很多的公司，一但有品質(zhì)問題，就把責(zé)任往品質(zhì)部門推，認(rèn)為這就是品質(zhì)部門的責(zé)任，因為很多公司都存在著這樣的錯誤觀點：

 

　　容許少數(shù)的不良，意外的瑕疵是無可避免的；

 

　　品質(zhì)是品管部門的責(zé)任；

 

　　只重視產(chǎn)品的檢驗，檢驗人員需要負(fù)責(zé)解決瑕疵品；

 

　　出了問題，都覺得是品質(zhì)部門的事情。

 

　　我想許多做品質(zhì)工作的朋友，都或多或少有過這樣的感受。往往寫報告時，品質(zhì)部一個人完成，其他部門基本上不管；老板覺得品質(zhì)不是很重要，研發(fā)很重要，賺錢才是最重要的。所以，品質(zhì)部門在公司并沒有什么地位，往往說了幾句真話，被該閃人了。

 

　　為什么會出現(xiàn)品質(zhì)問題？

 

　　產(chǎn)品開發(fā)前問題不處理好，量產(chǎn)直通率太低，就希望靠著品質(zhì)救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；

 

　　加入返工料，不合格物料，卻沒有事先經(jīng)過測試驗證，沒有準(zhǔn)確的產(chǎn)品質(zhì)量波動情況認(rèn)知；

 

　　客戶催著要貨，上面施壓，老大就根據(jù)自己的所謂的實際經(jīng)驗說話，對于不在標(biāo)準(zhǔn)范圍的產(chǎn)品，實施特殊放行，導(dǎo)致產(chǎn)品問題；

 

　　行業(yè)提高了產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司還依舊按照原來的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)；

 

　　生產(chǎn)過程中出現(xiàn)非人為的品質(zhì)問題，卻又不在檢測頻率范圍內(nèi)等。

 

　　筆者認(rèn)為，質(zhì)量管理體系的每一環(huán)節(jié)，都需要進(jìn)行質(zhì)量控制，而這些控制顯然不是質(zhì)檢部門或質(zhì)量管理部門能夠完全承擔(dān)的，必須由處于最佳位置的人員來實施這些控制。例如，某些產(chǎn)品的在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題很容易，但在檢測中卻很難發(fā)現(xiàn)，此時，生產(chǎn)作業(yè)者顯然比質(zhì)檢員對質(zhì)量問題更了解，如果作業(yè)者不主動控制質(zhì)量，僅僅依靠質(zhì)檢員把關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量就難以從根本上得到保證。

 

　　如何全方位控制產(chǎn)品質(zhì)量

 

　　產(chǎn)品在設(shè)計階段就基本定位了，然后的質(zhì)量全靠采購、加工制造、包裝、運輸來保證了，把這些環(huán)節(jié)控制好，質(zhì)量自然就控制好了。所以產(chǎn)品質(zhì)量是在設(shè)計和生產(chǎn)過程中實現(xiàn)的，質(zhì)量是通過工藝管理實現(xiàn)的。如何控制產(chǎn)品質(zhì)量：

 

　　第一，樹立品質(zhì)是企業(yè)的命脈意識

 

　　要全員認(rèn)識到：產(chǎn)品的品質(zhì)不好，產(chǎn)品就沒有市場，產(chǎn)品沒有市場，企業(yè)就失去了利潤來源，時間長了，企業(yè)就會倒閉，隨之而來的就是員工失業(yè)。當(dāng)然對于公司來說，即使產(chǎn)品市場良好，但也要“居安思危”，把產(chǎn)品品質(zhì)做得更好，營造更好的企業(yè)口碑。
 

　　第二，樹立品質(zhì)的客戶意識

 

　　一切以客戶為中心，把自己看成客戶，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是產(chǎn)品的消費者。這樣，在工作當(dāng)中就會自覺地把工作做好。

 

　　第三，樹立品質(zhì)的預(yù)防意識

 

　　“產(chǎn)品的品質(zhì)是生產(chǎn)出來的、設(shè)計出來，不是靠檢驗出來的，第一時間就要把事情做好。”這不是一句口號，這很好地體現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)防性，如果的品質(zhì)控制不從源頭開始，將很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量。

 

　　即使生產(chǎn)中投入大量的檢驗人力去把關(guān)，生產(chǎn)時由于沒從源頭去控制而產(chǎn)生的大量次品甚至廢品，產(chǎn)品的成本將大大提高。況且有些產(chǎn)品的質(zhì)量問題可能無法從后道工序發(fā)現(xiàn)并彌補，這更要求我們在第一時間把事情做好，預(yù)防品質(zhì)問題的發(fā)生。

 

　　第四，樹立品質(zhì)的程序意識

 

　　品質(zhì)管理是全過程、全公司的，而各個過程之間，全公司各部門之間的工作必須是有序的、有效的，要求全體品質(zhì)管理人員、操作人員嚴(yán)格按程序做，如果不按程序工作出錯的機會就會增多，產(chǎn)品的質(zhì)量也就無法保證。

 

　　第五，樹立品質(zhì)的責(zé)任意識

 

　　質(zhì)量問題有80%出于管理層，而只有20%的問題起源于員工，也就是說，管理者可控缺陷約占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。在管理者完善管理水平的同時，還必須要使操作者明白如下四點：

 

　　操作者知道他怎么做和為什么要這樣做；

 

　　操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合規(guī)范的要求；

 

　　操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合規(guī)格將會產(chǎn)生什么后果；

 

　　操作者具備對異常情況進(jìn)行正確處理的能力。

 

　　第六，樹立品質(zhì)的持續(xù)發(fā)送意識

 

　　品質(zhì)沒有最好，只有更好；品質(zhì)改善是一個持續(xù)的、不斷完善的過程，它遵循PDCA模式，PDCA模式可簡述如下：

 

　　P—計劃：根據(jù)產(chǎn)品的要求，制定改善計劃；

 

　　D—實施：實施計劃；

 

　　C—檢查：根據(jù)產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行檢驗；

 

　　A—處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)。

 

　　只有這樣，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才會不斷上升，也只有這樣不斷地提高質(zhì)量及創(chuàng)新，才會不斷地取勝于市場。

 

　　第七，樹立品質(zhì)的成本意識（即品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)意識）

 

　　保證品質(zhì)，追求利潤是企業(yè)永遠(yuǎn)的目標(biāo)。企業(yè)要發(fā)展，不得不注重生產(chǎn)的成本，然而成本與品質(zhì)息息相關(guān)，品質(zhì)做得好，可以將產(chǎn)品的成本降到最低，如果產(chǎn)品的質(zhì)量不好，經(jīng)常遭到客戶退貨投訴，那么他的成本將會居高不下，甚至將企業(yè)逼到絕境。

 

　　好多企業(yè)衰敗的原因：并不是因為沒有客源、沒有訂單，而是因企業(yè)內(nèi)部管理得不好，成本降不下來而無法參與市場競爭，企業(yè)應(yīng)該引以為戒。

 

　　但品質(zhì)也不是越嚴(yán)對企業(yè)越有利。相反，過分地提高產(chǎn)品品質(zhì)將造成品質(zhì)過剩，也同樣提高生產(chǎn)成本。所以我們在生產(chǎn)時，要求各工序和環(huán)節(jié)嚴(yán)格按客戶標(biāo)準(zhǔn)要求去做，這樣我們才會最大限度地降低成本，提高市場競爭優(yōu)勢。

 

　　第八，樹立品質(zhì)的教育意識

 

　　伴隨時代的發(fā)展，品質(zhì)管理觀念也在不斷地更新，需要學(xué)習(xí)。二十一世紀(jì)成功的企業(yè)將屬于那些學(xué)習(xí)成長型企業(yè)，加強內(nèi)部培訓(xùn)，提高全員工作創(chuàng)新能力，將會使企業(yè)欣欣向榮，日新月異。所以說，“品質(zhì)始于教育，終于教育。”

 

　　事實證明，那些成功的企業(yè)正是按照“產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的”理念嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的，他們嚴(yán)把產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，保證每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量不出差錯，一環(huán)緊扣一環(huán)，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才是合格的好產(chǎn)品，才經(jīng)得起市場的檢驗。