一、因應(yīng)民族文化心理，改造利用儒家文化

 

    （一）儒家文化價(jià)值觀的三個(gè)層次

 

    1.注重群體價(jià)值、強(qiáng)化統(tǒng)一意識，“以和為貴”

 

    “和”是孔子思想中占有終極地位的概念�？鬃幼非蟮纳鐣�乃是以“和”為特質(zhì)，人與人之間相互配合協(xié)調(diào)，這種和諧是指個(gè)人的思想、行為與社會思想、行為之間的交互作用和協(xié)調(diào)一致。 儒家認(rèn)為，社會是人群組合而成的集合體，每個(gè)人只有在群體中才能生存、發(fā)展，群體高于個(gè)體，個(gè)體利益應(yīng)服從集體利益。儒家文化十分注意處理和調(diào)整群體內(nèi)部的人際關(guān)系，群體內(nèi)部有不同的等級區(qū)別，每個(gè)人只有恪守本分，安分守己，各司其責(zé)，各得其所，才能維系群體的穩(wěn)定和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

 

    2.主張人性本善、強(qiáng)調(diào)以仁為本，“仁者愛人”

 

    （二）以仁為本是儒家文化價(jià)值觀的核心特征

 

    梁漱溟認(rèn)為，儒家文化是倫理本位主義。“個(gè)人對于集體、集體對于個(gè)人，互相以對方為重，是謂倫理本位主義。倫理本位云者，既非以個(gè)人為本位而輕集體，亦非以集體為本位而輕個(gè)人，而是在相互關(guān)系中彼此時(shí)時(shí)顧及對方，一反乎自我中心主義。此蓋由人心通而不隔的自然情理。”

 

    儒家文化價(jià)值觀，是一個(gè)以仁為本的倫理體系，以仁為本，以禮為用，以和為貴。通過層層推演，達(dá)成和諧社會之目的。

 

    （三）儒家文化的心理積淀與行為表現(xiàn)

 

    中國文化一直以來沒有建立西方式的法律體系。在社會生活與人際關(guān)系的調(diào)整過程中，受儒家文化浸染兩千余年的中國人，始終在運(yùn)用并依賴儒家文化價(jià)值觀念�？梢哉f，儒家價(jià)值觀已經(jīng)成為中國文化的文化基因，并被每一代人所傳承。

 

    （四）以仁為本，是OEC制度得以落實(shí)的基礎(chǔ)

 

    在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認(rèn)識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。

 

    海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動(dòng)的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

 

    海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

 

    在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀的做法包括以下幾個(gè)。

 

    1．“范萍事件”與80/20法則

 

    1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然”,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢,點(diǎn)名提出:“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評論,最后達(dá)成共識:企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任)；對于廣大職工來說,對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識。

 

    關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí)，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。

 

    在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯(cuò)，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時(shí)候，那么我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時(shí)候，作為下級，在沒有想通的時(shí)候，還是按照我的去做，出了錯(cuò)，上級要負(fù)責(zé)任，出了錯(cuò)誤，如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任；上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”

 

    因?yàn)槿寮椅幕�中社會互�?dòng)的交互主義，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯(cuò)所帶來），因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會遭到員工的抵制。

 

    2.“三心換一心”與《排憂解難本》

 

    張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯(cuò)誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。

 

    熱心

 

    海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì)，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會隨時(shí)派人解決。

 

    誠心

 

    10多年來，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌（表揚(yáng)），最差的掛黃牌（批評），并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯(cuò)在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。

 

    知心

 

    知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

 

    ①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會討論通過后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。

 

    ②各種形式的懇談會制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時(shí)召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠布公，暢所欲言。

 

    ③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。

 

    海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。

 

    3．羞恥文化與6S大腳印

 

    “6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S（整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)）中的任意一條，下班開會的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況并教育批評。會議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。

 

    企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

 

    二、密切關(guān)注社會變遷，創(chuàng)新發(fā)展核心理念

 

    以人為本，是創(chuàng)新理念得以發(fā)揚(yáng)的核心

 

    1．“賽馬不相馬”的人才理念

 

    開展公平、公正、公開競爭市場競爭說到底是人才的競爭。有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。

 

    海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

 

    海爾的用人理念可以用總裁張瑞敏的一句話來概括：賽馬而不相馬。在當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)一體化程度越來越深化、各地經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來越密切的今天，絕大多數(shù)企業(yè)在技術(shù)水平或經(jīng)濟(jì)實(shí)力上已不再具備唯我獨(dú)尊的實(shí)力，他們的競爭對手在這些硬件方面并不落后于他們，這就使得他們把注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)文化、員工素質(zhì)等軟件方面，使自己能在這些方面保持特色，凝聚企業(yè)向心力，激發(fā)員工責(zé)任心和工作熱情，以保證經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長。

 

    海爾認(rèn)為每個(gè)人都有自己的長處，或者是這方面、或者是那方面，從這一點(diǎn)上說，每個(gè)人都是人才。對于一個(gè)企業(yè)來說，人才永遠(yuǎn)都不嫌多。人才之中可能有優(yōu)有劣，而優(yōu)劣之分要通過“賽馬”來判斷。每一個(gè)想要自我發(fā)展的員工，海爾都會為他提供公平的競爭平臺，在他們各自的工作崗位上加以考核，張瑞敏告訴他的員工：“你是不是千里馬，不用我說他說，請你自己說，用自己的行動(dòng)告訴大家。”

 

    在張瑞敏眼里，他的員工個(gè)個(gè)都是千里馬。一旦有內(nèi)部發(fā)展機(jī)會，海爾就會營造一種全員競爭的氛圍和機(jī)會，擇優(yōu)上崗，而不是事先就把目標(biāo)鎖定在少數(shù)幾個(gè)人身上。這就是員工愿意留在海爾、愿意在海爾奮斗、愿意為海爾奉獻(xiàn)的原因，這也就是“賽馬”的魅力所在。

 

    2．“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的人力資源管理制度

 

    按照“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的”理念，海爾集團(tuán)廣泛開展干部輪訓(xùn)、員工學(xué)習(xí)、競爭上崗、點(diǎn)數(shù)工資、計(jì)效聯(lián)酬、雙向選擇等旨在提高員工素質(zhì)的措施，全面實(shí)施“人才戰(zhàn)略”。在人的優(yōu)化組合中，優(yōu)勝劣汰機(jī)制起了關(guān)鍵作用。

 

    “三工并存”1993年7月在海爾剛實(shí)行時(shí)，是真正引起軒然大波的一場改革，在人人心里都引起了極大震動(dòng)。這個(gè)制度比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感和進(jìn)取精神，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。在三工并存。動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度中，員工的使用全部實(shí)行公開招聘、公平競爭、擇優(yōu)聘用。

 

    3．海爾獎(jiǎng)勵(lì)制度與設(shè)備、發(fā)明命名制

 

    《海爾企業(yè)文化手冊》中，明確規(guī)定了海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度：

 

    海爾獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)本集團(tuán)內(nèi)各個(gè)崗位上的職工對企業(yè)所做出的突出貢獻(xiàn)。

 

    海爾希望獎(jiǎng)：用于獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議。

 

    命名工具：凡本集團(tuán)內(nèi)員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，可由所在工廠逐級上報(bào)廠職代會研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。

 

    三、廣泛借鑒西方經(jīng)驗(yàn)，建立健全管理制度

 

    1．學(xué)習(xí)德國質(zhì)量意識：砸冰箱事件與名牌戰(zhàn)略

 

    20世紀(jì)80年代初期，中國引進(jìn)全面質(zhì)量管理，并不成功，主要原因是只注重全面質(zhì)量管理的形式，而忽視它所包含的思想觀念。張瑞敏認(rèn)為，全面質(zhì)量管理的精髓是創(chuàng)名牌，海爾首先要抓的是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，但他需要一個(gè)契機(jī)把這種想法在員工中牢固樹立起來。

 

    1985年7月，一位用戶來信反映，近期工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)76臺不合格的冰箱。當(dāng)時(shí)，研究處理辦法時(shí)干部提出兩種意見，一是作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的職工；二是作為“公關(guān)武器”處理給經(jīng)常來廠檢查工作的工商局、電業(yè)局、自來水公司的人，讓他們能夠與海爾心往一處使。職工說：“這些不合格的冰箱，是我們生產(chǎn)的，我們自己承擔(dān)，就把冰箱先給職工，然后每月從工資里扣錢。”張瑞敏卻作出了一個(gè)有悖常理的決定：76臺冰箱全部砸掉。張瑞敏的這一錘砸醒了工人們早已沉睡麻木的神經(jīng)，把一個(gè)觀念砸在了他們心里：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

 

    2．吸收日本基礎(chǔ)管理：6S大腳印與現(xiàn)場管理

 

    ①“5S”活動(dòng)的含義

 

    “5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這5個(gè)詞的縮寫。因?yàn)檫@5個(gè)詞日語中羅馬拼音的第一個(gè)字母都是“S”，所以簡稱為“5S”，開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)為內(nèi)容的活動(dòng)，稱為“5S”活動(dòng)。

 

    “5S”是日本向全世界輸出的重要的管理技術(shù)及文化，為各企業(yè)改善環(huán)境及減少以外事故的發(fā)生起到了有益的幫助。“5S”活動(dòng)的對象是現(xiàn)場環(huán)境，它對生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境全局進(jìn)行綜合考慮，并制訂切實(shí)可行的計(jì)劃與措施，從而達(dá)到規(guī)范化管理。“5S”活動(dòng)的核心和精髓是素養(yǎng)，如果沒有職工隊(duì)伍素養(yǎng)的相應(yīng)提高，“5S”活動(dòng)就難以開展和堅(jiān)持下去。

 

    ③海爾的“6S”與大腳印

 

    6S含義：

 

    整理：留下必要的，其它都清除掉

 

    整頓：有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識

 

    清掃：工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈

 

    清潔：維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗

 

    素養(yǎng)：每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度

 

    安全：一切工作均以安全為前提

 

    海爾在5S的基礎(chǔ)上將“安全”生產(chǎn)加上，成為6S，并針對國民文化心理，以負(fù)激勵(lì)的方式固化現(xiàn)場管理制度。

 

    3.借鑒美國管理思想：業(yè)務(wù)流程再造與市場鏈

 

    海爾的流程再造與市場鏈取得了很大成功，保證了海爾超常規(guī)發(fā)展。但在企業(yè)文化方面也造成了不良影響。在1998年實(shí)施市場鏈制度之后，海爾出現(xiàn)了多名中高層員工流失現(xiàn)象，其中以多名管理人員集體跳槽到伊萊克斯事件影響最大。普通員工也反映，海爾管理人員火氣太大，對下屬員工動(dòng)輒訓(xùn)斥。

 

    這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，反映了海爾未能及時(shí)調(diào)整制度與文化價(jià)值的銜接關(guān)系，在一定程度上出現(xiàn)制度與文化的脫節(jié)。具體來說，是反映“以仁為本”價(jià)值觀的80/20原則與反映“以人為本”的市場鏈制度之間的沖突。前者要求集權(quán)，管理人員負(fù)主要責(zé)任，權(quán)責(zé)對等；后者要求分權(quán)，也就是每個(gè)人都成為SBU，各負(fù)其責(zé)。

 

    二海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)

 

    成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實(shí)現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實(shí)現(xiàn)的重要原因與根本保證。

 

    企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征

 

    海爾在企業(yè)文化建設(shè)過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

 

    1.企業(yè)文化三層次之間的高度整合

 

    海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動(dòng)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新�！逗�爾人》報(bào)通過對“范萍”事件的討論，首先改變了公司上下對責(zé)任的觀念，然后推行、實(shí)施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。

 

    當(dāng)前我國企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。

 

    2.社會文化、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀的高度整合

 

    按照社會學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個(gè)人價(jià)值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會化（作為個(gè)體的生物人，通過社會交互作用，學(xué)習(xí)社會文化，參與適應(yīng)社會生活，成長為社會人的過程），學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會的主流價(jià)值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價(jià)值觀狀況，順應(yīng)社會主流文化價(jià)值觀的變化。

 

    第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚(yáng)和對社會轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價(jià)值觀的制度創(chuàng)新，將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個(gè)人的價(jià)值觀結(jié)合在一起。

 

    企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證

 

    海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價(jià)值觀，把仁學(xué)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報(bào)國的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。

 

    企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求

 

    海爾是我國眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學(xué)習(xí)外國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。

 

    海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

 

    1.觀念改變先于制度建立

 

    海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機(jī)會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴(yán)格管理建立了契機(jī)�？梢哉f，張瑞敏是一直在尋找一個(gè)砸冰箱的機(jī)會。通過范萍質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動(dòng)員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要連帶責(zé)任的制度。

 

    2.結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度

 

    在學(xué)習(xí)日本現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。

 

    可以這樣說，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會主流價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價(jià)值觀念、文化心理共同發(fā)展。

 

    、企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗(yàn)

 

    任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動(dòng)地?fù)P棄，要隨著客觀條件的變化而進(jìn)行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。

 

    隨海爾發(fā)展的不同階段，及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對此進(jìn)行了明確的說明：“找對了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時(shí)在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念。”

 

    企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動(dòng)態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”。1998年海爾開始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進(jìn)行了完全扁平化管理模式。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場的關(guān)系”。張瑞敏對“獅鹿哲學(xué)”的解釋是“海爾的目標(biāo)是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU（策略經(jīng)營單位）,這就是我們爭取的一個(gè)目標(biāo),但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng),每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗�的每個(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力。”

 

    企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價(jià)值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時(shí)間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時(shí)間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時(shí)間完成從反映“仁本”價(jià)值的群體本位管理模式，到反映“人本”價(jià)值的個(gè)體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。至于這種演進(jìn)能否成功、十年之內(nèi)能否成功，是一個(gè)需要海爾的管理實(shí)踐加以檢驗(yàn)的問題，而不是一個(gè)單純的理論問題。