激勵觀念已將企業(yè)管理導(dǎo)入了一個誤區(qū)。

 

　　這里舉幾個企業(yè)中常見的例子：

 

　　1 ．當廠區(qū)出現(xiàn)一堆垃圾，除直接責(zé)任員工和系列主管外，其他員工往往視而不見，即使不影響自己的工作，也很少出現(xiàn)有人主動去督促責(zé)任人或直接動手清理，員工似乎是企業(yè)的旁觀者；

 

　　2．當原材料、半成品或成品庫等出現(xiàn)非正常積壓，員工心里清楚，這不僅占用了大量的人力，物力，還有可能因占用資金導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)被動。這時，最著急的常常只有老板和高層管理者。即使保管員主動提出，其出發(fā)點也往往僅限于庫存太多、工作量大的抱怨層面，極少有員工包括部分非責(zé)任主管主動督促并直至關(guān)注問題的解決；

 

　　3．如果生產(chǎn)中某一天出現(xiàn)了斷貨，常常出現(xiàn)一些司空見慣現(xiàn)象：下道工序認為巧婦難為無米之炊，反正責(zé)任在前道工序，當層層反映到分管主管再安排解決時，常因被動等待耽誤了交貨期；

 

　　4．一旦出了問題，第一反應(yīng)是處理責(zé)任人，譬如出現(xiàn)質(zhì)量問題，會根據(jù)生產(chǎn)批號或產(chǎn)品的可追溯性查出責(zé)任者，有時連同其主管一罰了之。而其他組員只關(guān)注自己不出質(zhì)量問題就行了，懶得去掃別人瓦上霜，團隊作用無從談起。工作中形成矛盾時，更恨不能對方問題再多點：看，上帝多么公正，總算報應(yīng)到你小子頭上！

 

　　5．員工降職、汰換一直是主管與人力資源部最棘手的問題，一旦某位領(lǐng)導(dǎo)檢查出某員工違犯了規(guī)章制度，按規(guī)定予以開除，在當事人眼里組織行為往往變成了個人行為。當事人常常懷恨在心，有時甚至不惜采取極端行為，久而久之出現(xiàn)主管不敢管、不愿管、不去管的現(xiàn)象，規(guī)章制度不得不舍本逐末地依靠專職稽核部門督查落實，這種督查恰恰又導(dǎo)致了團隊間的不信任。更可怕的，這種督查不是從系統(tǒng)上進行稽核，而是以罰代管式的越權(quán)管理或直接向責(zé)任主管開刀，導(dǎo)致了員工以后工作中再遇到問題時大家都向后縮，相互間把問題踢來踢去，搞得多干多錯少干少錯不干不錯的尷尬局面，企業(yè)的目標早拋到了九霄云外。

 

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　　目前企業(yè)中存在的這些問題，就筆者看，根本原因是企業(yè)普遍采用的薪資和考核體系所致。眼下國內(nèi)很多企業(yè)實施的計件制或工時制，人為割裂了企業(yè)與員工的關(guān)系。企業(yè)一手在營建企業(yè)文化，不惜投入巨大的人力、財力、物力，一手卻在不知覺中從根本上否定。

 

　　我們不妨分析一下計件（或工時）制的邏輯關(guān)系：假設(shè)某員工生產(chǎn)了100 件合格的產(chǎn)品(或半成品)，他本人乃至部分主管也會習(xí)慣地認為，企業(yè)給他100 件合格產(chǎn)品（或半成品）的獎金天經(jīng)地義。而作為企業(yè)關(guān)心的僅僅是靜態(tài)的合格品嗎？假設(shè)市場需求110 件，而我們只生產(chǎn)了100 件，就無法按期交貨；假設(shè)市場需要90 件這種產(chǎn)品，而我們生產(chǎn)了100件，這10 件產(chǎn)品就會變成庫存積壓；再假設(shè)這100 件產(chǎn)品(或半成品) 的定額標準為101 件原材物料（允耗率1%），而實際用料為102 件，企業(yè)成本控制從何談起？另外，資金周轉(zhuǎn)率、一次交驗合格率、最終檢驗合格率等也不同程度地影響了企業(yè)的運營和發(fā)展。

 

　　筆者也曾試圖用技術(shù)比武來測定工時、消耗定額及指導(dǎo)定崗定編、獎罰措施等，但頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的非系統(tǒng)的作法總是收效不大，并沒有真正調(diào)動起員工內(nèi)在的激情。

 

　　為了加強員工責(zé)任心，不少企業(yè)也采取了一些措施，如有些企業(yè)根據(jù)自身運營情況，實行當月效益獎金，由于這獎金是一個綜合參數(shù)的反映，員工無法直接感受到他所作的每一項工作直接導(dǎo)致這些數(shù)字變化的程度。

　　

　　“情景考核”從企業(yè)文化入手，將關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標與員工利益融為一體，改變員工的思想意識，這樣做可以事半功倍，并具有持久性。

 

　　舉個簡單的例子：如果總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某車間某個角落有一堆垃圾，不再是叫過責(zé)任人或責(zé)任主管訓(xùn)斥一通，而是根據(jù)企業(yè)的考核標準直接對直屬部門比如生產(chǎn)部進行扣分。其優(yōu)點在于，對生產(chǎn)部的扣分影響了生產(chǎn)部門的整體獎金，生產(chǎn)部內(nèi)部的其他車間受到連累必然對責(zé)任車間同仇敵愾；生產(chǎn)部會對下屬責(zé)任車間進行扣分，責(zé)任車間的其他班組必會一同聲討責(zé)任班組；責(zé)任班組被扣分后，責(zé)任班組內(nèi)部組員會讓責(zé)任人感受到壓力。另外，不僅總經(jīng)理要檢查，各級主管都會對相關(guān)部門進行檢查，各部門為了不被查出問題導(dǎo)致禍起蕭墻，必會設(shè)法尋找問題并消滅掉。從另一方面看，自己這一級發(fā)現(xiàn)問題對下扣分并不影響本部門得分，只影響下屬部門間的二次分配。

 

　　如此一來，以后再出現(xiàn)垃圾時，其他員工為了避免影響自己的獎金（誰都無法保證被哪級查到），必然會主動促成相關(guān)部門或人員立即解決。

　　

　　群眾的力量是無窮的，只有充分發(fā)揮團隊的作用，才能及時發(fā)現(xiàn)和杜絕問題的發(fā)生。如果各部門都主動向前走一步，企業(yè)運營中的很多問題會迎刃而解，甚至沒有機會出現(xiàn)。

 

　　制定和推進考核方案可從如下幾方面入手：

 

　　1.層層考核，直至考核到個人

 

　　為了確保公正，所有考核數(shù)據(jù)一律不得本部門或本人提供，而由閘口部門提供。所謂閘口部門可以簡單理解為，對某項工作負責(zé)督促監(jiān)控的部門或下道工序。閘口部門與被考核部門是矛盾關(guān)系，數(shù)據(jù)自然比較公正。舉個例子，產(chǎn)品質(zhì)量管控上，銷售部考核品保部，品保部考核生產(chǎn)部。如果品保部員工不去認真考核生產(chǎn)部，出現(xiàn)的質(zhì)量問題被銷售部反饋后，品保部變成第一責(zé)任人；若銷售部對市場出現(xiàn)的質(zhì)量問題不反饋，必會反過來影響本部門的業(yè)務(wù)開拓。另一方面，在執(zhí)行過程中，對被考核部門扣分越多，相對而言對自己越有利：如果品保部對被考核的生產(chǎn)部的質(zhì)量問題熟視無睹，生產(chǎn)部的考核分數(shù)相對較高，按考核分數(shù)二次分配時自己部門的分配額則相對減少。這種原理導(dǎo)致，本部門誰不按制度認真考核，內(nèi)部員工必然群起攻之。由閘口部門提供考核數(shù)據(jù)，牽一發(fā)而動全身，從根本上推動了系統(tǒng)本身的自行運作，系統(tǒng)運作后，管理不再是主管一個人的事，每人周圍都是監(jiān)督的眼睛，不負責(zé)任的老好人現(xiàn)象將蕩然無存。

 

　　2.同一項目因考核對象的不同權(quán)重（標準分）要有所側(cè)重

 

　　例如，交貨期方面，供應(yīng)部門造成了原材物料斷貨，對銷售部門也要進行考核，但扣分要酌減。之所以對銷售部門也考核，是因為所有部門都要對企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果負責(zé)，而不僅僅是老板。那些倒閉的企業(yè)，是不會區(qū)分哪個過程造成的這種結(jié)果，而且站在客戶的角度看，客戶只關(guān)注你有沒有按時供貨，不關(guān)心你內(nèi)部哪個部門的原因；從責(zé)任的角度看，作為銷售部門有沒有及時與生產(chǎn)部門溝通，督促和協(xié)助解決正常供貨過程中出現(xiàn)的問題，還是在等待無法挽回的結(jié)果出現(xiàn)？是否有效監(jiān)督了財務(wù)部門資金的統(tǒng)籌安排？是否主動促進解決相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)？是否及時了解問題并提前與客戶溝通，積極采取權(quán)變措施……只有大家都來關(guān)心企業(yè)的終極目標，喊了幾十年的“員工是企業(yè)的主人”才會變成現(xiàn)實。

 

　　3.由簡入繁，由淺入深

 

　　考核項目不求大而全，循序漸進。開始時可只簡單考核能考核的幾項，隨考核的完善，逐步階段性增加；考核標準盡量數(shù)字化并可考量，而且確定關(guān)鍵運營指標時要參考各項目的歷史數(shù)據(jù)。在國人的思維習(xí)慣中，工作目標的要求往往是概念性的，而量化數(shù)字的背后卻隱含著一種指導(dǎo)性的方法。譬如，服務(wù)類行業(yè)為了改善員工的服務(wù)態(tài)度，在各種場合強調(diào)“顧客是上帝，是我們的衣食父母”，如果換一種教育方法，告訴你的員工，每天我們只有接待2000 個顧客，才能支付當天的水電房租費用，只有接待2500 個顧客才能支付起員工的工資，只有接待3000 個顧客，才能回報股東和確保商店正常運營。量化的效果能否好一些？

 

　　4.結(jié)合原有的薪資體系

 

　　該考核方案絕不是推翻企業(yè)原有的薪資考核體系，而是以原有的薪資考核體系為基礎(chǔ)，導(dǎo)入企業(yè)關(guān)鍵運營指標的考核，以原有的計件（工時）工資額為基數(shù)，結(jié)合考核分數(shù)來計算各部門所得獎金額，并逐級分配。具體核算辦法參考附件《績效獎金計算方案》。

 

　　5.確�？己朔桨腹胶侠�

 

　　對下級考核標準的制定，最好由主管與幾個被考核部門商定，廣泛征求被考核者的意見，下屬參與制定，分配規(guī)則自己拿。例如某包裝車間有甲、乙、丙三個班組，對這三個班的考核標準（分配方案），由甲、乙、丙三個班長和包裝車間主任協(xié)商確定，由于是層層考核，車間的得分也是各班組管理水平的整體體現(xiàn)，也就是對三個班組的考核標準只有跟對包裝車間的考核標準相一致，包裝車間的考核才會得到高分，水漲船高，甲乙丙各班組的獎金額也自然會提高。換句話說，包裝車間得到“餅”的大小，由生產(chǎn)部與閘口部門決定，甲、乙、丙班討論的只是二次分“餅”的方案或標準。如果班組考核方案不考慮閘口部門對車間的考核項目和權(quán)重，脫節(jié)后整個車間的“餅”注定會很小，班組間的二次分配競爭意義也不大。如閘口部門對車間進行了質(zhì)量考核，而班組考核方案中沒有此項，班組不考慮質(zhì)量因素，其結(jié)果必然導(dǎo)致整個車間的質(zhì)量一團糟，整個車間因質(zhì)量的扣分會使獎金總額很低，導(dǎo)致全車間員工受損。所以不要怕下屬制定的考核方案不合理。這樣的考核方案本身決定了：自己的成功不算成功，只有團隊的成功才算真正的成功。

 

　　6.考核要公開

 

　　當天的考核分數(shù)最好當天見看板（或推遲一天），管理的目的是讓被管理者知道自己的問題所在，好及時改進，并能在比較中找出差距。

 

　　7. 根據(jù)企業(yè)具體現(xiàn)狀，可以考慮成立內(nèi)部服務(wù)公司或下崗培訓(xùn)中心

 

　　績效考核運行過程中，體系本身會推動內(nèi)部淘汰，減少冗員。因為大家心里都清楚，導(dǎo)致本單位被扣分、影響大家獎金的往往是榜末者；另外，在獎金額一定的情況下，班組內(nèi)人員越少，剩下員工的獎金就會越高。由于每天公布考核分數(shù)，連續(xù)居于的榜末淘汰者也無話可說，這是自己事先參與制定的游戲規(guī)則，考核分數(shù)也是公開透明的——用組織來淘汰，充分利用來自組織內(nèi)部的競爭壓力。被淘汰掉的這些人可以進入內(nèi)部服務(wù)公司或下崗培訓(xùn)中心，一直排名倒數(shù)的主管則降級使用。

 

　　本薪資考核體系的主要意義在于，用經(jīng)濟杠桿改變員工的思維方式，以關(guān)心企業(yè)終極目標為出發(fā)點，形成一種員工普遍認同的企業(yè)文化氛圍。

 

　　方法是利用目標管理的基本原理，進一步將其延伸變成可以考量到每天或幾天而不是一月的日常數(shù)據(jù)，并當天公布；具體考核數(shù)據(jù)也改由閘口部門提供，避免了數(shù)據(jù)僅僅靠主管一人提供的種種弊端；再者，充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部的力量，由于大家都在關(guān)注自己的考核分數(shù)是否合理，模糊的標準和制度會被迅速提出修正，不用總經(jīng)理著急，員工會主動推動企業(yè)的各項制度迅速健全。這套體系關(guān)鍵一點，利用數(shù)學(xué)的方法將計件、考核分數(shù)、人數(shù)、考勤等諸多變數(shù)進行了有效統(tǒng)一，既結(jié)合了企業(yè)原有的薪資考核體系，又解決了影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標與員工個人薪資的融合。

 

　　企業(yè)經(jīng)營目標經(jīng)層層分解后，戰(zhàn)略計劃變成可直觀考核的員工行為，對員工的日常工作明顯具有指導(dǎo)性，使員工知道期望他們干什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)組織重要戰(zhàn)略目標的行為中，促進了員工的工作目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一。

 

　　筆者在兩個企業(yè)推動這種考核后，資金周轉(zhuǎn)率明顯縮短，一次交驗合格率顯著提高，消耗也明顯降低，連原材物料的購價也被系統(tǒng)推動得以下降，企業(yè)中常見的七大浪費均有明顯改善，而且出現(xiàn)了員工將個人經(jīng)驗主動進行推廣的現(xiàn)象。僅成本一項，兩個企業(yè)節(jié)約均在1 0 % 以上，交貨期、產(chǎn)品品質(zhì)等各項經(jīng)營指標也出現(xiàn)了大幅度提高。

 

　　但考核方案本身也有它的局限性，如：

 

　　1 ． 以前采用計件或工時制時，員工能明明白白算出自己當月乃至當天所得獎金，如今到月底也不知道自己本月所得獎金（需逐層計算），需要一個適應(yīng)過程。

 

　　2． 一定程度解決了團隊積極性的層面，但工作流程、設(shè)備布局等這些基礎(chǔ)性工作，仍然需要企業(yè)去營建，如果能同時導(dǎo)入精益生產(chǎn)，效果會更加理想。

 

　　3 ． 本方案只提供了導(dǎo)入企業(yè)文化的方法，全方位推進企業(yè)文化建設(shè)過程中，還要輔以傳統(tǒng)的企業(yè)文化營建方式。

 

　　4 ． 內(nèi)部推動干部淘汰的時間比較緩慢。如果某位主管是個老好人，不敢管或沒能力管，對內(nèi)部人員的考核有可能實行輪流坐莊，每天扣分一樣或者干脆不扣分，如此下去，盡管內(nèi)部打分很高，但該部門整體得分極低，該部門員工獎金較低后，員工積極性受挫，從而進一步導(dǎo)致該團隊業(yè)績越來越差，這時需上級主管及時根據(jù)績效排名予以調(diào)整。