海翼集團主要從事商用運輸設(shè)備制造（工程機械、汽車、專用車、關(guān)鍵零部件）、商用運輸設(shè)備服務(wù)（金融、物流、貿(mào)易）、地產(chǎn)及投資等業(yè)務(wù)，擁有包括廈門廈工機械股份有限公司、廈門金龍汽車集團股份有限公司兩個上市公司在內(nèi)的控參股企業(yè)20多家。集團主業(yè)突出，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)揮了相互支撐的協(xié)同效應(yīng)，形成了科學(xué)、健康、持續(xù)的發(fā)展格局。

 

　　“這些年來，我一直在思索一個問題：究竟是什么能最終把企業(yè)引向成功？有形的東西比較容易做到，無形的東西較難掌握。”在海翼集團董事長郭清泉看來，企業(yè)的成功離不開人才，而要把一群在思想個性、知識層次、技能水平等方面千差萬別的人緊緊地聚集在一起，齊心協(xié)力向著一個共同的目標奮進，惟有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能做得到。

 

　　萬事在人，企業(yè)的“企”字形象的說明了這句話的深意——沒有人，即止。海翼集團的高管團隊始終清醒的認識到了這一點，所以，每年的工作主題都是緊扣人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)這個主題，像海翼的“70班”、“80班”，是針對七八十年代出生的業(yè)務(wù)骨干、核心人才進行重點培養(yǎng)，他們是集團的“接班人”：“海翼英才訓(xùn)練營”針對加入集團2∽3年的大學(xué)生；

 

　　“海翼之星培育計劃”則是針對剛到集團參加工作的新人。

 

　　對于集團高層領(lǐng)導(dǎo)，海翼集團大力推行領(lǐng)導(dǎo)力項目，結(jié)合企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，圍繞戰(zhàn)略思維、激情、自信、變革、創(chuàng)新、責任心等主題展開。

 

　　“在人才培養(yǎng)方面，集團的思路很清晰，有具體的措施，有主線，成體系，層次分明。”海翼集團人力資源總監(jiān)、海翼商學(xué)院常務(wù)副院長劉喜才說道。

 

　　由外至內(nèi)的轉(zhuǎn)換

 

　　《首席人才官》：海翼的人才使用和配置體系如何？

 

　　劉喜才：到目前為止，集團已逐漸有了清晰的人才梯隊。作為大型企業(yè)，事業(yè)發(fā)展需要很多人才，以往去外面挖人，但引進的人才需要一個適應(yīng)過程，還有文化融合。目前我們注重內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔。內(nèi)部培養(yǎng)綜合管理人才、專業(yè)人才，外部引進集團急需的專業(yè)技術(shù)方面的專家。

 

　　集團現(xiàn)有2.3萬多名員工，如何設(shè)計或出臺一個機制，發(fā)現(xiàn)、挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部人才，是我們的挑戰(zhàn)。為此，我們出臺了海翼集團內(nèi)部人才市場的運作辦法。

 

　　對于內(nèi)部人才市場，我們的目的一是促進人才合理流動，二是使其成為發(fā)現(xiàn)人才的機制，這是最重要的目的。例如有一個崗位空缺，我們以往的做法是眼睛向外看，去招人、挖人，現(xiàn)在雖然也不排斥這兩種方式，但會首先向內(nèi)看，向內(nèi)部人才市場發(fā)信息，實行內(nèi)部競聘和甄選。

 

　　《首席人才官》：在未來實際運作中，您希望是全部崗位都可以競聘，還是某些管理崗位？

 

　　劉喜才：主要是要拿出比較合適的崗位，比如部門正職，如果公開競聘，可能不太合適，所以我們這樣做最大的目的還是發(fā)現(xiàn)人才。

 

　　近期我們拿了子公司一個財務(wù)部副經(jīng)理的崗位，確實發(fā)現(xiàn)了不少人才。通過競聘，大家感受很深。通過這樣的機制和辦法，有很多70后、80后，真正有能力的，可以被發(fā)現(xiàn)。

 

　　《首席人才官》：具體介紹一下集團在團隊建設(shè)、團隊再造和激揚團隊方面的做法。

 

　　劉喜才：這3個是主題，是分別根據(jù)當年的實際情況和需要提出的。比如團隊建設(shè)，是在2009∽2010年海翼集團業(yè)績最好的時候，集團認識到業(yè)務(wù)發(fā)展太快，各種業(yè)務(wù)都起來了，人才短缺非常明顯，招聘壓力大，迫切需要進行團隊建設(shè)。

 

　　2011年，感覺招聘跟不上，內(nèi)部培養(yǎng)往往覺得措施和力度都不夠，所以需要再造，提升團隊素質(zhì)，優(yōu)化團隊配置，鍛造團隊精神，改善團隊的管理機制。

 

　　2012年提出“激揚團隊”的年度主題，因為行業(yè)形勢不樂觀，雖然是暫時的，但我們判斷在這樣的形勢下，更要激揚團隊。怎么做？用文化建設(shè)；如何落地？通過內(nèi)部溝通體系。

 

　　海翼商學(xué)院在團隊建設(shè)和人才培養(yǎng)方面發(fā)揮了非常大的作用，剛才提到的領(lǐng)導(dǎo)力項目、70班、80班、海翼之星等等，運作主體就是海翼商學(xué)院。

 

　　上接戰(zhàn)略，下聯(lián)績效

 

　　《首席人才官》：現(xiàn)在你們很看重團隊溝通的作用？是如何做的？

 

　　劉喜才：是的。海翼集團的內(nèi)部溝通體系建設(shè)，目前做的很有成效。溝通是企業(yè)管理最基礎(chǔ)的事情，大家都在講溝通的重要性，但更多只是掛在嘴上，真正要做的時候，覺得太花費時間，另外很多管理者也沒有這個意識。

 

　　國有企業(yè)恰恰有一個優(yōu)勢，即我們過去說的思想建設(shè)這種做法現(xiàn)在也被很多外企、民企拿去，覺得用的非常好。例如情感溝通、文化溝通、戰(zhàn)略溝通、業(yè)務(wù)溝通，都是今年我們的重點。具體來講，我們有一個溝通制度，比如我每個月都要同企業(yè)和總部部門的“一把手”做一次面對面的非正式溝通，以人力資源伙伴和顧問的角色，了解在業(yè)務(wù)培訓(xùn)、團隊建設(shè)和人才工作上遇到的問題和困難，哪些方面需要集團支持，有什么建議，甚至個人有什么需求和困難都可以談，以便我們協(xié)調(diào)解決。

 

　　去年，集團領(lǐng)導(dǎo)和所有管理者進行一對一的溝通，因為以前沒有過這樣的先例，結(jié)果反響非常好，對大家的觸動也特別大。溝通的時候暢所欲言，心里想什么就說什么，可以提建議，更可以說自己的真實想法。

 

　　去年下半年，領(lǐng)導(dǎo)人跟經(jīng)理人溝通后，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的風(fēng)格變了，有些人確實改變非常大。領(lǐng)導(dǎo)人了解到真實、有用的信息，也可以及時判斷情況，錯了就糾正。如果是個別人的問題，就做好思想工作。

 

　　經(jīng)過這種溝通，大家敞開心扉，打開心結(jié)，效果非常明顯。

 

　　《首席人才官》：這種溝通已經(jīng)形成了制度和體系？

 

　　劉喜才：是的，6月份我們就做了海翼集團內(nèi)部溝通的效果評估。這已經(jīng)變成了制度，人力資源部門是溝通工作的主要推動機構(gòu)，所以我每個月至少要跟集團本部的部門負責人溝通一次。

 

　　另外，我們搭建溝通平臺，黨、政、工、團一起協(xié)動，舉辦員工活動，做專題沙龍，我們現(xiàn)在主題沙龍有很多，這樣集團內(nèi)部的氛圍一下子就變得積極、陽光起來。

 

　　《首席人才官》：其實無論溝通機制也好，企業(yè)文化、團隊建設(shè)也好，它們是一個整體，不能割裂。

 

　　劉喜才：是的。在這方面我的感受比較深。我搞過三次企業(yè)文化建設(shè)，包括在之前的公司，海翼這次是搞得比較成功的，我認為高層推動是最重要的，自己要會運作，要抓住要點，做出來的體系搞得過于龐大，但是做不來，沒有切入點，另外要讓大家感到有價值。目前我們的商學(xué)院課程非常受歡迎，這才能站得住腳，什么叫受歡迎呢？那就是找準切入點，緊扣年度主題，緊扣戰(zhàn)略主題，緊扣人才培養(yǎng)。

 

　　做培訓(xùn)，我強調(diào)要上接戰(zhàn)略，下聯(lián)績效。上接戰(zhàn)略是緊密圍繞戰(zhàn)略對團隊的需求，對人才的需求來做；下聯(lián)績效，是要著眼于人才的能力素質(zhì)的提升，工作績效的改善和提高，技能提升，行動的改變，形成好的習(xí)慣。

 

　　我始終認為人力資源部門和工作者的價值是靠自己做出來的，體現(xiàn)在你對企業(yè)經(jīng)營管理的支撐和推動。海翼集團團隊建設(shè)、人才培養(yǎng)、接班人計劃和商學(xué)院已堅持較長時間，這是很重要的事。這幾年，培訓(xùn)需求越來越旺盛。我們現(xiàn)在已經(jīng)有了100多位內(nèi)部講師，這對個人職業(yè)發(fā)展和素質(zhì)提升都有幫助，大家很有興趣參與。

 

　　精耕細作，留住人心

 

　　《首席人才官》：您有將近2 0年的人力資源管理經(jīng)驗，對行業(yè)、職業(yè)發(fā)展怎么看？

 

　　劉喜才：對于人力資源的職業(yè)發(fā)展，業(yè)界有不同的看法，大多數(shù)走的是專家型路線，也有一些人轉(zhuǎn)型了。人力資源就是“夾心餅干”，需要專業(yè)水平，更需要好的心態(tài)和超前意識。

 

　　我給自己的定位是二者的結(jié)合——做專家和綜合管理工作。我應(yīng)該是個企業(yè)管理者，專家的想法和政策要推行，肯定需要綜合管理能力來協(xié)調(diào)，這樣，個人的知識、技能、素質(zhì)能力才能得以很好的發(fā)揮。當然，不少人力資源專業(yè)的朋友自己做培訓(xùn)和咨詢也可以成為專家，走“自由”之路。所以，每個人有不同的追求，也有不同的前提條件。

 

　　《首席人才官》：公司對您的要求是什么？

 

　　劉喜才：把人力資源做的更好，精耕細作。很多都是長期工作，要堅持不懈，立竿見影的工作不多，但要落實，求實效。比如針對70后、80后的人才培養(yǎng)，每個月做一次，但這已不只是培訓(xùn)的概念，有培訓(xùn)，但更多是研討交流和主題任務(wù)，去到下屬企業(yè)開展實際工作，提出改進思路和做法、提出好的制度和規(guī)劃，不單純是講完課就走人，那樣做意義不大。

 

　　《首席人才官》：您現(xiàn)在怎么看團隊建設(shè)、企業(yè)文化？

 

　　劉喜才：企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容很多，但有一點：緊緊抓住人的心，管住人心，管住期望。目前總部層面面貌改變非常大了，基層企業(yè)我相信氛圍也會改善不少�，F(xiàn)在我們感到，員工的朝氣活力、積極上進的心態(tài)起來了，這很難得。

 

　　另外，在人才培養(yǎng)方面我們還實行導(dǎo)師制，導(dǎo)師制的更多實施主體是在基層企業(yè)。針對應(yīng)屆生，我們做的更嚴格，必須要有導(dǎo)師（我們叫職業(yè)指導(dǎo)師）。海翼集團下屬產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的差異較大，每個業(yè)務(wù)塊都有不同的特點，各企業(yè)有不同做法，但基本要求就是能夠培養(yǎng)人、帶團隊。