5年前，同樣的調(diào)查，店長(zhǎng)們對(duì)薪酬不滿的比例還在37.6%，想要跳槽的人數(shù)占比剛剛超過(guò)30%。但如今，“牢騷滿腹、人心思走”已成這一職業(yè)的寫照。

　　調(diào)查是面鏡子，凸顯了零售行業(yè)的困境。

　　要命的績(jī)效

　　年薪比想象中少了25%

　　店大容易欺客，不過(guò)牛氣的大店店長(zhǎng)們的薪水，卻讓其有些隱痛難言。

　　一項(xiàng)最新的中國(guó)零售業(yè)店長(zhǎng)薪資調(diào)查報(bào)告顯示，來(lái)自大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、百貨店這三大業(yè)態(tài)的店長(zhǎng)們，有53.61%的人，月薪在8000元以上，48.79%的外資控股企業(yè)店長(zhǎng)平均月薪也高于這一水平；不過(guò)由于便利店九成店長(zhǎng)月薪在5000元以下，將被調(diào)查店長(zhǎng)們的平均月薪拉低為6499元。值得一提的是，僅有14.71%的百貨店店長(zhǎng)月薪在12000元以上。

　　《金證券》記者了解到，這項(xiàng)調(diào)查的有效數(shù)據(jù)樣本為723個(gè)，調(diào)查參與者來(lái)自31個(gè)省市區(qū)。上述三大業(yè)態(tài)的店長(zhǎng)占比77%；而來(lái)自家電連鎖店和便利店的店長(zhǎng)各占4%和5%；還有15%的受訪者來(lái)自其他業(yè)態(tài)。

　　相比細(xì)分業(yè)態(tài)的薪資差距，地區(qū)差異就不那么明顯了。除東北地區(qū)的店長(zhǎng)，月薪3000元以下者占到整個(gè)區(qū)域的32%外，其余的薪資水平維持在3000-8000元之間。

　　看上去，大店店長(zhǎng)的待遇不算差，但不得不說(shuō)的是，他們賺的收入中，“績(jī)效獎(jiǎng)金”占了大頭。在參與調(diào)查者的年薪組合中，績(jī)效獎(jiǎng)金以76.35%的選擇比例居首位。這意味著，競(jìng)爭(zhēng)壓力下必須力搏業(yè)績(jī)。

　　對(duì)零售業(yè)來(lái)講，2012年其實(shí)就沒(méi)過(guò)好。全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)衰退，讓大部分企業(yè)明顯感覺(jué)到，往年的火爆異常竟在這一年春節(jié)期間莫名消失了。即便有專家預(yù)計(jì)，扣除通脹，后續(xù)走出溫和反轉(zhuǎn)的消費(fèi)品零售總額全年增長(zhǎng)率將有10%，但零售業(yè)A股公司的三季報(bào)仍清晰表明……

　　壓力意味著風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)需要補(bǔ)償�！督鹱C券》記者從調(diào)查獲悉，店長(zhǎng)們對(duì)2012年年薪的平均期望是103326元，這與實(shí)際到手的數(shù)額有25%的差距。由此，對(duì)薪酬不滿意的店長(zhǎng)達(dá)到46.1%，非常不滿意的占11.8%。

　　此外，相比績(jī)效獎(jiǎng)金大頭，職務(wù)補(bǔ)貼、公司分紅也貢獻(xiàn)了部分收入，而留任獎(jiǎng)金、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、培訓(xùn)認(rèn)證等外企、臺(tái)企使用較多的年薪形式僅占10%左右。《金證券》記者了解到，43%的店長(zhǎng)因而認(rèn)為各自公司的薪資制度“不合理”，表示滿意或認(rèn)同的人數(shù)僅有7%。

　　壓力大加薪慢

　　四成店長(zhǎng)準(zhǔn)備棄職跳槽

　　“壓力越來(lái)越大，工資越漲越慢，跳槽越來(lái)越多。”這是主持這項(xiàng)調(diào)查的聯(lián)商網(wǎng)《店長(zhǎng)》主編張志強(qiáng)的感覺(jué)。

　　事實(shí)上，今年已是該網(wǎng)站近年來(lái)拿出的第三份店長(zhǎng)“職業(yè)診斷書”�！督鹱C券》記者發(fā)現(xiàn)，此前的2007年、2009年兩次調(diào)查中，受訪者平均月薪分別為5559元、6414元，增幅確實(shí)大為放緩，甚至都落后于CPI漲幅。與之相對(duì)應(yīng)，對(duì)薪資不滿意的受訪者比例，從2007年的37.6%，躥升至今年的57.9%。

　　也難怪，錢沒(méi)加多少，活卻多了。據(jù)介紹，95.4%的受訪者每周工作時(shí)間超過(guò)40小時(shí)，他們從來(lái)就沒(méi)有“加班與加班費(fèi)”概念。其中，有20.9%的受訪者每周工作時(shí)間超過(guò)70小時(shí)，以7天計(jì)算，日均工作10小時(shí)以上。

　　店長(zhǎng)的壓力也是與年俱增。調(diào)查數(shù)據(jù)分析表明，2012年店長(zhǎng)的壓力指數(shù)為3.3，遠(yuǎn)高于店長(zhǎng)的幸福指數(shù)2.8。有29%的店長(zhǎng)壓力指數(shù)為4級(jí)，而僅有15%的店長(zhǎng)幸福指數(shù)為4級(jí)。據(jù)悉，該項(xiàng)調(diào)查將壓力指數(shù)和幸福指數(shù)都設(shè)置為5級(jí)，壓力指數(shù)越大代表壓力越大，幸福指數(shù)越高代表幸福度越高。

　　生存的不易也讓店長(zhǎng)們暗藏“想走的心”。調(diào)查顯示，2012年有39.7%的店長(zhǎng)打算跳槽，而2007年、2009年這類店長(zhǎng)的比例僅分別為31.2%、35.6%。

　　<<<<店長(zhǎng)三大盼：休假、加薪、升遷

　　調(diào)查中，不少店長(zhǎng)借機(jī)發(fā)起了牢騷，累、缺乏理解、沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)、內(nèi)部管理差勁被反映得最多。

　　1、希望能給我們休帶薪年假，即使不帶薪，休個(gè)年假也行！

　　2、該加薪了，我們已經(jīng)3年沒(méi)有加薪了，現(xiàn)在物價(jià)飛漲，都快養(yǎng)不活自己了。

　　3、我能做得更好，請(qǐng)加我人工；我已經(jīng)很累，請(qǐng)放我大假；我已經(jīng)做得很好，請(qǐng)給我升遷。

　　4、希望公司更多體諒基層管理者，基層管理者是最吃力不討好的，手上的權(quán)利又不多。做得太好員工討厭，做得不好挨領(lǐng)導(dǎo)罵。

　　5、應(yīng)根據(jù)員工的工齡來(lái)增加相應(yīng)的工資，多給店長(zhǎng)一點(diǎn)自由發(fā)揮的余地，不要總是一切按照總部的指令來(lái)辦事。

　　6、讓我們多一點(diǎn)說(shuō)話的機(jī)會(huì)，也讓我們多一點(diǎn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　7、不僅是對(duì)顧客，對(duì)員工也同樣要人性化管理，否則很難留住人才。

　　8、不切實(shí)際的指標(biāo)，貪得無(wú)厭的剝奪剩余價(jià)值會(huì)毀掉公司，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光才能發(fā)展公司。

　　9、不怕干活就怕干憋氣活，二線不為一線服務(wù)反倒成了攔路虎，這讓我們情何以堪？

　　10、在民營(yíng)超市，老板缺少對(duì)超市營(yíng)運(yùn)的認(rèn)識(shí)和管理的規(guī)范，店長(zhǎng)在管理過(guò)程中很難跟老板溝通，店長(zhǎng)很累，工作不穩(wěn)定。

　　<<<<經(jīng)營(yíng)難度今非昔比

　　店長(zhǎng)堪比CEO：能決策、要能忍

　　店長(zhǎng)真的很忙。

　　“今天月度盤點(diǎn)，下午再約吧。”《金證券》記者去年12月25日欲采訪寧波寧海加貝超市店長(zhǎng)丁存良時(shí)，電話另一頭的他連表歉意。當(dāng)天下午再撥，電話中一片嘈雜。直到晚上7點(diǎn)半后，采訪才得以順暢進(jìn)行。

　　實(shí)際上，忙碌已經(jīng)不是店長(zhǎng)的標(biāo)簽，未來(lái)的店長(zhǎng)更需要經(jīng)營(yíng)智慧。

　　夾板氣：年貨潮消失

　　自打2001年進(jìn)入加貝，丁存良早已和這家寧波本土超市“合體”。而2009年那會(huì)，加貝超市的賣場(chǎng)總面積有9000多平方米，年銷售額達(dá)到一個(gè)億。

　　“目前店長(zhǎng)想跳槽的比例之所以那么高，是因?yàn)榇蠹腋杏X(jué)和拿到手的收入相比，付出太多了。”他告訴《金證券》記者，自己每天早上7點(diǎn)前必須趕到超市，中午一個(gè)小時(shí)吃飯，晚上7點(diǎn)左右下班，整個(gè)禮拜周三或周四調(diào)休一天。“上班要巡店、現(xiàn)場(chǎng)管控，還得與廠方代表交流，其實(shí)一天很快就過(guò)去了。”

　　像陀螺般高速運(yùn)轉(zhuǎn)，卻未必能獲得高績(jī)效，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)實(shí)在太激烈了。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)零售業(yè)因受“夾板氣”處境艱難，外有零售巨頭虎視眈眈，內(nèi)有電商大鱷強(qiáng)勢(shì)崛起。加之近些年來(lái)中部地區(qū)超市發(fā)展很快，以往外來(lái)人員臨近春節(jié)會(huì)從寧波捎些年貨回去，現(xiàn)在全無(wú)必要，這也導(dǎo)致超市里面的鞋、衣、保健品等零售額銳減。

　　降成本：大促不二法寶

　　“但是企業(yè)要發(fā)展，上頭制定的銷售任務(wù)肯定逐年增長(zhǎng)。完不成，不僅是自己的荷包受影響，整個(gè)店的形象和員工收入也受牽連，這給店長(zhǎng)帶來(lái)很大的壓力。”丁存良為此絞盡腦汁。

　　盡管門店促銷已然不新鮮，但他篤信，這仍然是提升業(yè)績(jī)的不二法寶。

　　促銷必須造勢(shì)，最重要的是，要把門店促銷的信息傳遞給消費(fèi)者。廣播、DM海報(bào)、導(dǎo)購(gòu)說(shuō)明……不單這些，每次逢店內(nèi)促銷，丁店長(zhǎng)還鼓勵(lì)員工發(fā)短信給周圍的朋友。在他看來(lái)，一個(gè)人如果發(fā)十條，那么門店的兩百號(hào)人就能聯(lián)系到兩千個(gè)潛在消費(fèi)者，一輪輪傳播后，效果遠(yuǎn)比發(fā)傳單有用得多。

　　生鮮貨源也是銷售的重中之重。“不管外資超市貨源渠道多么好，生鮮一定是中國(guó)本土的貨源，本土超市只要把農(nóng)超對(duì)接做好了，就一定能夠把生鮮價(jià)格降下去，創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

　　超市依靠以往迅速擴(kuò)張、做大規(guī)模的模式已不現(xiàn)實(shí)�？上驳氖�，如今公司老板也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，開始實(shí)施精益管理，制定了包括銷售毛利、成本費(fèi)用、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等一套考核指標(biāo)。

　　績(jī)效考核一明確，如何進(jìn)一步降本增效成了丁存良每天琢磨的問(wèn)題。很快他發(fā)現(xiàn)，以往超市進(jìn)的貨，會(huì)從廠家全部拉到門店，然后通過(guò)物流送達(dá)團(tuán)購(gòu)客戶。如今，他換了個(gè)做法，直接讓廠家送貨到終端客戶，同時(shí)派出驗(yàn)收員、出單方到現(xiàn)場(chǎng)管理。這樣一來(lái)，成本又成功削減了一塊。

　　堪比CEO：能決策、要能忍

　　相比丁存良，華潤(rùn)萬(wàn)家慈溪香格店店長(zhǎng)宋永軍則是“半路出家”。

　　2004年，大學(xué)畢業(yè)后的宋永軍，放棄了穩(wěn)定的教育職業(yè)，轉(zhuǎn)而投身零售。如今，他執(zhí)管的香格店是慈溪第一家城市綜合體賣場(chǎng)，集購(gòu)物、餐飲、娛樂(lè)一站式功能于一身。

　　“我手下六七百號(hào)人，這要放在戰(zhàn)爭(zhēng)年代就是個(gè)加強(qiáng)營(yíng)，所以，我每天神經(jīng)都繃得緊緊的。”他對(duì)《金證券》記者坦言，現(xiàn)今零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不僅是哪家店擁有更多的品類、東西便宜一毛兩毛的低層次競(jìng)爭(zhēng)了。如何完善配套設(shè)施、提升便利性、提高顧客的購(gòu)物體驗(yàn)，才是制勝之道。

　　宋永軍正帶領(lǐng)著自己的團(tuán)隊(duì)往這個(gè)方向努力，不過(guò)，“仍然感覺(jué)跟不上消費(fèi)者日益更新的需求步伐，最近一兩年業(yè)績(jī)確實(shí)也下滑得厲害”。他直言，成熟的店長(zhǎng)必須具備專業(yè)技能、管理策略、財(cái)務(wù)能力、商品認(rèn)知、公關(guān)技巧等多方面能力，往往花了精力、所得并不多，這讓部分店長(zhǎng)萌生退意。

　　采訪中記者發(fā)現(xiàn)，店長(zhǎng)這個(gè)職位的要求堪比CEO。兩位店長(zhǎng)不約而同地認(rèn)為，“店長(zhǎng)這個(gè)崗位不會(huì)消失，但做零售業(yè)一定要耐得住寂寞，因?yàn)檫@是一個(gè)需要耐心耕耘、回報(bào)很慢的行業(yè)。未來(lái)的店長(zhǎng)會(huì)更不好當(dāng)，對(duì)數(shù)據(jù)分析和消費(fèi)趨勢(shì)預(yù)判能力的要求越來(lái)越高。”

　　<<< 商學(xué)院教授指點(diǎn)零售業(yè)迷津

　　未來(lái)30年一線員工是最大砝碼

　　金證券記者 江芬芬

　　對(duì)于店長(zhǎng)這個(gè)群體，上海商學(xué)院教授周勇一直在跟蹤。采訪中，他首先對(duì)《金證券》記者講述了一個(gè)小故事。“有一次巡店恰遇大雨，店長(zhǎng)帶領(lǐng)員工剛卸完一卡車貨物，十幾個(gè)人渾身濕透，臉上流淌的是雨水還是汗水已難分辨，但看見(jiàn)我們，他們?nèi)匀恍δ樝嘤��?rdquo;

　　對(duì)于店長(zhǎng)的付出和回報(bào)的不對(duì)等，他深表理解。畢竟，沒(méi)有一個(gè)普通白領(lǐng)每天需要審核十多份報(bào)表，檢查一萬(wàn)平米場(chǎng)地的每一個(gè)角落，管理幾百名員工，接待上萬(wàn)名顧客。以致店長(zhǎng)圈里流傳著“女人當(dāng)男人，男人當(dāng)牲口”、“周六保證不休息，周日休息不保證”的順口溜。

　　“在店長(zhǎng)內(nèi)心抱怨、人心思走的情況下，怎么能應(yīng)對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？怎么能夠營(yíng)造和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，提供溫馨的顧客服務(wù)，創(chuàng)造更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？”他反問(wèn)，一旦新的競(jìng)爭(zhēng)者能為這些“潛伏者”提供更多的選擇機(jī)會(huì)，優(yōu)秀的店長(zhǎng)資源就會(huì)流失。

　　周勇教授明確指出，“過(guò)去30年中國(guó)零售業(yè)拼的是當(dāng)家人的膽識(shí)和膽量，未來(lái)30年比的卻是一線員工的耐心和耐力。”

　　他說(shuō)，目前總部有話語(yǔ)權(quán)的管理者不了解實(shí)情，了解實(shí)情的店長(zhǎng)卻沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，信息不對(duì)稱是導(dǎo)致管理出現(xiàn)偏差的重要原因。關(guān)鍵是要變革管理流程與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，店長(zhǎng)無(wú)法解決的問(wèn)題應(yīng)向總部提出建議，公司要建立快速信息反饋制度。此外，營(yíng)運(yùn)與招商部門矛盾大是零售業(yè)的普遍現(xiàn)象，前者指責(zé)對(duì)方不會(huì)買，后者反駁對(duì)方不會(huì)賣，“與其這樣不斷扯皮，何不兩個(gè)職能部門的總監(jiān)合歸一處、加強(qiáng)協(xié)調(diào)？另外，未來(lái)的趨勢(shì)應(yīng)是所有連鎖店改變大一統(tǒng)，而是根據(jù)地形、人群等定價(jià)，逐漸放權(quán)于店長(zhǎng)們。”