前福特汽車公司高級總監(jiān)尼克，贊紐克來到中國介紹“學(xué)習(xí)型組織”時，總會談起自己是怎么與《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認(rèn)識的。

 

　　那還是上個世紀(jì)80年代后期的事情，當(dāng)時他正帶領(lǐng)手下的工程師們忙于開發(fā)一個數(shù)百萬美元的項目——林肯大陸汽車新車型。競爭處境很困難，精神壓力非常大�？删驮谶@時，公司讓他參加一些培訓(xùn)，他的抵觸情緒立刻上來了。“我作為公司高層的一名管理實踐者，我認(rèn)為最浪費(fèi)時間、最不愿意去做的一件事，就是花幾天的功夫在一個什么研討會里去聽一些完全不懂生意的老師來教我如何管理我的生意。”他絲毫不認(rèn)為在那里能得到什么。

 

　　但接下來卻發(fā)生了他意想不到的事情：“這時，有個人過來跟我講：‘你完全不知道你的組織需要的是什么'.我非常吃驚，要知道，我當(dāng)時已經(jīng)是資深經(jīng)理了�？煽吹贸鰜�，這個人不是在指責(zé)、貶低或者批評我，他非常真誠，真正想幫助我和我的公司。”“彼得跟我說要用一種新的方式工作，要改變現(xiàn)在的思維模式。而我的思維模式問題需要我自己去發(fā)現(xiàn)。”其實彼得已經(jīng)在引導(dǎo)他進(jìn)入“學(xué)習(xí)型組織”環(huán)境了。當(dāng)彼得詢問他能不能全身心地去做這件事情時？他突然感到，只有當(dāng)學(xué)生真正準(zhǔn)備好了的時候，老師才會出現(xiàn)。“我當(dāng)時非常愿意接受新的觀念，因為我的處境是面對挑戰(zhàn)，別無選擇。我的團(tuán)隊也準(zhǔn)備好了！”從這以后的3年里，是彼得·圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”模式幫助他在福特公司完成了新車型硬性、生產(chǎn)直到成功的整個過程。

 

　　他們面臨的第一個挑戰(zhàn)，就是對管理層自身的挑戰(zhàn)。也就是說，參與這個項目的所有8位高級資深經(jīng)理之間要有互相傾聽、互相交流的能力。這還不夠，最大的挑戰(zhàn)是他要站到舞臺上告訴所有的人“我現(xiàn)在不知道我要做什么？真正知道我們?nèi)绾稳ピ燔嚨氖巧�產(chǎn)一線的員工！”這對于福特公司如此高位的一位領(lǐng)導(dǎo)人，如此具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)人，該需要怎樣的勇氣？！可只有這樣，他才是在做一件非常正確的事情。因為這樣做的結(jié)果讓他有了重大發(fā)現(xiàn)當(dāng)你真正開始愿意傾聽別人說什么的時候，他也愿意傾聽你說什么。傾聽會讓彼此了解更多，真正的尊重就開始了，信任也就開始在組織中形成。這時，公司內(nèi)部就在發(fā)生改變，傾聽的質(zhì)量在得到改變，公司成員關(guān)系質(zhì)量也就在得到改變。結(jié)果，最重要的是，績效也隨之改變。改變一個公司的績效，最關(guān)鍵的就是相互合作的和諧關(guān)系。

 

　　管理故事哲理

 

　　學(xué)習(xí)型組織首先就是能互相傾聽。其實這是連孩子都能做得到的事情，但是成年人、在領(lǐng)導(dǎo)、在似乎應(yīng)該知道所有問題答案的公司高層領(lǐng)導(dǎo)這里，做起來就變得相當(dāng)困難了——難以啟齒。而要做到這一點(diǎn)，除了勇氣以外，最重要的是改變思維模式。