現(xiàn)在，我對蒂姆-庫克有了好感，我認(rèn)為他是一位未得到充分肯定的CEO，眼下，他引起了投資者們的強(qiáng)烈不滿。我希望他能清醒看到目前蘋果面臨的五大問題。也許他已有認(rèn)識并正在背后積極解決。當(dāng)他面對投資者時，他肯定不會談?wù)撨@些問題并公開自己的底牌。

 

　　1. 云服務(wù)。iCloud面世后，我們未再聽到有關(guān)此問題的太多議論，迄今為止其表現(xiàn)也相當(dāng)不錯。iCloud剛剛推出時曾遇到了一些問題，但看起來都已得到妥善解決。今天，大多數(shù)人想起iCloud，只是因為蘋果在北卡羅萊納建起了龐大的服務(wù)器群。問題是——蘋果內(nèi)部在云計算方面是否擁有足夠多的人才能夠繼續(xù)將iCloud發(fā)展壯大？這是存有疑問的。他們試圖購買Dropbox公司是有原因的。該交易本應(yīng)對蘋果產(chǎn)生重大意義，這不只是可以借助Dropbox的良好發(fā)展勢頭，還能將該領(lǐng)域的專業(yè)知識引入蘋果公司。而且，這類交易即便放在現(xiàn)在也同樣意義重大。iCloud剛推出時，很少有人知道它最初的云功能嚴(yán)重依賴亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和微軟公司的技術(shù)。Facebook和谷歌在開發(fā)云服務(wù)的過程中，他們對于將云服務(wù)規(guī)�；�積累了大量的內(nèi)部知識，而目前來說，蘋果還沒有。

 

　　2.互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。過去數(shù)月來，這一問題在博客圈和新聞媒體中引起了相當(dāng)程度的關(guān)注，它也值得關(guān)注。由于未來幾年移動操作系統(tǒng)間的競爭將日益激烈，推出精彩的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)就顯得愈發(fā)重要，而不是相反。蘋果再次行動遲緩，并沿用了慢工出細(xì)活的風(fēng)格。MobileMe不行。我們將從中吸取經(jīng)驗。Apple Maps不行。我們將從中吸取經(jīng)驗。這種思維模式似乎根植于公司內(nèi)部：我們不需要成為市場中第一個推出偉大服務(wù)的公司，我們只需將服務(wù)推向市場。不幸的是，消費(fèi)者似乎越來越?jīng)]耐心苦等蘋果了。谷歌的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)從來不是完美的，但他們近來的發(fā)展勢如破竹。蘋果的確需要更多擁有此方面才能的外部新鮮血液注入組織。雅虎是個非常合適的選擇，瑪麗莎。梅耶（Marissa Mayer）會是蘋果移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的理想領(lǐng)導(dǎo)人。郵件、Flickr及其核心功能可完美嫁接于iOS系統(tǒng)上。梅耶爾最近一直在說，雅虎提供的服務(wù)受到了廣泛歡迎，已成為用戶手機(jī)上最常使用的前10大服務(wù)。

 

　　3.社交應(yīng)用。蒂姆-庫克去年接受科技博客AllThingsD采訪時表示，蘋果必須發(fā)展社交應(yīng)用，但這不表示它要擁有一個社交媒體網(wǎng)絡(luò)。然而，現(xiàn)在還根本看不出來蘋果在社交應(yīng)用方面有何長處。如果蘋果內(nèi)部沒有大批熟知社交應(yīng)用的人才，我們無法相信蘋果能夠理解社交應(yīng)用并在其發(fā)展演化中占得先機(jī)。人們經(jīng)常提到，如果蘋果收購Twitter的話，Twitter將在蘋果公司的血液中注入完美的社交活力。我也傾向于這一觀點。自從Twitter應(yīng)用被整合到iOS 5系統(tǒng)上以來，這兩家公司一直在緊密合作。然而，上周我在硅谷接觸的幾位內(nèi)幕人士對此問題的最大擔(dān)憂是：兩家公司間的文化差異巨大。如果Twitter被蘋果吞并，你如何保持Twitter的特色？這引發(fā)了下一個問題。

 

　　4.蘋果有準(zhǔn)備去執(zhí)行重大的外部收購交易嗎？每個人都知道，蘋果歷史上從未實施過價值高達(dá)數(shù)十億美元的外部公司收購交易，但問題是：即使他們愿意，他們能嗎？這一問題的答案根本不清楚。我要說，收購手機(jī)廣告公司Quattro Wireless的交易并不成功，它的創(chuàng)始人都離開了。通過iAd，蘋果從Quattro Wireless身上得到了它能得到的一切嗎？我不這么認(rèn)為。Siri也是一個有趣的案例。很顯然，自去年蘋果推出新的iPhone手機(jī)開始，就將Siri作為一大賣點進(jìn)行宣傳并贏得了業(yè)界高度關(guān)注�，F(xiàn)在，Siri歸艾迪。庫伊（Eddy Cue）和一位從亞馬遜搜索挖來的高管負(fù)責(zé)。但是，Siri的幾位創(chuàng)始人現(xiàn)在也都不在蘋果了。我很擔(dān)心，假如蘋果今天就要收購Twitter（或Foursquare），那從現(xiàn)在起的一年后，這些公司的人才會在哪里？創(chuàng)始人會不會再度全部離去？他們會不會眾口一詞地表示：“我愛蘋果，只不過因為我來自一家小公司，我有創(chuàng)業(yè)情結(jié)……”言下之意就是：“我要離開這地方。”僅僅是完成交易并不夠，蘋果需要真正實現(xiàn)與計算、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和社交應(yīng)用核心技能的真正轉(zhuǎn)移。這引出了最后一個問題。

 

　　5.蘋果是否真的認(rèn)為它有什么弱點？反正對于我以及其他眾多密切關(guān)注這家公司動態(tài)，并有好友在蘋果工作的人士來說，沒看出來。也許他們確實知道自己有弱點并正積極著手解決。但如果那是實情，也實在是太不明顯了。蘋果的文化極為隱秘，他們擁有的人才數(shù)量也極為可觀，但公司的文化基因決定了他們習(xí)慣于始終在悄無聲息中運(yùn)作，隱沒于他人視線之外。“蘋果模式”其實很簡單：拼命工作——甚至長達(dá)數(shù)年——然后在最終揭曉工作成果時震驚世界。如果蘋果犯了錯誤（比如MobileMe、Ping或Maps），他們的慣常做法是公開進(jìn)行自我鞭策并付出兩倍于過去的努力。解決方案永遠(yuǎn)不會是：讓我們完成一筆業(yè)界矚目的外部收購交易來填上這個洞吧。自1996年以來，“蘋果模式”一直是公司的核心力量所在。然而，從另一方面來說，長處也可能是短處。如果抱有這樣的想法：“嗯，人們現(xiàn)在確實對我們的云服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和社交應(yīng)用提出了很多批評，但我們以前就被批評過，解決辦法一直就是更加努力地工作。”這使該公司成為這些領(lǐng)域的快速追隨者而非先行者。但在產(chǎn)品領(lǐng)域，以及多年以來在零售市場的開拓中，蘋果一直都是先行者。

 

　　也許隨著蘋果開始為其下一個10年發(fā)展進(jìn)行準(zhǔn)備，它現(xiàn)在真正需要思考的是零售模式。

 

　　10年前，所有專家都認(rèn)為蘋果一意孤行進(jìn)入零售市場是犯了一個致命錯誤。而如今，蘋果的做法被它所有的主要競爭對手所效仿。他們需要思考：怎樣才能再度另辟蹊徑。

 

　　這一類比存在的問題是，蘋果決定通過緩慢的招募和投資，以其自身力量發(fā)展他們的零售隊伍。在我于上文提到的薄弱領(lǐng)域中，我認(rèn)為他們需要進(jìn)行收購，而這不是一個讓蘋果感到舒服的方案。

 

　　蘋果確實需要真誠地面對鏡中的自己。它需要解決眼下相對于其它公司的薄弱之處并迅速采取行動，以填補(bǔ)好這些缺口。如果它需要以高昂的費(fèi)用進(jìn)行一項重要收購，他們必須迅速出擊并留住關(guān)鍵的頂級人才。

 

　　所有這些措施都需要耗費(fèi)大量的現(xiàn)金。這正是蘋果需要小心的地方，不能因為其投資者們只重視現(xiàn)金回報的短視行為而心有旁騖。