如果讓我來定義，幸福感=快樂+滿足，滿足比滿意的層次更高一些，所以幸福感和滿意度是一個上限和下限的概念。下限是把企業(yè)離職率控制到一定限度，對企業(yè)經(jīng)營的影響不會太大，上限是讓員工感到工作幸福，這就需要企業(yè)創(chuàng)造力的大激發(fā)。

　　滿意度是從情緒和認知的角度去看員工對工作不同方面的整體評價，可以通過很多測評工具比如員工對企業(yè)整體滿意度的問卷來實現(xiàn)調(diào)查。調(diào)查問卷分為不同維度，比如對薪酬是否滿意，對領導的工作方式是否滿意，對工作氛圍是否滿意。

　　幸福感當中也有認知的成分，但是比較少，更多的是受主觀因素的影響，比如個人的人格特質和歸因的方式。同樣一件事情，對有的人來說不成什么問題，很快就會過去，對有的人就是很嚴重的事情，怎么也過不去這個坎。幸福感更多是情緒方面。

　　軟性因素的建設不能太功利化

　　很多企業(yè)對幸福感的認識還只停留在硬性的外在條件上，比如薪酬、職位、辦公條件。實際軟性因素更重要。我們在推廣績效考核的概念時，其實更強調(diào)的是績效管理，這兩者不相等。但是管理者一般都比較簡單直接，認為就是考核，所以這方面做好可以很有效地提高員工滿意度，如果一個員工，薪酬和職位都沒有提升，但是跟領導有良好的溝通，這種過程性的東西也會令人滿意。企業(yè)做企業(yè)文化，出發(fā)點不是通過跟員工的討論來達成共識，而是通過一種精神的管制，大家把這個目的用的太功利化了。

　　一個企業(yè)的下限是讓員工能夠呆下去，首先工作壓力不能太大，從企業(yè)文化來說，要把員工當目的，而不能把員工當工具。硬性的最好做到。軟性因素除了企業(yè)文化，壓力，還能夠激發(fā)員工的組織公民行為，除了完成交代的任務，還能自發(fā)自覺地為工作去提一些建議，而不是事事請示領導，把主動性從工作中抽離。把自己跟組織割裂起來。個人跟職位的匹配度是非常重要的一個因素，員工做工作更輕松，更容易從工作中獲得成就感，

　　有的老板感覺自己是花錢買員工的工作時間，所以對考勤打卡要求特別嚴格，他并沒想到最重要的應該是工作效果，沒有做到尊重員工。老板的經(jīng)營都是個人風格，這個用外力能難改變，尤其是自己創(chuàng)業(yè)從做大到成熟到持續(xù)經(jīng)營下去，認為自己有成熟的經(jīng)營模式。