拉姆·查蘭最近的文章“分拆人力資源部”掀起了軒然大波。他認(rèn)為，極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內(nèi)部事務(wù)時，扮演重要角色。他認(rèn)為，絕大多數(shù)的CHRO不能“將HR工作與實際業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來，他們并不了解關(guān)鍵決策的制定過程，對于為何人員和組織管理不能有力驅(qū)動業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，他們也無法給出合理的分析。”

雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好。

如大家所見，查蘭先生最近的研究重點也傾向于組織和人才（他撰寫了《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》等等）。我相信，查蘭先生的研究重點也反映了商業(yè)領(lǐng)袖們的關(guān)注點：通過塑造組織能力來贏得競爭。CEO們已經(jīng)認(rèn)識到，在捕捉商業(yè)機會的過程中，組織能力而非傳統(tǒng)的關(guān)鍵因素（技術(shù)、運營、財務(wù)資源的獲取甚至戰(zhàn)略定位等）成為制勝之匙。當(dāng)CEO們希望取得更好的業(yè)績時，他們往往尋求專業(yè)的建議，以打造組織能力——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實了HR在建立組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢中的價值。

（點評：組織能力一直是尤里奇關(guān)注的焦點，他認(rèn)為組織能力是組織形成差異化競爭優(yōu)勢的支點，也應(yīng)該是HR工作的關(guān)鍵價值和產(chǎn)出所在。在其理念基礎(chǔ)上，其弟子楊國安教授細(xì)化形成了解決方案，見《組織能力的楊三角》。尤里奇此處提到組織能力，也為后面的進一步反擊做好了鋪墊。）

現(xiàn)實中，人們對于HR專業(yè)人士的期望的確越來越高。查蘭先生（有意無意間）抨擊了整個HR群體（“是時候跟人力資源部說再見了”）。這有些簡單粗暴，顯然也不公平。在人力資源（或財務(wù)、IT等）專業(yè)，有20%的人表現(xiàn)卓越，為組織貢獻(xiàn)了很多；還有20%的人陷入僵化的思維模式，無法為組織做出貢獻(xiàn)；剩下的60%居于中間。我認(rèn)為，中間的60%正在努力學(xué)習(xí)如何來驅(qū)動組織的發(fā)展。有時確實是因為他們自身的能力不足，但我發(fā)現(xiàn)很多時候是因為高層領(lǐng)導(dǎo)就是不欣賞HR。我主張教會這60%如何（在非常困難的情況下，如與不支持自己工作的領(lǐng)導(dǎo)共事）創(chuàng)造價值。

作為輔佐業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的HR專業(yè)人士，不應(yīng)當(dāng)只談?wù)撊瞬旁掝}。頂尖的20%的HR關(guān)注三個方面：人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力：

人才：HR應(yīng)當(dāng)為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻(xiàn)的人才；

領(lǐng)導(dǎo)力：HR應(yīng)當(dāng)確保各級領(lǐng)導(dǎo)者都能夠具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場價值。

組織能力：識別和打造能夠驅(qū)動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等等）。這些能力可能包括：服務(wù)、信息（預(yù)測分析）、創(chuàng)新、協(xié)作、風(fēng)險管理、效率、改變(適應(yīng)性、靈活性)、文化變革、學(xué)習(xí)、戰(zhàn)略聚焦等。

（點評：這三個方面是尤里奇研究的核心領(lǐng)域所在。圍繞這三個方面，尤里奇著述頗多，包括最早1990年的Organization capability，以及近年來的Leadership brand，Talent等，形成了自己的體系。）

我堅信，打造優(yōu)秀的人才隊伍、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力，需要一個由外而內(nèi)（而不是由內(nèi)而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要成為客戶親睞的人才（而不是一般人才）最喜歡的公司；在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，這意味著高效的領(lǐng)導(dǎo)力是由對客戶的品牌承諾決定的。這同樣意味著組織能力是由公司在關(guān)鍵顧客心智中的形象決定的。正如我之前指出的，這種由外而內(nèi)的視角，對現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一個補充。

（點評，這段話的信息量非常大。尤里奇用三句話言簡意賅地概括了自己在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面的觀點，每句話都是幾本著作的功底，有興趣的朋友可以把他的書找來讀讀。

但有一點可以說說：德魯克在《管理的實踐》中提出了著名的問題“我們的事業(yè)是什么”，并且自問自答：我們的事業(yè)是什么，不是由生產(chǎn)者決定，而是由顧客來決定的。公司應(yīng)當(dāng)具備“由外而內(nèi)”的視角，從客戶和市場的角度重新審視自己。

彼時尤里奇正在為理論創(chuàng)新頭疼不已，這個“由外而內(nèi)”令他茅塞頓開、欣喜若狂。他將這個理念引入HR領(lǐng)域，最新的兩本有關(guān)HR轉(zhuǎn)型的著作，都以此理念為指導(dǎo)原則。）

查蘭的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實際上限制了人力資源可以和應(yīng)該創(chuàng)造價值的空間。當(dāng)HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面為高層領(lǐng)導(dǎo)提供洞見時，他們就在創(chuàng)造巨大的價值。我認(rèn)為與業(yè)務(wù)出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做的更好。這是我與查蘭先生觀點不同的地方。

（點評：查蘭在文中認(rèn)為，應(yīng)該讓更多具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人才加入HR隊伍中。此處尤里奇有些牽強，實踐和研究等證明，業(yè)務(wù)出身的HR有其獨特優(yōu)勢。當(dāng)然，無法簡單地分出孰優(yōu)孰劣。）

分拆人力資源部的建議至少有兩個突出的問題。首先，它試圖用一個再簡單不過的結(jié)構(gòu)調(diào)整，來解決人力資源管理為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的根本性挑戰(zhàn)。說實話我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱，怎么會將人力資源的挑戰(zhàn)簡化為一個結(jié)構(gòu)問題。若想提升人力資源管理的有效性，需要對以下問題進行更嚴(yán)肅的審視：HR如何創(chuàng)造價值，如何培養(yǎng)HR專業(yè)人士；如何重新構(gòu)建整個HR體系。

其次，在HR職能的結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)架構(gòu)保持一致。在多元化的組織中，HR部門應(yīng)當(dāng)像一個專業(yè)服務(wù)公司一樣運行。這種方法兼顧了集中（效率、規(guī)模經(jīng)濟）和分散（有效性、本地響應(yīng)）的好處。事實上，許多大型組織已經(jīng)將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才（HRBP），與業(yè)務(wù)部門高管共同解決人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業(yè)領(lǐng)域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務(wù)中心處理事務(wù)性工作。如同財務(wù)與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下，有效協(xié)同工作。

我提出了一套完整的方法來幫助中間的60%。這包括重新定義策略（由外而內(nèi)），重新界定產(chǎn)出（人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力），重新設(shè)計HR部門（的組織結(jié)構(gòu)），創(chuàng)新人力資源實踐（員工、績效、信息和工作），更新HR專業(yè)人士的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，圍繞決策開展分析而不陷于無謂的數(shù)據(jù)信息當(dāng)中。

（點評：尤里奇1990年代出版的HR champions是人力資源領(lǐng)域不折不扣的里程碑著作，幾乎所有大型跨國公司都按照其建議對HR職能進行了重新設(shè)計。此后尤里奇一直執(zhí)HR轉(zhuǎn)型之牛耳，出版了系列作品，涵蓋了上述提到的各個方面，為HR工作有效性的提升出謀劃策。）

推動一個職能專業(yè)的進步并不容易。最后面的20%受到了太多的關(guān)注。當(dāng)廣受尊敬的教授（無意中，我相信）貶低HR時，中間的60%也會受挫和感到氣餒。我們可以做得更好。

延伸：

刪除人力資源部，還是轉(zhuǎn)型？真是個有意思的話題，歡迎閱讀下一篇文章《人力資源管理何去何從：刪除？還是轉(zhuǎn)型？》。就在尤里奇這篇文章播出后，很多同行同時也對此提出了很多有意思的看法，如：
 

新浪微博@翟繼滿分享主義：相對來說，查蘭更接近正確，尤里奇才是未得要領(lǐng)。當(dāng)下的HRM已集體進入歧途，外資HRM尤甚，背離了吸納人、凝聚(組織)人、鼓舞人、發(fā)展人和組織的核心使命，概念玩弄再花哨、工具運用再嫻熟也是無效，只是問題被強大的系統(tǒng)和程序所掩蓋，HRBP是玩概念，貌似合理純屬胡扯，類似于夫妻倆人溝通不暢性生活也不同步了，不從自身(功能、行為、技能等)找問題，再從外部找個小三小四男男女女來撮合、幫忙，使兩人溝通更順暢性生活更和諧，這可能嗎?當(dāng)然也不可否認(rèn)，作為商品，HRBP的理念與人才測評一樣很有市場，這正是中國HR管理者無頭腦的悲哀，比沒有人力資源部更糟糕的是有外資企業(yè)思維的人力資源部。

【點評：在最后部分，與尤里奇的三支柱、查蘭的兩分法不同，作者也提出了關(guān)于HR架構(gòu)的建議——新增一職位。感覺這樣設(shè)置，會讓HR部門變得越來越復(fù)雜。讓思考和執(zhí)行分開的思路是否可行？值得觀察�！�

所以，要感謝查蘭，他引發(fā)了有價值的探討。他希望解決的問題是真實存在的。事實上，當(dāng)CEO們再次關(guān)注增長之后，許多人會發(fā)現(xiàn)組織的人才需求與CHRO滿足這一需求的能力之間，差距越來越大。CHRO若想取得成功，需要具備更多的、多樣化的經(jīng)驗和技能。但是，正如CFO們所經(jīng)歷過的，解決方案也在CHRO和他們的團隊當(dāng)中。正如財務(wù)管理變得越來越成熟一樣，人才管理也將如此。CHRO可以直面這一挑戰(zhàn)——他們也必須面對，否則其他人將會插手，取而代之。