公司初創(chuàng)，干活的多過做數(shù)字的，公司就發(fā)展；公司大了，相關(guān)當(dāng)事人（stakeholders）多了，統(tǒng)計干活的就增加，因為當(dāng)事人們想知道公司的現(xiàn)狀、發(fā)展前景。大公司，沒有一個人能覆蓋所有的領(lǐng)域、以直觀的親身經(jīng)歷來回答這些問題，這就得數(shù)字專家們出馬。在這個時候，公司越來越多的注意力和資源都集中到數(shù)字上，至于這數(shù)字是怎么做出來的反倒不重要了。經(jīng)理人的能力標(biāo)準(zhǔn)不在于是否知道怎么干活，而是能否預(yù)測公司能夠達(dá)到什么目標(biāo)，以及確保目標(biāo)達(dá)到。

        舉個例子。我認(rèn)識兩個總監(jiān)，一個是干活出身，知道庫存應(yīng)該怎么計劃，庫存周轉(zhuǎn)很好，是行業(yè)第一，但一直沒法準(zhǔn)確地預(yù)測年底的庫存會是多少、周轉(zhuǎn)率會有多高，屢屢偏離目標(biāo)，不管是高還是低，結(jié)果都一樣：經(jīng)常被批；另一個總監(jiān)正好相反，他不懂庫存計劃，庫存周轉(zhuǎn)率也是一年低于一年，但因為這老兄是財務(wù)背景，駕馭數(shù)字的能力技高一籌，總能很好地預(yù)測季度、年度的績效，反倒如魚得水，績效"超群"。

        當(dāng)然這個例子也不足以說明你該做什么樣的人，因為不管做哪一種都有失偏頗。現(xiàn)實中經(jīng)常會有這種現(xiàn)象：基層干活的看不慣公司層面做數(shù)字的，認(rèn)為后者務(wù)虛；做數(shù)字的也看不慣干活的，認(rèn)為他們只知低頭拉車，不知抬頭看路。其實一個公司里，沒人拉車自然不行，但不知道車要到哪里去也是個問題。兩種能力都必不可少，切不可厚此薄彼。