好吧，開(kāi)除他吧！

 

　　你不能開(kāi)除任何一個(gè)你不喜歡的人。首先，如果他們很善于處理他們的本職工作，你會(huì)需要他；其次，你可能不是唯一遇到這樣困擾的人，從本質(zhì)上說(shuō)，它也許并不是一個(gè)問(wèn)題；最后，高流失率對(duì)于任何一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，都說(shuō)不過(guò)去，何況是因?yàn)檫@樣的原因造成的。

 

　　招聘官都清楚文化匹配的重要性，但是很可惜，你不是文化。從另一方面來(lái)講，招聘某個(gè)人的翻版，或招聘一堆唯唯諾諾的人，對(duì)公司的業(yè)務(wù)不會(huì)有太多幫助。公司只有張開(kāi)臂膀，熱情地?fù)肀Ф嘣�化，才有可能產(chǎn)生創(chuàng)新，因?yàn)轭?lèi)型更多元的解決方案里，更有可能找到成功的創(chuàng)意。

 

　　你們只是相互看不順眼，并不意味著你不喜歡的人對(duì)業(yè)務(wù)沒(méi)有幫助。事實(shí)上可能恰恰相反，你不喜歡的人可能會(huì)給公司帶來(lái)非常大的幫助。如果你能真誠(chéng)地對(duì)待團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人，那么你的工作將會(huì)非常出色，因?yàn)楣�司的整體利益總是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)人利益的。

 

　　用人才不用奴才

 

　　IBM已故前總裁小托馬斯·沃森（Thomas Watson Jr.）有句名言叫做“用人才不用奴才”。在他的周?chē)�聚集了一�?ldquo;乖戾之徒”。他曾說(shuō)，“我從來(lái)都是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。讓你感到舒服的助手──那種你喜歡與之一起垂釣的人──是個(gè)大陷阱。我尋找的是那些鋒芒畢露、乖戾、嚴(yán)厲、幾乎讓人生厭的家伙，他們能洞察真相并對(duì)你直言不諱。”

 

　　小沃森最廣為傳播的用人故事是挽留伯肯斯托克——他是已故對(duì)手的下屬，性格又桀驁不馴，但是正是因?yàn)樗�，才促使IBM做了計(jì)算機(jī)方面的生意，使公司免于滅頂之災(zāi)，并走向了更輝煌的成功之路。

 

　　組建一支團(tuán)隊(duì)，期望能將所有人都融合在一起，是不太現(xiàn)實(shí)的，也并非理想的狀態(tài)。管理學(xué)專(zhuān)家羅伯特·薩頓（Robert Sutton）曾從績(jī)效的角度分析過(guò)這一問(wèn)題，他認(rèn)為管理很喜歡的人，比起管理并不喜歡的人，會(huì)產(chǎn)生更多的問(wèn)題。

 

　　“你需要擁有不同觀點(diǎn)的人，并且不要害怕?tīng)?zhēng)論。因?yàn)樗麄兛梢苑乐蛊髽I(yè)做蠢事。”薩頓如是說(shuō)，“工作場(chǎng)所的差異化能驅(qū)動(dòng)企業(yè)邁向成功。”

 

　　問(wèn)題的根源是你自己

 

　　要和不喜歡的人共事，并不是件容易的事。通常我們的處理方式是，降低彼此的聯(lián)系，而只需要和他們保持工作關(guān)系。但是這幾乎很難實(shí)現(xiàn)，我們畢竟是人，抓狂的時(shí)候，會(huì)讓我們浪費(fèi)大量的時(shí)間爭(zhēng)執(zhí)，或在需要與他們溝通時(shí)倍感壓力。

 

　　所以有時(shí)候，你還需要自我反思一下。到底他們是怎么激怒你了？他們做得不好的地方究竟是什么？當(dāng)你反省的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，答案跟他們并沒(méi)有太多的關(guān)系，反倒是關(guān)乎你。組織心理學(xué)專(zhuān)家本·達(dá)特納（Ben Dattner）給出的建議是，反問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

 

　　是不是有人提醒過(guò)我這個(gè)問(wèn)題？

 

　　這樣的聯(lián)系可以幫助你找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在。當(dāng)你學(xué)著讀懂你自己，就能更好地控制情緒和反應(yīng)。也許你并不能改變這個(gè)給你帶來(lái)麻煩的家伙，但是你能改變你自己的觀點(diǎn)和態(tài)度。

 

　　積極對(duì)待這糟糕關(guān)系

 

　　你可以不喜歡這個(gè)人，但并不意味著你可以區(qū)別對(duì)待他。這個(gè)人對(duì)你來(lái)說(shuō)，是一根讓你感覺(jué)不好的刺。但是如果你將不喜歡表現(xiàn)出來(lái)，他能很快感覺(jué)到，并會(huì)假定任何反對(duì)和厭惡都是針對(duì)他的績(jī)效的，這只會(huì)導(dǎo)致你們的工作關(guān)系邁向終結(jié)。所以達(dá)特納建議管理者也需要擁有外交官般的撲克臉，要更加專(zhuān)業(yè)和積極。當(dāng)某人惹惱你，你還要特別警覺(jué)，別讓你的偏見(jiàn)影響到你的評(píng)估和考核過(guò)程。

 

　　始終保持公平、公正和鎮(zhèn)定是必須的，你還需要走近他，花更多時(shí)間和他在一起，了解他。他可能并不讓人感到愉悅，但是他身上也會(huì)有些閃光點(diǎn)。聚焦在他們積極的態(tài)度上，并尋找到讓他和你及其他人協(xié)作的方法。

 

　　“合理安排，專(zhuān)注他們擅長(zhǎng)的，并且讓他幫助到你的團(tuán)隊(duì)。”達(dá)特納如是說(shuō)。他甚至建議管理者適當(dāng)承認(rèn)這些缺陷，以獲取這些員工的認(rèn)同與支持，創(chuàng)建更加平衡的工作環(huán)境。

 

　　“招聘你尊重的人，而不一定是你喜歡的人。”comScores聯(lián)合創(chuàng)始人琳達(dá)·亞伯拉罕（Linda Abraham）也這么說(shuō)。和與你無(wú)法達(dá)成一致的人一起工作的多樣性和挑戰(zhàn)，必將讓你的企業(yè)真正獲益。

 

　�。ㄔ瓨�(biāo)題：和不喜歡的員工共事）