A企業(yè)，新入職的人資經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司過往一年的人員離職率偏高，找負(fù)責(zé)員工關(guān)系模塊的同事了解情況。
“員工離職率這塊平時(shí)做不做統(tǒng)計(jì)分析，一般多久進(jìn)行一次”。
“當(dāng)然做啊，每個(gè)季度就會(huì)做一次”。
“那離職面談后，有對(duì)原因做相應(yīng)的預(yù)案或解決措施嗎”
“經(jīng)理，目前就只是離職面談后做個(gè)登記和存檔。”對(duì)方感覺有些不妥，又似乎為自己辯解道“他們?nèi)硕甲吡耍治鲞�有意義嗎？”。
有數(shù)據(jù)表明，雖然95%的企業(yè)表示他們會(huì)與離職員工談話，但只有32%的公司會(huì)向經(jīng)理反饋信息，而采取后續(xù)應(yīng)對(duì)措施的更少，只有30%。
在參加調(diào)查的所有人力資源部門中，只有42%的部門承認(rèn)，離職談話并沒有取得實(shí)效。
很多管理者雖嘴上口口聲聲要關(guān)注員工離職率，但實(shí)際心態(tài)或許是這樣的：
◆“既然他們不想待在這里，為什么還要去管他們是怎么想的呢？”
◆“就算離職面談也做了，員工也不會(huì)告訴你他心里的真實(shí)想法呀”
◆“他們也許就是心懷不滿，或者態(tài)度有問題，或者根本就不適合這個(gè)工作呀”
◆“我們也不指望留住我們雇傭的每一個(gè)員工”
◆“離了誰，地球都照樣轉(zhuǎn)，再招一個(gè)人來頂替就完事了”
說白了，大多數(shù)經(jīng)理都不怎么在意員工的去留問題，更別提基層主管或員工會(huì)重視這個(gè)問題。
但無論是從企業(yè)管理角度，還是提升個(gè)人管理能力，作為管理者都應(yīng)當(dāng)去洞察和分析員工離職的真實(shí)動(dòng)機(jī)，以便做出針對(duì)性的有效解決方案。
離職原因1：
崗位或職場離預(yù)期太遠(yuǎn)
這種情況一般出現(xiàn)在員工入職2周或一個(gè)月內(nèi)。而主要責(zé)任應(yīng)歸于人資部門或面試官。
大多是將其應(yīng)聘的崗位描述的過于輕松，或?qū)⒐久枥L的過于完美，以至于候選人上崗后發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和自己的心理預(yù)期完全不符，適應(yīng)不了或沒有做好足夠的心理準(zhǔn)備去適應(yīng)。
面試官需要對(duì)公司整體情況和崗位有深入了解，同時(shí)也需要有較好的面試溝通能力和招聘話術(shù)。
一個(gè)好的面試官，既能“坦誠以待”，又能“成功推銷”。
◆ 解決辦法：
1、如實(shí)介紹崗位情況；
2、盡量先從內(nèi)部員工推薦中選拔新員工或從內(nèi)部競聘；
3、如實(shí)編寫崗位說明：列出最關(guān)鍵的能力要求；
4、讓新員工填寫入職后調(diào)查問卷或談話（對(duì)什么感到驚訝、有什么預(yù)期，哪些預(yù)期沒有得到滿足，以及面試過程中漏掉了哪些本該提及的對(duì)目前工作比較有影響的內(nèi)容等）從而優(yōu)化招聘流程，提高招聘質(zhì)量。
離職原因2：
員工與崗位不匹配
這種情況一般出現(xiàn)在員工試用期內(nèi)，因和崗位磨合不好，要么主動(dòng)辭職，要么被動(dòng)離職。
主要原因是企業(yè)沒有建立科學(xué)的面試測評(píng)，以及面試官不具備選拔合適人才的能力。
或是招聘的崗位目的不明確，定位不清晰。
◆ 解決方法：
1、實(shí)施目的明確，嚴(yán)格細(xì)致的面試過程；
2、減少限制條件，變更崗位設(shè)置、創(chuàng)新思維，考慮新的人才資源；
3、放權(quán)、放權(quán)、放權(quán)。
離職原因3：
對(duì)員工的指導(dǎo)和反饋嚴(yán)重缺失
對(duì)此，很多管理者都會(huì)覺得委屈。我這一天也夠忙的，明明對(duì)你做出明確任務(wù)要求了，為什么還是做不好工作。
其實(shí)，給下屬布置工作任務(wù)，傳達(dá)管理要求，不是對(duì)他的工作指導(dǎo)。管理過程中的溝通、績效面談，甚至是對(duì)下屬工作的及時(shí)肯定，也不是所謂的“反饋”。
真正的指導(dǎo)，是要對(duì)員工做出的工作有客觀的分析和準(zhǔn)確的判斷，不能包庇，也不可縱容。明確告知他們的問題在哪，溝通問題出現(xiàn)的原因，共同建立解決方案。
能對(duì)他們的需求及時(shí)響應(yīng)。能對(duì)他們的成長給予實(shí)際的幫助和引導(dǎo)。
◆ 解決辦法：
1、為新員工提供密集的指導(dǎo)和反饋；
2、改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從控制走向合作；
3、不合適的人及時(shí)清退；
離職原因4：
發(fā)展與晉升機(jī)會(huì)太少
做過員工工作滿意度調(diào)查的HR發(fā)現(xiàn)，大多員工不滿意的原因之一在“晉升和發(fā)展”。
部分是員工個(gè)人對(duì)自己沒有正確的認(rèn)知，另外就是企業(yè)的管理或發(fā)展崗位實(shí)在有限，以及因?yàn)槎唐诘慕?jīng)營壓力，沒有建立和實(shí)施員工長期培養(yǎng)發(fā)展的機(jī)制。
◆ 解決辦法：
1、向所有員工提供自我評(píng)估工具和職業(yè)自我管理培訓(xùn)；
2、向各部門管理者提供職業(yè)指導(dǎo)工具和培訓(xùn)；
3、為員工的職業(yè)成長另辟新徑；
4、將公司最新戰(zhàn)略，目標(biāo)和人才需求預(yù)測及時(shí)告知員工；
5、建立輪崗，和公平高效的內(nèi)部公開競聘機(jī)制；
6、營造濃厚的企業(yè)導(dǎo)師文化；
7、將職業(yè)生涯發(fā)展和績效評(píng)估流程分隔開來；
8、建立有效的人才評(píng)估與繼任管理流程；
離職原因5：
感覺未得到重視和認(rèn)可
陳春花老師說過一句話讓我印象深刻：管理者一定要對(duì)基層員工好，唯有基層好了，企業(yè)的根基才會(huì)更加牢固。
就像海底撈，有一項(xiàng)明文規(guī)定，管理干部離職，無論什么原因離職，都會(huì)根據(jù)崗位不同給予豐厚的獎(jiǎng)金作為對(duì)員工的酬謝。即使是無法繼續(xù)再給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工，也能如此，不是一般企業(yè)或企業(yè)主能做到的。
這也是“為什么海底撈你學(xué)不會(huì)”的根本原因所在。
◆ 解決辦法：
1、采用與業(yè)務(wù)目標(biāo)相統(tǒng)一的浮動(dòng)薪酬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；
2、對(duì)員工進(jìn)行即時(shí)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；
3、讓員工參與薪酬制度的制定過程；
4、使新員工覺得自己備受歡迎和重視；
5、向員工公開信息；
6、給員工提供合適的工具與資源；
7、保持良好的工作環(huán)境；
離職原因6：
因工作過度和工作與生活平衡承受巨大壓力
前段時(shí)間，媒體頻頻曝光某知名企業(yè)員工因不堪工作壓力，跳樓自殺等“負(fù)面事件”。
無論是以95后為主場的職業(yè)群體，還是即將登場的00后，甚至包括我們這群職場老人，工作，只是為了更好的生活。
若辛苦工作，結(jié)果卻是訴求的無法滿足、個(gè)人成長的阻礙、甚至健康的消耗，那這份工作還有什么意義呢。
同時(shí)，企業(yè)也需要正確的引導(dǎo)員工，需要對(duì)自己對(duì)工作有一個(gè)正確定位和客觀的認(rèn)知，具備積極的職場心態(tài)。
◆ 解決辦法：
1、建立“先付出，再收獲”的企業(yè)文化；
2、滿足公司核心人才的不同需求；
既然了解了員工最真實(shí)的離職原因，那管理者如何提前發(fā)現(xiàn)和預(yù)防呢。
員工離職一般分兩個(gè)階段：
第一階段是從首次萌生去意到隨后決定辭職；
第二階段是從決定離職到真正一走了之。
有數(shù)據(jù)研究證明，員工從萌生念頭到真正離職，35%的人表示需要6個(gè)月到1年，25%的人表示需要3-6個(gè)月。
也就是說管理者若在第一階段讓他們回心轉(zhuǎn)意并成功激發(fā)其工作熱情的機(jī)會(huì)更大。
若管理者沒有提前洞察及關(guān)注到員工的異常情況，等到他們向你提出辭職的時(shí)候，一般可挽回的余地是零。最多只是時(shí)間長短而已。
這就是，為什么很多HR會(huì)抱怨現(xiàn)在的員工很現(xiàn)實(shí)，前一秒還是個(gè)遵守制度的好員工，一旦提出離職了，就急吼吼的要馬上辦理離職手續(xù)，全然不顧你崗位有無人選接替，翻臉變成了不知道感恩的“白眼狼”。
管理者與其在事發(fā)后無意義的抱怨，不如更尊重人性，做到真正關(guān)心員工，關(guān)注他們成長和心理需求，在初次發(fā)現(xiàn)異常時(shí)就足夠重視且第一時(shí)間考慮針對(duì)性預(yù)案，不斷優(yōu)化和改善企業(yè)機(jī)制，才能真正有效降低離職率，這才是所謂的以人為本。
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