風險投資家會說，是因為這些公司難以“規(guī)�；�”。那么，“規(guī)�；�”是什么意思？

風投家通常會說，是“組織專業(yè)化”和“發(fā)展為成熟的公司”。這樣的說明未免過于簡單，未能完全概括初創(chuàng)公司亟需的實質(zhì)性變化。

“規(guī)�；�”的意思并不是說，初創(chuàng)公司要想實現(xiàn)增長就應(yīng)當否定自身作為初創(chuàng)公司的特質(zhì)，立即套用大公司的教條。而是初創(chuàng)公司應(yīng)該意識到，沒有紀律和規(guī)則，公司就會付出極高的代價：運營混亂，業(yè)績就難以預(yù)測。

從長遠來看，做好準備、把握增長、學(xué)習(xí)新的運營方式的公司，成功幾率會更高。

一、正式地界定任務(wù)要想“規(guī)�；�”，創(chuàng)業(yè)公司必須……

總體來說，只要對公司起步有幫助，公司創(chuàng)始人就要多方兼顧。他們通過非正式渠道聘用全能型員工，這些人要扮演多種角色、承擔多項責任，具體根據(jù)個人喜好和公司需求而定。在創(chuàng)業(yè)初期，大家熱情高漲，公司規(guī)模較小，這種獨特的“同舟共濟”可以發(fā)揮不錯的效果。但隨著組織擴張，創(chuàng)始人面對的事務(wù)復(fù)雜程度不可同日而語，就需要更為正式地界定和分配任務(wù)了。

當然，這種做法可能會造成全能型“元老”和專業(yè)人士之間關(guān)系緊張。創(chuàng)始員工在工作中學(xué)習(xí)成長所獲得的能力，往往無法滿足對專業(yè)技能的需求。因此，越來越多與專業(yè)技能相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)職位落到外來者手中，令創(chuàng)業(yè)元老怨憤不已。常見的情況是，這部分人受挫離開，帶走了有價值的人脈關(guān)系，以及他們對公司使命及文化的隱性理解。

要留住早期員工，讓所有人一起建設(shè)性地工作，對這種企業(yè)“生長的煩惱”有所預(yù)見并加以管理是很重要的。而關(guān)鍵是，要為員工培養(yǎng)學(xué)習(xí)型心態(tài)，提醒他們注意前方的挑戰(zhàn)，并讓他們知道專業(yè)人才可以提供何種幫助。

專業(yè)化會帶來風險嗎？當然會。一旦職能部門有了獨立領(lǐng)導(dǎo)者，員工會因孤島效應(yīng)而產(chǎn)生懈怠，不再把組織視為一個整體。人的部落本能會阻礙跨職能間的創(chuàng)意分享，因此公司必須確保各團隊、各部門間有非正式的互動。公司處在高速發(fā)展階段時，往往由于更迫切的工作需求而放棄團建活動，這樣時間一長就會導(dǎo)致發(fā)展停滯、缺乏獨創(chuàng)性。

如欲更好地保持長期發(fā)展，公司須在支持亟需處理的工作的同時，鼓勵各團隊進行有益的交流。合適的解決方案不是避免產(chǎn)生孤島，而是設(shè)法打通孤島。

二、增加管理層次要想“規(guī)�；�”，創(chuàng)業(yè)公司必須……

在初創(chuàng)階段，許多公司創(chuàng)始人懷著人人平等的理想，避免分出上下級。但隨著公司規(guī)模擴大，寥寥幾位領(lǐng)導(dǎo)者手下有了越來越多的人。創(chuàng)始人依然覺得指揮權(quán)在自己手中，因為所有決定都要經(jīng)過他們。然而諷刺的是，正是這樣的中央集權(quán)成了瓶頸，阻礙信息流動、決策和執(zhí)行，導(dǎo)致組織脫離控制。

身居高位的幾個人無法對每位員工日趨專業(yè)化的日常工作進行有效監(jiān)督；在這樣的體系中，組織目標無從問責。而員工發(fā)現(xiàn)，沒有實質(zhì)性的指示和流程，工作時很難保持專注。決策者要應(yīng)付許多人和許多個項目，員工很難與之交流，就會灰心喪氣。

當然，“過猶不及”的道理也適用于組織管理架構(gòu)。決策層級過多，會使信息流受到限制（自上而下或自下而上），拖延決策速度；還可能讓員工覺得管理者不信任自己獨立處理工作的能力，從而變得懈怠消極。但是，我們還要清晰意識到，引導(dǎo)不足同樣會讓員工缺乏工作動力。

用非正式的指導(dǎo)和反饋作為正式管理架構(gòu)的補充，能保持員工的工作動力。因為非正式指導(dǎo)和反饋為員工培養(yǎng)了學(xué)習(xí)型心態(tài)，幫助員工與組織共同成長。界定清晰的職務(wù)和職權(quán)范圍，也使員工能在自己的職責范疇內(nèi)更快地做出更明智的決定。非正式指導(dǎo)及反饋不會打亂流程，而是精簡流程，并促進員工個人發(fā)展。員工做決定的實際權(quán)力越大，學(xué)到的東西就越多，責任感也隨之增強。

三、有原則地規(guī)劃預(yù)測要想“規(guī)�；�”，創(chuàng)業(yè)公司必須……

對于年輕的初創(chuàng)公司，臨陣磨槍本是探索發(fā)現(xiàn)不可或缺的方式。然而隨著公司逐漸發(fā)展，就越來越需要計劃和目標框架作為指引。這樣能讓公司繼續(xù)嘗試新事物，并對動態(tài)市場做出反應(yīng)，同時不忘更大的目標，繼續(xù)經(jīng)營下去。若無框架，臨陣磨槍本質(zhì)上等同于漫無目的隨意發(fā)揮。

即便是在快節(jié)奏、高增長的環(huán)境中，騰出時間來做計劃以及辨別、分享最佳行事方案也很重要。這樣的活動很容易被認為是與靈活性和管理自主權(quán)相悖。

誠然，計劃過程過于嚴苛，可能會引發(fā)各方爭奪有限的資源，繼而妨礙創(chuàng)新。不過，在特定框架中則沒有這樣的問題。制定清晰的目標和指引；系統(tǒng)收集和分享信息，用來分析表現(xiàn)并做出更準確的預(yù)測；建立處理問題的流程，不要依賴某幾個關(guān)鍵人員制定一次性的解決方案——這些都能促進高效、明智的決策，在世界不斷變化時尤其如此。

四、保留企業(yè)文化要想“規(guī)�；�”，創(chuàng)業(yè)公司必須……

企業(yè)文化，通常是吸引人們加入初創(chuàng)公司并留下來的一大因素。員工們克服重重困難，為把一樁羽翼未豐的生意發(fā)展成一家可以生存下去的公司，加班加點地工作。激勵著他們的，是同路人的情誼，以及對重要事物的歸屬感。

創(chuàng)始人明白這種力量。他們利用組織成立第一天的情懷故事，對其進行演繹甚至神化，讓每個人都認可企業(yè)文化。這種方法在公司尚小時有用，全體員工都對那些故事有共鳴，但隨著更多的人加入，領(lǐng)導(dǎo)者就很難維系強大的組織文化了。

這是一個問題，因為公司發(fā)展期最重要的也許就是企業(yè)文化。公司開始規(guī)范職能和管理線條的時候，員工若能認同更大的組織，就能更好地跨界工作，自發(fā)合作，并交流公司創(chuàng)新所需的創(chuàng)意。

所以公司創(chuàng)業(yè)早期，領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠傳說——連軸轉(zhuǎn)加班幾周、自行制定解決方案——來傳達核心價值觀。但公司規(guī)模增大，事務(wù)更為復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間產(chǎn)生距離，創(chuàng)始人的個人魅力和故事無法再團結(jié)員工了。

創(chuàng)始人該如何做呢？首先可以在公司使命和愿景書以及職位描述中闡明公司文化價值觀。這樣更容易識別出文化漂移，避免走偏太遠。招募認同公司文化價值觀的員工，并對有利于價值觀的行為予以認可和獎勵，有助于組織維持其價值觀的活力。

規(guī)模化是個挑戰(zhàn)，每家快速發(fā)展的初創(chuàng)公司都證實了這一點。市場崩潰、供應(yīng)和分銷合作方不可靠、競爭對手實力強勁，還有許多其他的外部因素，都是公司發(fā)展路上的障礙。但這并不意味著公司內(nèi)部非得亂成一團。高效的組織內(nèi)部架構(gòu)，可以讓公司杜絕內(nèi)部混亂，繼續(xù)尋求新的機遇，還可以讓公司實現(xiàn)長期生存。

創(chuàng)業(yè)者會擔心，我們提出的改變會泯滅那些讓初創(chuàng)公司脫穎而出的東西：自發(fā)性、適應(yīng)性和速度。這些東西的確寶貴，許多大公司也明白這一點，所以經(jīng)常試圖表現(xiàn)得更像新公司。我們并不建議初創(chuàng)公司拋棄那些讓它們有創(chuàng)新力的獨特之處。但趁著眾人還都沒有忘記為創(chuàng)新之舟添加燃料時去探索新天地，尤為必要。

即興發(fā)揮和嚴守規(guī)定這兩個極端之間，尚有一片實用的中間地帶。領(lǐng)導(dǎo)者若能找到這個中間地帶，就能勝過對手一籌——鑒于能夠穩(wěn)住腳跟的新公司寥寥無幾，這一點真的至關(guān)重要。