企業(yè)文化是企業(yè)寶貴的精神財富，其對員工的激勵作用是無形而持久的。裁員如果能符合企業(yè)的精神文化，那么，在裁員過程中既能取得員工的支持，在裁員結(jié)束后，又能迅速減少幸存者的消極心理。一般地，企業(yè)裁員會動搖企業(yè)原有的文化根基，給留任員工帶來較大的心理壓力和負(fù)擔(dān)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)主要采用激勵手段而不是約束手段，以鼓勵員工的工作和創(chuàng)造熱情、幫助員工樹立新的價值觀、重新找到歸宿感，這是保證裁員最后取得成功的關(guān)鍵要點。

 

　　企業(yè)裁員結(jié)束后。應(yīng)該立即運用宣傳手段和文化攻勢，宣傳企業(yè)新的文化概念詮釋發(fā)展藍圖。同時配套措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內(nèi)容的趣味性。使工作變得富有挑戰(zhàn)性。給予員工新的發(fā)展機會。這些措施在一些成功的企業(yè)管理實踐中都取得了較好的效果。如美國通用電氣公司的“解決方案”計劃就是一則成功的案例。該計劃的基本特征是：工作團隊，溝通，有效使用資源，消除浪費，不斷變革。從表面上看，這一計劃并不復(fù)雜，但是，該計劃的背后隱藏著一種新的管理哲學(xué)，即經(jīng)理人員的任務(wù)是創(chuàng)造工作環(huán)境，使執(zhí)行者能夠充分發(fā)揮其特長和創(chuàng)造性。

 

　　2、開展深度溝通，消除組織誤會

 

　　重建留任員工的安全感和忠誠度最好的辦法是管理者及時公開信息，并本著坦誠的態(tài)度與幸存者充分溝通。Wong-Jennie在一項對兩個公司134名員工的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，相比溝通質(zhì)量差的部門，溝通質(zhì)量好的部門，其員工較少出現(xiàn)裁員后的心理不適。Brockn-er&Greenberg認(rèn)為溝通可以給員工以更多的外部信息，如果裁員被認(rèn)為是由于窘迫的經(jīng)濟狀況所致，是公司迫不得已而做出的決定，那么員工對組織的直接責(zé)備就會減少。同時，這種公開的溝通也使員工覺得整個裁員過程更為公平。溝通還有利于排解員工壓力。對于員工來講，允許他們在工作群體中吐盡對裁員的消極情緒、表達自己的挫折感和不安全感是促進他們積極心態(tài)盡快復(fù)原的最好方法，溝通提供了一種釋放情感、緩解壓力的情緒表達機制。

 

　　一項美世咨詢公司對澳大利亞員工分析報告中指明，員工在重大變革中愿意聽取老板的意見而不是人力資源的。在大多數(shù)公司使用官方手段（通訊、網(wǎng)站、電郵等）來進行即時通報時，面對面溝通所產(chǎn)生的效力不可低估。在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導(dǎo)、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞。管理者如果在裁員的過程中口風(fēng)不實甚至耍花招，也會喪失人們的信任，甚至?xí)�遭到鄙視。管理者如果能�?jīng)常和員工打成一片，幸存者們會因而更加信任他們的領(lǐng)導(dǎo)。因此應(yīng)當(dāng)開發(fā)一切可使CEO露面和與員工公開溝通的機會。若領(lǐng)導(dǎo)層高高在上，遠(yuǎn)離大眾，則會給謠言的傳播提供豐富的繁衍環(huán)境，這會影響員工的注意力并降低生產(chǎn)率。

 

　　管理層可以通過員工的業(yè)績反饋來強化員工的積極行為，這是強化激勵作用；管理層通過對員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵員工向目標(biāo)前進，這是目標(biāo)激勵作用。這兩種激勵都有利于留任員工重建或加強對企業(yè)的信任感，從而維持或提高他們的忠誠度。

 

　　3、搭建支持體系，提高員工士氣

 

　　裁員后，有些管理者認(rèn)為時間會解決一切問題的想法是十分危險的。留任員工在工作、人際關(guān)系和心理上的不適需要企業(yè)從各方面給予實際的支持。筆者認(rèn)為，可以從薪酬、技能培訓(xùn)、團隊建設(shè)等方面搭建支持體系。

 

　　首先要做的也是最簡單的就是適度加薪。裁員可以理解，但時間長了員工抱怨會增加，工作積極性下降甚至離職。在裁員情況下你的公司可能同樣面臨財務(wù)上的壓力。因此，可以考慮在確�，F(xiàn)有固定收入的前提下加大業(yè)績獎勵的比重。建立起按業(yè)績付酬的企業(yè)文化。這種辦法增大了薪資的激勵作用，而且公司也可以減輕財務(wù)上的壓力。

 

　　其次是加強職業(yè)技能培訓(xùn)。消除留任員工不安全感的關(guān)鍵一點就是幫助他們掌握更多的職業(yè)技能，以應(yīng)對明天的挑戰(zhàn)。美國管理協(xié)會（AMA）在1997年的調(diào)查結(jié)果表明：裁員后的培訓(xùn)活動對組織的產(chǎn)出有重大影響。他們發(fā)現(xiàn)：與裁員后不增加培訓(xùn)的公司相比，增加了培訓(xùn)的公司在裁員約一年后，75％的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。組織提供培訓(xùn)不僅有助于組織未來的發(fā)展，而且還滿足了員工的需求，有效地消除了他們對于未來的焦慮。因此，組織不應(yīng)當(dāng)削減培訓(xùn)經(jīng)費以換取短期的資金節(jié)省，而應(yīng)充分評估組織未來發(fā)展所需要的各種技能，并確保新組織中每一個員工都掌握了這些技能。這樣既可以給員工產(chǎn)生“既然會讓我們繼續(xù)培訓(xùn)，就說明我們不會出現(xiàn)在裁員名單里”的心理態(tài)勢，增強可以繼續(xù)留任的安全感，同時，也為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展打下更為堅實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

 

　　再次是加強團隊建設(shè)。裁員重組后留任員工很可能懷念以前配合默契的搭檔，對于他們的離開和新搭檔的不適應(yīng)，企業(yè)可以通過團隊競技活動、聯(lián)誼會、集體培訓(xùn)等方式，促進員工之間的交流和良性互動。