全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍

       1.企業(yè)要有正確的產業(yè)決策
 

       在機會主義市場條件下，企業(yè)家是不需要思考產業(yè)戰(zhàn)略的。就像有人問華為的總裁任正非：“華為當年為什么選擇了通信行業(yè)？”任正非幽默地回答：“因為我無知。”
 

       確實，我國許多民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)初始，靠的是企業(yè)家的直覺，并不需要所謂產業(yè)分析與產業(yè)決策。但是，民營企業(yè)一旦發(fā)展大了，它要進一步擴展新的利潤增長點，要進入新的事業(yè)領域，就不能靠直覺或拍腦袋了；否則，還以投機的心態(tài)去投項目，投資的時候很愉悅，時間不長，就會發(fā)現自己手上揣著一大把爛牌打不出去。
 

       這時，企業(yè)必須基于產業(yè)分析與研究，進行正確的產業(yè)決策，必須思考企業(yè)在整個產業(yè)價值鏈中如何進行企業(yè)定位，如何去整合價值鏈資源，實現內部整合與外部擴張。
 

       2.要有一個持續(xù)的產品與服務開發(fā)系統(tǒng)
 

       我國很多企業(yè)多少年只靠一個單一的技術或單一的產品去獲取市場，而沒有建立一個持續(xù)的產品或服務開發(fā)系統(tǒng)贏得市場競爭優(yōu)勢，這樣在市場環(huán)境和客戶需求多變的情況下，這種企業(yè)往往無法有效地進行調整和轉型，從而陷入非常危險的境地。
 

       如果想要建立一個持續(xù)的產品與服務開發(fā)系統(tǒng)，就必須加大產品與服務的研發(fā)投入；而現實的情況是，許多民營企業(yè)家在觀念上都認為研發(fā)很重要，產品與服務的持續(xù)開發(fā)力也很重要，但真要投資的時候，卻縮手縮腳，舍不得在研發(fā)上投入。例如三株集團（以下簡稱三株），只靠一個口服液做到80個億，雖然建立了一個龐大的銷售網，但由于沒有持續(xù)的產品導致整個網絡土崩瓦解。
 

       3.要有核心競爭力，形成自己的核心專長與技能
 

       許多“明星”企業(yè)之所以很快成為“流星”企業(yè)，就在于沒有形成企業(yè)自己擁有的、能夠為客戶創(chuàng)造獨特價值的、競爭對手在短時間內難以模仿的核心專長與技能。由于沒有持久的差別優(yōu)勢，所以很容易被人超越或被市場拋棄。
 

       4.要能夠適時進行經營變革與管理創(chuàng)新
 

       經營變革與管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的永恒主題，在以“變”為主要特征的新經濟時代，許多成功的民營企業(yè)陶醉于成功的模式之中，不愿變革與創(chuàng)新，跨越不了成功的陷阱。
 

       只有具備了以上幾點，企業(yè)才能真正從一個產品成功型企業(yè)走向企業(yè)成功型企業(yè)。
 

       實證案例——曾經輝煌的三株
 

       曾在我國留下濃墨重彩的三株企業(yè)，其所創(chuàng)造的輝煌著實讓世人大開了一番眼界。然而，輝煌已成昨日黃花。三株的倒下給了我們太多的警示：產品成功≠企業(yè)成功。
 

       三株之所以從強盛走向沒落，主要原因有以下幾點：
 

       原因之一：否定產品的生命周期規(guī)律
 

       三株集團對三株口服液生命周期的預測出現了較大誤差。他們認為三株口服液的生命周期為100年以上，要把三株口服液做成“中國的青霉素”。這明顯是一種極度樂觀而又論據不充分的預測。
 

       產品的生命周期規(guī)律是任何人也無法抗拒的鐵則，即使在營銷巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會有任何改變。
 

       原因之二：“人海戰(zhàn)術”
 

       三株集團曾依靠“人海戰(zhàn)術”創(chuàng)造了輝煌業(yè)績，但這是和特定的國情和歷史時期相對應的一種特例，不能成為一種普遍適用的營銷規(guī)范。有生命力的營銷體系必須以代理制為核心，這是經過歷史驗證的。
 

       即使目前仍然有企業(yè)在采用“人海戰(zhàn)術”并會創(chuàng)造出好的效益，但“人海戰(zhàn)術”并不代表我國保健品營銷的發(fā)展方向，終將讓位給代理制。這一觀念已經是包含“南派”、“北派”營銷人在內的多數人的共識。
 

       原因之三：多頭管理
 

       對三株籠統(tǒng)地談“管理不善”或“管理出了問題”是不正確的，至少是不準確的。因為管理是一個很大的概念，在這個大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至讓后人難以逾越。
 

       三株的組織管理其實是超一流的，在中華大地上，能夠把分布在從首都到鄉(xiāng)村的幾十萬營銷人員管理得井井有條并創(chuàng)造出營銷奇跡的，唯有三株。盡管只延續(xù)了兩三年，但仍然是前無古人后無來者。
 

       多頭管理是其所犯的錯誤。三株則建立了九大體系。這種復雜的多頭管理最終導致指揮不靈、責任不清、扯皮和腐敗。
 

       原因之四：腐敗
 

       以前普遍認為腐敗只是在國有企業(yè)中存在，尤其是大鍋飯、論資排輩、拉幫結派、人際斗爭等。事實表明，腐敗也是民營企業(yè)的大敵。
 

       企業(yè)發(fā)展初期，艱苦奮斗、勤儉創(chuàng)業(yè)的作風大家還能自覺堅持，而一旦企業(yè)規(guī)模擴大，上上下下的官僚主義便開始形成，奢華成風、人浮于事、裙帶關系、明爭暗斗……這是一種普遍存在的大企業(yè)病。大企業(yè)病和所有制沒有關系。只要管理水平提高的速度跟不上企業(yè)擴張的速度，大企業(yè)病就會形成，腐敗就會滋生。