1、你的文化是不是適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段？

 

　　企業(yè)文化和價(jià)值觀很難設(shè)計(jì)出來，最理想的就是隨著公司的發(fā)展慢慢“成長”，初創(chuàng)期的企業(yè)文化可能僅僅是企業(yè)老板的一些簡單的觀念、看法，或者行為模式，而當(dāng)它擁有自己味道的時(shí)候，再把“有意思的地方”因勢利導(dǎo)做成體系結(jié)構(gòu)，進(jìn)而將企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀融入到企業(yè)文化中去。 所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)你想要抄襲一些已經(jīng)在成長和成熟期的企業(yè)文化時(shí)，自己的企業(yè)根本套不進(jìn)拿來的文化體系之中。

 

　　2、你的文化是不是適應(yīng)企業(yè)的業(yè)態(tài)？

 

　　例如勞動(dòng)密集型企業(yè)（制造業(yè)）更適合軍事化的管理，如統(tǒng)一著裝，統(tǒng)一就寢，統(tǒng)一學(xué)習(xí)，統(tǒng)一訓(xùn)練等等，一切按照部隊(duì)的日常生活規(guī)律辦事情。企業(yè)實(shí)行軍事化管理的目的是讓員工學(xué)習(xí)軍人的紀(jì)律性、執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)精神。其意義在于培養(yǎng)員工的忠誠度及堅(jiān)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、量化的工作標(biāo)準(zhǔn)。但如果是知識(shí)密集型的企業(yè)，在企業(yè)文化的建設(shè)上更應(yīng)該傾向激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力，例如谷歌的“四化”文化：辦公環(huán)境親人化、人員自由流動(dòng)化、20%時(shí)間私有化、內(nèi)部溝通扁平化。

 

　　3、你的文化是不是有故事可講？

 

　　記得當(dāng)年馬云和他的一個(gè)銷售打賭，如果下一年能完成他給出的銷售數(shù)字和續(xù)簽率，馬云答應(yīng)可以請他去世界任何一個(gè)地方度假，但是如果做不到就要在大冬天跳西湖。后來這名銷售完成了銷售數(shù)字，但是續(xù)簽率與約定的差了2個(gè)百分點(diǎn)，馬云說功過不能相抵，還是硬讓他往西湖里跳，而且還讓他的經(jīng)理也脫得只剩下一條短褲陪同著跳。其實(shí)馬云是要讓大家清楚地知道這就是續(xù)簽率不到位，服務(wù)不到位，一個(gè)Top Sales和Top Sales經(jīng)理要承擔(dān)的責(zé)任，后來這個(gè)視頻被拍下來，在所有銷售當(dāng)中廣為傳誦，并成為一種企業(yè)文化被流傳，它清楚地告訴所有人，這家公司奉行“客戶第一”，奉行“心有多大、舞臺(tái)就有多大”等等這類東西。

 

　　這里還有一個(gè)關(guān)于物流公司企業(yè)文化的故事（具體哪家企業(yè)記不清了，呵呵），他們的文化核心就是一個(gè)詞on time！有一次一位員工在完成一次任務(wù)后向老板匯報(bào)情況，他說“我有一個(gè)好消息和一個(gè)壞消息，好消息是貨物準(zhǔn)時(shí)送到了，壞消息是我到了目的地附近后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貏偘l(fā)生自然災(zāi)害，且會(huì)影響原本約定的送貨時(shí)間，所以我是叫了直升機(jī)才把貨物準(zhǔn)時(shí)送到的”。老板聽后非但沒有責(zé)怪員工，而且把他作為企業(yè)文化的優(yōu)秀案例在各種場合大加贊揚(yáng)。

 

　　4、作為HR，你想成為消極文化的幫兇還是優(yōu)秀文化的規(guī)劃師？

 

　　HR有句行話“你只能得到你獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的東西”，在你手上其實(shí)有很多管理工具無形之中在引領(lǐng)著企業(yè)文化的導(dǎo)向，比如KPI。KPI有時(shí)不但會(huì)害死員工，還能害死企業(yè)。大家還記得“魏則西事件”嗎？他去世前在知乎網(wǎng)站撰寫治療經(jīng)過時(shí)稱，在百度上搜索出武警北京第二醫(yī)院的生物免疫療法，隨后在該醫(yī)院治療后致病情耽誤，此后了解到，該技術(shù)其實(shí)在美國已被淘汰。一位百度搜索公司員工稱“百度有一條非常粗的大腿，叫搜索、叫變現(xiàn)，與其打一個(gè)用戶習(xí)慣還沒培養(yǎng)成的新市場，不如這個(gè)季度給公司多賺5億，完成KPI，升職更快、獎(jiǎng)金更多。”

 

　　所以當(dāng)企業(yè)文化發(fā)生偏離時(shí)，HR應(yīng)該挺身而出，甚至是要提前營造出所有員工都能表達(dá)自己看法的良好氛圍。例如在騰訊，馬化騰有張志東這樣還在為公司建言獻(xiàn)策的合伙人；在阿里，馬云有30多個(gè)“阿里合伙人”； 而在百度，雖然李彥宏有上萬名的員工，但是對這些人來說喜不喜歡已經(jīng)不重要，因?yàn)樗麄冏詈蠖荚诓吕习宓降自谙胧裁础?/div>