我認(rèn)為所有的人才問題可歸結(jié)為一個(gè)：人才并非復(fù)數(shù)！我們必須考慮恢復(fù)人才問題中的個(gè)性化問題。在我最近對藝術(shù)家的一項(xiàng)研究中，我們重申一句古老的格言，只要你把周圍比你聰明的人利用起來，讓他們進(jìn)行表現(xiàn)，真正的成功是比較容易實(shí)現(xiàn)的。

　　聰明人如何領(lǐng)導(dǎo)更聰明的人？我們在藝術(shù)家團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中的工作驗(yàn)證了這一點(diǎn)是如何做到的。

　　1.領(lǐng)導(dǎo)作為人才發(fā)掘者

　　我們研究的所有團(tuán)隊(duì)都具有這樣一個(gè)特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)投入大量的時(shí)間和精力來識別潛在的人才。J.羅伯特·奧本海默是在美國大學(xué)中四處搜尋能夠?yàn)槁�哈頓項(xiàng)目帶來合適科學(xué)技術(shù)的人才，該項(xiàng)目制造了原子彈，并成為“大科學(xué)”的先驅(qū)。爵士樂大師邁爾斯·戴維斯一直在尋找“下一個(gè)巨大的聲音；下一個(gè)新想法”。我們對這些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)親自為每一個(gè)職位搜尋最優(yōu)秀人才所花費(fèi)的時(shí)間量表示驚訝。在每種情況下，“人才挖掘”總是領(lǐng)導(dǎo)角色中的核心部分。

　　2. 傾聽而非講述

　　如果你在每一個(gè)位置上都配備了明星并為此付出大量費(fèi)用，那么傾聽?wèi)?yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)最重要的活動。我們在所有團(tuán)隊(duì)中都看到了這一點(diǎn)。戴維斯經(jīng)歷了20世紀(jì)40、50和60年代不同的明星樂隊(duì)，被稱為世界級的傾聽者，盡管他以自以為是的自信而著稱。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)只有通過傾聽才能理解并欣賞每個(gè)人才的潛在貢獻(xiàn)。

　　3.注重合作與思想交流（而非思想積存）

　　思想的價(jià)值只有在分享時(shí)才會體現(xiàn)出來。我們所有團(tuán)隊(duì)的成功皆是因?yàn)樗麄児蚕矶�非保守他們的思想。這并不意味著團(tuán)隊(duì)中不存在競爭。愛迪生被稱為“Menlo Park向?qū)?rdquo;，因發(fā)明了白熾燈、留聲機(jī)、在電影中加入聲音而享有盛名，而實(shí)際上這是“Muckers”團(tuán)隊(duì)所取得的成就。愛迪生建立了一個(gè)“發(fā)明工廠”，因此開發(fā)者與制造者之間的雙向交流速度很快。在我們幾乎所有的團(tuán)隊(duì)中，狹窄擁擠的宿舍促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員交談的力度、及時(shí)性和充分性，以確保所有團(tuán)隊(duì)成員都保持敏銳的認(rèn)知。

　　4. 失敗促進(jìn)了成功的速度

　　當(dāng)面對較大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，經(jīng)常處理一些小風(fēng)險(xiǎn)能夠讓團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步更迅速，并減少出現(xiàn)災(zāi)難性故障的機(jī)會。

　　5.讓個(gè)人飛翔

　　也許在我們的努力中具有包容性，我們已經(jīng)允許用“我的”來取代“我們的”，我們已經(jīng)結(jié)束“大鍋飯”了嗎？如果你因?yàn)閷ふ也⒄心純?yōu)秀人才而陷入困境，那么就讓他們變得優(yōu)秀。不要讓他們屈服于這個(gè)團(tuán)隊(duì)。萊斯利·格羅夫斯將軍曾幫助曼哈頓項(xiàng)目取得成功，他采用了一種經(jīng)常提出問題的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度：“為了能使你更輕松地工作，我能為你做什么？”我們的想法是把人才安排到他們承諾能做好的崗位上，然后幫助他們獲得成功，這對我們大家都有利！