在青春期企業(yè)里，老板、經(jīng)理人和元老三者之間是否注定水火不容?其實并非如此，三者也有共生之道，那就是聯(lián)動。如果能夠聯(lián)動，企業(yè)發(fā)展的目標實現(xiàn)了，老板的想法落地了，經(jīng)理人階段性任務完成了，職業(yè)目標達到了，元老們也跟隨著企業(yè)一同成長了，那收獲將是大大地!何樂而不為?

　　但要實現(xiàn)聯(lián)動，每個角色都應當克服一些固有的思維窠臼。

　　經(jīng)理人應為三方聯(lián)動做些什么?

　  職業(yè)經(jīng)理人在青春期企業(yè)實現(xiàn)三方聯(lián)動過程中，看似是被動角色，其實也是主動角色;看似不重要，其實很重要;看似受害者，其實有時也是麻煩制造者。因此，經(jīng)理人不能僅僅把聯(lián)動的成敗歸結為老板和元老。因為畢竟是經(jīng)理人進入后，一石激起了千層浪。

　　●選擇適合的舞臺

　　經(jīng)理人在選擇舞臺時，應選擇：與自己文化相匹配的企業(yè)，與企業(yè)階段性需求能力相匹配的企業(yè)。這兩點看起來容易，但要做到很難。

　　首先是文化選擇。文化選擇要考慮兩個方面：首先，與老板風格是否匹配?因為進去以后主要是與老板打交道。即使不與老板打交道，也要與老板類似風格的人打交道。行事風格差別太大時，進入后會很麻煩。因為你不可能改變老板，而改變自己的風格也需要一個過程。其次，與自己原先企業(yè)文化風格跨度是否太大?企業(yè)文化的風格應該是與老板有關的，但也不僅僅是老板。最近我們推薦一位長期在外企工作的人選到國企去，僅OFFER談判就費了不少口舌。因為外企、國企、民企三者的文化是有很大差異的。外企是一切都講清楚才做;民企是你先做了，再說;國企是進來后先觀察一段后，認為可用了再給你派重要事情做，做完事以后再說。企業(yè)引進經(jīng)理人都有明確的階段性能力需求，如果自己能夠承擔這項工作，再進入;如果沒有信心和能力，就不要僅沖著職務和薪水貿(mào)然進入。

　　●全盤學習，學教相長

　　進入后，經(jīng)理人一定要先觀察學習。向老板學習，也要向元老學習。只有抱著學習的心態(tài)，你才能快速地和大家融合在一起。任何一家企業(yè)發(fā)展到青春期，能有實力引進職業(yè)經(jīng)理人，都有可稱道的地方，只是老板和元老已經(jīng)無力把企業(yè)引向更高的階段。經(jīng)理人要想干成事，首先應該學習企業(yè)的歷史。不學歷史，就不知道企業(yè)的現(xiàn)在是怎么來的，也就不知道企業(yè)該如何奔向未來。因此要態(tài)度謙遜、誠懇，真正塌下心來觀察學習請教，這樣無論是老板和元老都會認真給你講解。千萬不要以師自居，千萬不要嘲笑老板和元老們的做法土，千萬不要動輒拿你過往的大企業(yè)和名企業(yè)做法類比，千萬不要把元老當作敵人對待，要在肯定他們做法好的部分基礎上，再告訴和演示更好的辦法，讓元老們一看就懂，一學就會。這樣你就循序漸進地和大家融合在了一起。就這樣，從向老板和元老學習起步，然后悄無聲息地成為老板和元老的教練，大家教學相長，很快經(jīng)理人和老板以及元老就能融合在一起。

　　●看準了才行動

　　當經(jīng)理人和老板以及元老們?nèi)诤显谝黄鸷�，大家才會真正告訴你企業(yè)問題的癥結所在，你再從專業(yè)的角度判斷問題的癥結在哪里，抓住自己有把握做好的事情，且容易被大家接受認可的事情，形成自己切實可行的操作方案，并就自己的方案在實踐中自己再觀察和模擬，反復確認自己方案的可行性�？傊�，看準了再行動。不要自己只是個想法時就找老板談去，結果老板幾句話就把你問住了。

　　●與老板和元老一起行動

　　當自己看準了，且有了切實可行的方案后，瞅準機會先和老板溝通，讓老板就你的方案提出具體的建議意見，把老板的意見融進來。這樣就把老板拉進了你的意見方案中。另外，就可能涉及到關鍵元老的，要時常請教元老這個難點怎么解決，讓元老發(fā)表見解，把元老的意見和主張也融進方案中來。當涉及各個元老操作的環(huán)節(jié)都征求完后，再和老板溝通上會。在會上，你要告訴大家：某某環(huán)節(jié)是某某元老的意見，整個方案是老板拍板定的。這時這個方案就變成了老板和元老一同參與的方案了，然后你來操作執(zhí)行。這樣的方案正常情況下是會成功的，因為你讓老板和元老一起行動了。這樣，作為空降經(jīng)理人的你，就基本打勝了入職后的第一仗。

　　●功勞歸大家

　　當你打完一仗，有所成就后，老板和元老們心里自然有數(shù)。老板會認為你有本事、有水平，會很快給你派新的活兒，這時你能否繼續(xù)獲得元老們的支持?有一個關鍵點就是分功。第一場戰(zhàn)役打下來，取得了成績，一定不要貪功，應該把功勞歸功于老板和元老，尤其參與意見和戰(zhàn)斗工作的元老。你這一讓功，大家更敬佩你。如果你搶他們的功，當你繼續(xù)新的戰(zhàn)役時，很有可能大家就不配合你了。這一點必須心里明白，而且也必須真的這樣做：在老板面前要肯定老板的領導和元老們的支持，在大家面前更要肯定元老們的功勞，甚至可以鼓動老板開一個慶功表彰會，即使是口頭表揚也行，肯定元老們在第一場戰(zhàn)役中的貢獻。這樣做，就算真正鞏固住了你的第一場戰(zhàn)役。時間長了，大家就會樂于接受你的領導和指揮，漸漸地你就由最初和元老一起行動，變成了協(xié)調(diào)指揮元老們一起行動。

　　元老們應為三方聯(lián)動做些什么?

　　從天性、能力和利益角度分析，似乎元老們就是企業(yè)發(fā)展的最大障礙。其實未必盡然。

　　從感情和主觀愿望上來講，元老們也是希望企業(yè)繼續(xù)做大做強，以增強自身的自豪感和成就感。所以元老們并不是反對企業(yè)做大做強，而是出于懶惰天性和過時能力與主觀愿望及情感的矛盾之中。元老們也不是不想引進職業(yè)經(jīng)理人，而是希望將引進的職業(yè)經(jīng)理人置于自己的領導之下。但老板不這么想：你自己水平都不夠，還能領導別人?

　　那么，元老們?nèi)绾卧诶习逡�進職業(yè)經(jīng)理人后，實現(xiàn)聯(lián)動呢?

　　●正確認知自己

　　元老們在企業(yè)干久了，甚至是和老板一路走來，應該認知到自己確實有惰性，這是天性。沒有外力，我們很難戰(zhàn)勝天性。而能力也確實有瓶頸。如果你在一家企業(yè)呆上五年，你曾經(jīng)擁有的過人能力也差不多與企業(yè)同步了。要想使企業(yè)做大做強，必須有外部更專業(yè)的先進力量進來打破平衡，才能推進企業(yè)發(fā)展。而在企業(yè)未來發(fā)展壯大的過程中，自己擁有的優(yōu)勢就是對企業(yè)的認知和了解，對企業(yè)的情感和期待，和對老板的熟悉和建立的忠誠。

　　●分析老板為什么要引進職業(yè)經(jīng)理人

　　只有理解了老板引進職業(yè)經(jīng)理人的目的，才能正確找出應對方法。如果想與企業(yè)共同成長和發(fā)展，就應該像老板那樣思考問題。雖然，你達不到老板的水平，但思考問題的角度可以像老板。

　　●像老板那樣對待職業(yè)經(jīng)理人

　　職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)后，由于處于弱勢地位，元老們應主動幫助職業(yè)經(jīng)理人熟悉和了解環(huán)境，支持經(jīng)理人開展工作。如果經(jīng)理人是塊料，正好為企業(yè)發(fā)展做出應有的貢獻。如果不是塊料，自然干一段時間就會被淘汰掉，自己也沒必要去阻礙經(jīng)理人的發(fā)展。同時，應包容新進經(jīng)理人的錯誤，及時幫助經(jīng)理人改正錯誤，而不是嘲笑經(jīng)理人出丑，甚至故意設置陷阱，讓經(jīng)理人出錯。

　　●積極向經(jīng)理人學習

　　當企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人后，除了支持經(jīng)理人開展工作外，還應主動向經(jīng)理人學習。畢竟企業(yè)費了很多氣力引進的職業(yè)經(jīng)理人，肯定有優(yōu)于自己的地方，應學習經(jīng)理人的專業(yè)長處和職業(yè)化程度，無論經(jīng)理人是你的上級、同級還是下級。

　　●主動配合老板完成經(jīng)理人進退

　　經(jīng)理人能進就能出。無論是經(jīng)理人主動辭職，還是被企業(yè)開掉，無論是干了三個月還是干了三年，經(jīng)理人總有退出的時候。作為元老，應該正確看待這個問題，不要為經(jīng)理人的退出而否定經(jīng)理人或不使用經(jīng)理人。經(jīng)理人就是為完成企業(yè)某一階段性任務，而這段任務剛好自己能干且剛好與自己的職業(yè)發(fā)展匹配。當這些完成后，職業(yè)經(jīng)理人自然要退出。所以，經(jīng)理人退出時留下的短暫權力空隙和管理空白，你要及時補上，主動替老板分擔困擾。

　　●放下一己之私

　　私心誰都有，但在引進職業(yè)經(jīng)理人這件事情上，一定要放下一己之私。企業(yè)不是你的，你為了一己之私，捂地盤，撈取個人利益，老板最煩的就是這個。畢竟企業(yè)也有你的一部分，元老的情感和貢獻都融進了企業(yè)，企業(yè)有了壯大的未來，你的未來才更大。為了企業(yè)的未來和自己的未來，請放下一己之私，與經(jīng)理人和老板一起協(xié)同戰(zhàn)斗。