在這篇文章中，想剖析一下蘇寧真正的痛點到底是什么？

 

　　好久沒聽到蘇寧的新聞了，最近看到一條消息，說蘇寧要全面轉型了，這次不是轉型云商，也不是做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。而是要全面互聯(lián)網(wǎng)化。

 

　　說簡單點就是蘇寧又要轉型了（蘇寧說自己一直都在轉型），因為蘇寧畢竟是傳統(tǒng)企業(yè)，“轉型的陣痛”這句話也不知道是誰說的，但很少有人分析“痛”，更多去剖析轉型了。在這篇文章中，想剖析一下蘇寧真正的痛點到底是什么？

 

　　第一痛：缺乏實質的概念

 

　　我們先看看蘇寧自己對全面互聯(lián)網(wǎng)化的闡述和解釋。孫為民接受騰訊科技采訪稱：

 

　　1、“電子商務公司都是高資本投入，純電商泡沫一定會崩盤，因為電商企業(yè)的投資者不是無底洞。”

 

　　2、“不是我們偏愛實體零售，而是實體店給顧客帶來的體驗不可能被網(wǎng)購平臺取代。”。

 

　　3、“現(xiàn)在蘇寧定位不是實體店也不是電子商務，而是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。”

 

　　從孫為民的幾個回答中，可以得出：

 

　　1、不看好純電商，所指是誰，不言而喻。

 

　　2、蘇寧要注重顧客體驗了，是線下的體驗。

 

　　3、蘇寧要讓線上、線下價格統(tǒng)一化。

 

　　4、自封為是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

 

　　對于第一條，我覺得不需要說了。說純電商是泡沫是一個典型的偽命題，不做過多的解釋。對用戶體驗的事情，可以分多個維度解釋。蘇寧的用戶體驗指的是線下概念式體驗：比如可以直接在店里體驗產(chǎn)品、掃描二維碼付款等。孫為民接受采訪時說：“實體店給顧客帶來的體驗不可能被網(wǎng)購平臺取代。”

 

　　但本人不同意孫為民這個觀點。用戶體驗有多個維度，蘇寧說的線下體驗真機、掃描付款這只是其中的一個維度。還有物流配送、商品質量、售后服務等。重視顧客體驗沒有錯，提高用戶體驗也沒有錯，但應該看清大趨勢。蘇寧，我只能說還沒有洞悉體驗的本質。

 

　　對于這幾年電商的高速增長，很多人都只是從硬件這個角度去分析，包括物流的便捷程度（四通一達功不可沒）、支付的工具讓交易成為可能（感謝支付寶和網(wǎng)銀）等。但很少有人去分析軟性的原因，就是消費者為什么敢在網(wǎng)上買東西？

 

　　我的回答是：產(chǎn)業(yè)的培養(yǎng)。如果從淘寶開始的2003年算起，中國的電子商務發(fā)展已經(jīng)十年了。在這十年中，消費者從不敢在網(wǎng)上買東西，到逐漸學會在網(wǎng)上買東西、再到今天已形成的對電商的嚴重依賴。到今天，年輕一代的消費者已懂得自己需要買什么樣的產(chǎn)品了，不再那么“小白”。買個手機或者電腦，我并不需要去蘇寧聽導購員給我推薦，自己去測評網(wǎng)站看看、幾家網(wǎng)站對比下價格，可能就下單了。這就是軟性的指標，即消費者逐漸成熟了，自主性比較大。所以，現(xiàn)在家紡、家具，甚至鉆石這樣的超高客單價商品都能在網(wǎng)上賣，應該感謝消費者的成熟度。

 

　　所以，如果蘇寧線下的概念店要想吸引年輕人，恐怕難度非常大。不是你先進，消費者就會去。因為3C產(chǎn)品已經(jīng)非常標準化了（和逛宜家不一樣），這種標準化的東西，選擇起來會非常容易。如果要吸引年老的群體，那就更難了，體驗機器也許還行，但你讓一個60歲的大爺用手機支付，估計你手把手教，也需要一天的時間。

 

　　如果要說蘇寧的痛點，上面分析的此為“第一痛”，即蘇寧太喜歡玩概念了。今年還沒到一半，蘇寧已經(jīng)弄兩個概念了。年初的“云商”（到現(xiàn)在恐怕也沒人知道這兩字真正的意思）、這次的“全面互聯(lián)網(wǎng)化”。

 

　　如果再翻出蘇寧此前的那些概念，就太多了：“去電器化”、中國的“沃爾瑪+亞馬遜”、“線下5000億、線上3000億”、EXPO旗艦店……一個專業(yè)的IT記者也會被繞暈的太看重概念，終會被概念所傷。因為：概念，解決不了實質的問題。

 

　　第二痛：滯后的倉儲物流

 

　　很多人會說，倉儲對蘇寧怎么會是“痛點”呢？蘇寧線下不是有很多實體店嗎？嗯，蘇寧線下是有很多實體店，但是，實體店只是那個店的倉儲，而不是電子商務中的那個倉儲。電子商務是一個用互聯(lián)網(wǎng)的手段進行賣東西，售賣的東西沒有變，但是形勢完全改變了。自營B2C，如果是面向全國的，那你需要建面向全國的中心倉儲，然后還要圍繞中心倉儲建一些分倉。打法都是互聯(lián)網(wǎng)的思維，不管京東還是當當都是這樣做的。到了蘇寧這里，也不例外。

 

　　不可能讓線下的門店成為倉儲，因為電子商務是一個系統(tǒng)化的工程，倉儲也是系統(tǒng)化的，打包系統(tǒng)、揀貨系統(tǒng)等都需要專業(yè)化，而不是庫房那么簡單線下的門店對蘇寧來說，最多能起一個自提點的作用，我再這里用了“最多”兩字，意思是弄不好的話，連自提點都算不上。因為蘇寧易購和蘇寧線下的實體店本質上存在利益沖突，包括價格、機制等。用戶對蘇寧的這種自提的抱怨已經(jīng)不少見了，例如自提時沒貨，店里不給售后的保障等。上次在一個論壇，孫為民發(fā)言時也說，蘇寧要到2016年才能實現(xiàn)全國的物流布局。

 

　　一句話：線下的實體店不代表蘇寧的物流強，千萬不要這樣理解。這是第二痛。

 

　　如果單看銷售額的話，蘇寧在電商這塊還是可以的。2012年公布的銷售額為183億元，僅次于京東和亞馬遜中國。但如果仔細剖析其戰(zhàn)略和打法，就會覺得蘇寧的電商真的一般。

 

　　典型的，我們說說品類的布局。京東是靠3C數(shù)碼起家，之后擴張到圖書、小家電、食品再到開放平臺；當當先是賣書，然后賣數(shù)碼、服裝等，也弄上市了；1號店和易迅，前者靠快速消費品起家、后者是3C數(shù)碼為核心，但也都找了個好爹（沃爾瑪和騰訊）。這四個網(wǎng)站在自己的核心品類上，可以說話語權都是非常強的。

 

　　相反，我們再來看看蘇寧易購，目前除了依托蘇寧在線下積累的話語權（大家電），其它的品類做的只能算一般。典型如3C數(shù)碼，雖然這不是蘇寧在線下的核心，但蘇寧本身還是有很多資源的，不僅有錢，還有多年積累下來的品牌識別度。但是，遺憾的是蘇寧易購在3C領域并不僅沒有封死京東（目前電商領域，筆記本出貨最多的是京東），勢頭也沒有易迅猛。

 

　　自己擅長的品類做成這樣，其它的可想而知。圖書、美妝、開放平臺，這些都沒有一個給人留下深刻的影響和標簽，雖然自己定位和宣稱的是全品類，但蘇寧易購給人的印象還是賣家電和數(shù)碼的。

 

　　如果非要給蘇寧183億的銷售額找一個原因，只能舉一個之前某分析師的形象比喻：蘇寧易購就好比一家線下的蘇寧實體店，但開店的位置是在郊區(qū)，由于價格往往要便宜一些，一些人還是愿意費勁周折跑過去買。只因為他的店里東西價格便宜，再無任何優(yōu)點。一旦價格失去吸引力，這種只看重價格的消費者就會做“鳥獸散”。

 

　　問題是：蘇寧易購能一直便宜嗎？回答是：不可能。

 

　　太過概念化、不完善的倉儲物流、模糊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，這是蘇寧的三個主要痛點　　，此外還有用戶體驗、IT系統(tǒng)，這些蘇寧都存在很多的問題。就不一一細談了。對蘇寧來說，最深的痛是“左右互搏”，想發(fā)展電商，但又不想放棄線下，因為線下每年還能盈利。

 

　　但現(xiàn)在線下的路已經(jīng)幾乎到了盡頭，不管房租還是人工成本，每年都在增加。所以，我們才看到蘇寧為什么要大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，為的是自己掌控店面，不愿意每年都被動的承受房租上漲。

 

　　蘇寧發(fā)展電商最好的時機已經(jīng)錯過，沒有強大的物流做為保障，自營B2C很難往全品類上做，也不太容易保障用戶體驗。IBM原總裁郭士納寫過一本書，叫《誰說大象不能跳舞》。但回頭看看全球的這些“大象們”：戴爾、惠普、索尼、松下，有幾個能像IBM那樣輕松的跳舞呢？

 

　　可惜的是，留個蘇寧這頭大象跳舞的時間已經(jīng)不多了。