最佳管理智囊檔案

 

　　姓名：劉寶紅

 

　　職位：西斯國際執(zhí)行總監(jiān)

 

　　資歷：在采購和供 應(yīng)鏈管理領(lǐng)域有十幾年的豐富經(jīng)歷，主要集中在高科技和小批量行業(yè) 。暢銷書《采購與供 應(yīng)鏈管理：一個實(shí)踐者的角度》作者。

 

　　公司：西斯國際（CSCS International）總部美國硅谷，專注供 應(yīng)鏈、運(yùn)營、采購和計(jì) 劃領(lǐng)域的培訓(xùn)與咨詢，幫助本土企業(yè)提高國際競爭水平。

 

　　公司網(wǎng)址：www.scm-blog.com

 

　　而問題就出在當(dāng)?shù)氐暮献骰锇�，即供�?yīng)鏈的最末端。原因很簡單：這些末端伙伴往往管理最不完善、設(shè)施最落后、人員培訓(xùn)最差，有的規(guī)模也很小。這就是物流管理中常說的“最后一公里（或英里）問題”。供應(yīng)鏈的能力由其最薄弱環(huán)節(jié)決定，不管是快遞，生產(chǎn)制造，還是供應(yīng)鏈多階段庫存，都是鐵定的規(guī)律。

 

　　這讓我想起一個福特汽車的案例。福特的一條供應(yīng)鏈產(chǎn)能不足，連查幾道供應(yīng)商，原來是幾級以外的一個模具供應(yīng)商的問題。這個模具供應(yīng)商規(guī)模小，沒法及時擴(kuò)展產(chǎn)能，以應(yīng)對新款車的銷量大增，結(jié)果造成福特丟失很多業(yè)務(wù)。2008年以來給波音“夢想”787制造了很多問題的緊固件，先是質(zhì)量問題，后是短缺問題，是供應(yīng)鏈末端的另一個案例。這并不是說一定是末端的供應(yīng)商的問題，比如在波音的案例中，規(guī)范不清楚據(jù)說是根源。但結(jié)果都一樣：在供應(yīng)鏈中，一些看上去細(xì)枝末節(jié)而且遠(yuǎn)離大家視線的問題，往往成了大問題。

 

　　其實(shí)這些供應(yīng)鏈末端的事兒，用英語里的一句話說，是where the rubber meets the road（橡膠輪胎碰到路），是真正的增值活動發(fā)生的地方，一點(diǎn)兒也容不得疏忽。但是，因?yàn)槊嫣珡V，管理資源有限，管理上的難度很高。比如就緊固件來說，光一架787就需要四五萬只，從指甲蓋大小的鉚釘，到尺把長的鈦螺釘，有鋼的，有鈦合金的，多種多樣。雖說在787上是供應(yīng)鏈的末端，但緊固件本身又有很復(fù)雜的供應(yīng)鏈，例如需要有特殊的材料、嚴(yán)格的加工工藝、經(jīng)驗(yàn)豐富的工人等，其技術(shù)含量和復(fù)雜度之高，不是常人所能想象的，而且形成一個獨(dú)特的行業(yè)，市場主要由美鋁等三個巨頭瓜分。

 

　　2001年“911”事件后，飛機(jī)行業(yè)陷入全面衰退，波音大幅下調(diào)生產(chǎn)；空客雖然沒有減產(chǎn)，但也沒有按照原來的計(jì)劃增產(chǎn)；航空業(yè)的維修業(yè)務(wù)也下降。這些都導(dǎo)致緊固件行業(yè)大幅下調(diào)產(chǎn)能，比如美鋁的緊固件業(yè)務(wù)就砍掉了40%的員工。大幅衰退以后就是大幅上揚(yáng)。商用飛機(jī)、大型客機(jī)、軍 用戰(zhàn)機(jī)的產(chǎn)量都大幅飆升，波音和空客的產(chǎn)量達(dá)到歷史最高，緊固件行業(yè)就產(chǎn)能短缺，跟不上了。一些原材料也開始短缺，比如在正常情況下，這些原材料的采購前置期約16個星期，在短缺時一路飆升到5年。波音的供應(yīng)商紛紛加大訂單，讓緊固件供應(yīng)商加急趕工；緊固件供應(yīng)商沒法判斷需求的真假，難以分配，波音不得不介入，整合供應(yīng)商的需求，直接跟緊固件供應(yīng)商交涉，再分配給各供應(yīng)商。小小緊固件，讓波音和整個供應(yīng)鏈忙了幾年，恐怕沒幾個人能預(yù)見到。

 

　　那么如何對付供應(yīng)鏈的最末端問題呢？其一是對于重要的下級供應(yīng)商，要有選擇、有針對性地直接管理，就如前文案例中提到的蘋果和本田美國（相關(guān)文章：蘋果和本田的下級供應(yīng)商管理）。比如對于本田美國來說，在成本、質(zhì)量、消費(fèi)者滿意度等方面影響大的下級供應(yīng)商，本田美國負(fù)責(zé)直接選擇甚至管理。對于技術(shù)含量高的下級供應(yīng)商，蘋果也會深度介入管理，而不是依賴富士康等一級供應(yīng)商來管理。對于很多本土企業(yè)來說，規(guī)模太小沒有資源、能力來管理下級供應(yīng)商，只能依靠市場；規(guī)模太大的往往管理粗放，對整個供應(yīng)鏈缺乏深度了解，不能系統(tǒng)理解供應(yīng)鏈的風(fēng)險，其實(shí)也是“靠天吃飯”。小公司不得不靠天吃飯，大公司就不行：同樣的風(fēng)險，對大公司，特別是上市公司的影響，要遠(yuǎn)超小公司。公司越大，供應(yīng)鏈中斷造成的危害就越大，就越不能忽視供應(yīng)鏈末端。

 

　　其二是要建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，確保尋源和供應(yīng)商績效管理的質(zhì)量，即在產(chǎn)品開發(fā)時找到合適的供應(yīng)商，在后續(xù)管理中管好供應(yīng)商績效。在一些本土企業(yè)里，供應(yīng)商管理非常薄弱，表現(xiàn)在供應(yīng)商選擇上隨意性大、供應(yīng)商績效管理上流于形式，有訂單 管理，沒有真正意義上的供應(yīng)商管理。在字面上，供應(yīng)商管理和供應(yīng)鏈管理只有一字之差，在產(chǎn)品成本70%左右來自供應(yīng)商的情況下，供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容，再強(qiáng)調(diào)也不為過。我會在以后的篇幅中專門講這個問題，以及如何建立有章可循的供應(yīng)商管理體系。

 

　　找到了合適的供應(yīng)商，要幫助、促使他們系統(tǒng)地管理下級供應(yīng)商，從而更好地解決供應(yīng)鏈末端的問題。這是個很大的挑戰(zhàn)。我十多年前剛到硅谷，說是供應(yīng)商業(yè)務(wù)經(jīng)理，其實(shí)干的就是催料的活兒——經(jīng)歷了2001年的高科技泡沫破滅，整個行業(yè)開始全面復(fù)蘇，供應(yīng)商產(chǎn)能吃緊，特別是下級供應(yīng)商，短缺嚴(yán)重，上至總監(jiān)，下至采購員，無不成了“首席催料官。”有一次，一起催料的高級物料經(jīng)理說，你知道我們的最大問題是什么嗎？就是沒法讓供應(yīng)商按照我們管理它們的方式來管理它們的供應(yīng)商。這有道理。與年銷售額動輒成十億甚至幾十、幾百億的采購方相比，供應(yīng)商一般規(guī)模都比較小，哪能負(fù)擔(dān)得起昂貴的人工成本，雇一幫MBA或者資深人員來管理供應(yīng)商？哪能建立起完善的供應(yīng)商管理體系，系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、管理供應(yīng)商績效？越往供應(yīng)商的供應(yīng)商走，這問題越嚴(yán)重，應(yīng)了供應(yīng)鏈末端的說法。

 

　　那作為采購方該怎么辦呢？供應(yīng)商開發(fā)是一個選擇，即幫助一級供應(yīng)商完善它們的管理體系，并幫助他們培養(yǎng)他們的下級供應(yīng)商。作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的采購方，它們有更多的資源、專家，具備幫助一級供應(yīng)商、二級供應(yīng)商的能力，缺的是這個心態(tài)。在崇尚市場的西方國家和重視短期效益的國內(nèi)，這確實(shí)意味著觀念轉(zhuǎn)變。如果一級供應(yīng)商實(shí)在沒能力，那就越過一級供應(yīng)商，直接管理二級供應(yīng)商，雖屬下策，但如果一級供應(yīng)商確實(shí)沒能力管理二級供應(yīng)商，這未必不是最好的選擇。例如半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，二級、三級供應(yīng)商往往技術(shù)含量很高，一級供應(yīng)商不一定具備相應(yīng)的技術(shù)，所以很難履行管理責(zé)任。于是，設(shè)備原廠往往直接管理二級、三級供應(yīng)商，以把好技術(shù)和質(zhì)量關(guān)。這也應(yīng)了供應(yīng)鏈優(yōu)化的一個基本原則：誰能干得最好、最經(jīng)濟(jì)，就該由誰來干。