自成立之日起，企業(yè)家無(wú)不憧憬著企業(yè)美好的未來(lái)；從經(jīng)營(yíng)那天開(kāi)始，企業(yè)每天都在面臨生與死的考驗(yàn)。企業(yè)越做越大，搞不清楚狀況的企業(yè)卻越來(lái)越多！如何能讓基業(yè)長(zhǎng)青，這是企業(yè)家們心中的一個(gè)謎；既要透過(guò)朦朧看清楚遠(yuǎn)方，更要面對(duì)現(xiàn)實(shí)解決好身邊的問(wèn)題，讓我們揭開(kāi)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的謎底！筆者表示，經(jīng)營(yíng)公司不僅是為了盈利，更是為了履行“對(duì)五個(gè)人的使命與責(zé)任”。這樣的公司能夠成為不靠業(yè)績(jī)而能基業(yè)長(zhǎng)青的公司，這次是最長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)之道——而業(yè)績(jī)與成長(zhǎng)不過(guò)是為了實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的手段。

 

　　“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個(gè)真正值得長(zhǎng)青的基業(yè)，乃是崇高的使命。”如何建立一個(gè)偉大并長(zhǎng)盛不衰的公司？有思想的人們?cè)缫呀?jīng)厭倦了“年度流行語(yǔ)”般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經(jīng)受時(shí)間考驗(yàn)的管理思想�；鶚I(yè)長(zhǎng)青的概念大概指企業(yè)可以永久的存在下去。說(shuō)得比較個(gè)人化一點(diǎn)我將可以永久（長(zhǎng)期）產(chǎn)生自由現(xiàn)金流的資產(chǎn)，視為基業(yè)長(zhǎng)青的資產(chǎn)。這個(gè)永久（長(zhǎng)期）不好定義，不過(guò)相對(duì)于一個(gè)正常人的投資周期來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)要長(zhǎng)得多，否則價(jià)格回歸價(jià)值均值的投資假設(shè)就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。

 

　　要做到基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，這個(gè)公司必須有被員工、這個(gè)社會(huì)接受的核心價(jià)值。IBM是一個(gè)將近一百年的公司，IBM在中國(guó)已經(jīng)有二十多年的歷史，IBM是高科技與服務(wù)的公司，在這樣的環(huán)境里面怎么創(chuàng)造一個(gè)為大家所接受的21世紀(jì)的核心價(jià)值呢？我向各位做一個(gè)報(bào)告，在2003年的時(shí)候，七月份的一個(gè)禮拜，IBM決定對(duì)全世界30多萬(wàn)員工透過(guò)因特網(wǎng)發(fā)出一個(gè)信息。30多萬(wàn)員工不管用建設(shè)或者批評(píng)都可以，告訴我們?nèi)绾未蛟煸?1世紀(jì)適合IBM的核心價(jià)值。在短短72個(gè)小時(shí)，30多萬(wàn)員工有100萬(wàn)次上網(wǎng)，有4萬(wàn)2千名員工提出他對(duì)公司的批評(píng)跟建議。收集起來(lái)以后有9千個(gè)很有意義的方案。經(jīng)過(guò)濃縮以后，IBM得到下面三個(gè)結(jié)論是今天努力希望做到的核心價(jià)值。

 

　　第一個(gè)得到的結(jié)論，雖然我們要追求業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，但是更重要的我們要幫助我們的客戶成功，成就我們的客戶。第二個(gè)我們雖然是以高科技為導(dǎo)向的公司，研究發(fā)展很重要，但是創(chuàng)新的時(shí)候不只要公司的創(chuàng)新，而且要全世界人類的創(chuàng)新。第三個(gè)我們得到的結(jié)論是希望人與人之間更和諧、更誠(chéng)信，不只人與人之間更和諧、更誠(chéng)信，希望IBM在每個(gè)國(guó)家發(fā)展的時(shí)候，能贏得在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、民眾、政府的信賴。

 

　　我們討論基業(yè)長(zhǎng)青的問(wèn)題，除了企業(yè)自身的需要以外，其實(shí)另外一個(gè)很大的原因是企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青的環(huán)境，國(guó)內(nèi)的環(huán)境乃至國(guó)際的環(huán)境出現(xiàn)了很大的變化。我們眼前肯定是處在一個(gè)惡化的過(guò)程中，那么我們?cè)谖磥?lái)的6個(gè)，1年、2年、3年、5年之內(nèi)到底會(huì)出現(xiàn)怎樣的狀況，需要我們的學(xué)者和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀察。在筆埏看來(lái)，一個(gè)企業(yè)如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了“基本的”信念之外，企業(yè)向前進(jìn)時(shí)，必須準(zhǔn)備改變本身的一切。即“保存核心，刺激進(jìn)步”，必須采取一系列機(jī)制，才能保存核心，刺激進(jìn)步，主要有以下一些：

 

　　第一，膽大包天的目標(biāo)（刺激進(jìn)步）

 

　　膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)——這種目標(biāo)光芒四射、動(dòng)人心弦，具有冒險(xiǎn)性和刺激性，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能了解。膽大包天目標(biāo)的制定者從來(lái)沒(méi)有想到他們做不到他們要做得事情。膽大包天發(fā)生作用主要靠機(jī)制而非魅力型領(lǐng)袖，例如，韋爾奇規(guī)定每一個(gè)事業(yè)都要成為業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則淘汰。企業(yè)的這種通過(guò)追求膽大包天的目標(biāo)來(lái)刺激進(jìn)步的做法不能應(yīng)為領(lǐng)袖的去世而停止。需強(qiáng)調(diào)的是膽大包天的目標(biāo)必須符合核心理念。

 

　　第二，教派般的文化（保存核心）

 

　　要建造高瞻遠(yuǎn)矚公司，不需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)“溫和”或“舒適的”的工作環(huán)境，而是嚴(yán)格率選具有績(jī)效以及符合公司理念的員工。在這一點(diǎn)上，高瞻遠(yuǎn)矚公司表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的教派特征。教派的文化不同于真正教派的文化，教派是環(huán)繞著魅力型教派領(lǐng)袖運(yùn)轉(zhuǎn)，而企業(yè)的教派般的文化是圍繞企業(yè)的核心價(jià)值，創(chuàng)造環(huán)境，以便強(qiáng)化大家虔誠(chéng)信仰一種長(zhǎng)盛不衰的核心理念，猶如前面說(shuō)過(guò)的造鐘，而非報(bào)時(shí)。

 

　　例如，偉大公司在招聘員工時(shí)就向他們灌輸公司理念，建立內(nèi)部大學(xué)、培訓(xùn)中心，從內(nèi)部提升，獨(dú)有的語(yǔ)言，宣揚(yáng)英雄事跡，以及其他誘導(dǎo)員工相信公司理念的機(jī)制（以創(chuàng)新為核心理念的公司，規(guī)定每個(gè)部門(mén)近5年創(chuàng)造的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入必須占年收入的25%以上）。

 

　　第三，擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化（刺激進(jìn)步）

 

　　高瞻遠(yuǎn)矚公司除了采用目標(biāo)確定但不連續(xù)跳躍的膽大包天目標(biāo)來(lái)刺激進(jìn)步以外，還采用進(jìn)化式進(jìn)步。高瞻遠(yuǎn)矚公司不是高明的遠(yuǎn)見(jiàn)和戰(zhàn)略性規(guī)劃的結(jié)果，而是大致上有一種基本程序帶來(lái)的結(jié)果——嘗試許多實(shí)驗(yàn)，抓住機(jī)會(huì)，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放棄作用不好的部分，即進(jìn)步是各種行為的附帶結(jié)果，而不是可以而為的。

 

　　筆者認(rèn)為，最重要的是偉大公司更能建立各種機(jī)制來(lái)釀造這種進(jìn)化的出現(xiàn)，并刻意引為己用。例如，“突變機(jī)器”3M公司規(guī)定科技人員可以把最多15%的時(shí)間用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上；員工成功推出一種新產(chǎn)品后可以得到機(jī)會(huì)把這種產(chǎn)品視為自己的計(jì)劃，由部門(mén)來(lái)經(jīng)營(yíng)。

 

　　第四，自家成長(zhǎng)的經(jīng)理人（保存核心）

 

　　從外部聘請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理人，并向保持高瞻遠(yuǎn)矚公司的地位極為困難，偉大公司非常重視內(nèi)部經(jīng)理人的培養(yǎng)，從上任開(kāi)始（以備突然事件）或退休前幾年就開(kāi)始經(jīng)理人培養(yǎng)規(guī)劃。從內(nèi)部提升和刺激重大進(jìn)步絕對(duì)沒(méi)有沖突。關(guān)鍵是培養(yǎng)和提升能夠健全的變革和進(jìn)步，同時(shí)又能保存核心理念的內(nèi)部干才。

 

　　第五，記住，永遠(yuǎn)不夠好

 

　　高瞻遠(yuǎn)矚公司的關(guān)鍵問(wèn)題不是“我們做得有多好？”也不是“我們?cè)鯓幼霾拍鼙憩F(xiàn)得更好？”，而是“我們?cè)鯓幼霾拍茏屆魈毂冉裉旄�好�?rdquo;，它們?cè)O(shè)定強(qiáng)大有力的機(jī)制來(lái)產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。

 

　　例如，寶潔采用內(nèi)部品牌互相競(jìng)爭(zhēng)的方法來(lái)刺激進(jìn)步，摩托羅拉等公司制定“創(chuàng)新或死亡”機(jī)制，不斷廢氣占銷售比重很高的成熟產(chǎn)品，惠普“量入為出”的規(guī)定，反對(duì)長(zhǎng)期負(fù)債，力保以小公司才有的高度節(jié)儉和效率經(jīng)營(yíng)公司。偉大公司根部不會(huì)在長(zhǎng)期成功和短期績(jī)效之間選擇。他們先為長(zhǎng)期努力，同時(shí)又用極為嚴(yán)格的短期標(biāo)準(zhǔn)要求自己。

 

　　第六，起點(diǎn)的終點(diǎn)（協(xié)調(diào)一致）

 

　　高瞻遠(yuǎn)矚公司的根本在于轉(zhuǎn)化核心理念和獨(dú)特追求進(jìn)步的精神，使之融入組織結(jié)構(gòu)的所有層面，化為目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習(xí)性、管理行為、建設(shè)藍(lán)圖、支付制度、會(huì)計(jì)制度、職務(wù)設(shè)計(jì)，即公司的一切作為。即采取各種機(jī)制來(lái)保證核心理念和刺激進(jìn)步，而且追求一貫機(jī)制和理念之間的協(xié)調(diào)一致。

 

　　下面，請(qǐng)看兩個(gè)有關(guān)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)案例：華為能否基業(yè)長(zhǎng)青？任正非給外界的印象是一位極富個(gè)性的管理者。在任的帶領(lǐng)下，2003年華為縱深推行端到端IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等管理變革，讓華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發(fā)系統(tǒng)已普遍實(shí)施CMM管理。華為悄無(wú)聲息的在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程管理和質(zhì)量控制方面達(dá)到中國(guó)的最高水平。甚至花費(fèi)上億元請(qǐng)IBM咨詢部門(mén)為華為建立企業(yè)流程管理體系。2003年，華為全球市場(chǎng)銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達(dá)到10億美元，增長(zhǎng)約80%.的確表現(xiàn)不錯(cuò)。

 

　　自公司成立到現(xiàn)在，華為在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的判斷上幾乎沒(méi)有出過(guò)大的錯(cuò)誤，也許沒(méi)有進(jìn)入小靈通業(yè)務(wù)是唯一的一個(gè)錯(cuò)誤，而這一決定就是個(gè)性鮮明的“老板”在力排眾議的情況下做出來(lái)的。華為內(nèi)部人士私下表示，在李一男、鄭寶用等“副手”離開(kāi)后，華為內(nèi)部已經(jīng)找不到能夠在戰(zhàn)略高度“挑戰(zhàn)”老板的人了。因此，很多決策雖然也經(jīng)過(guò)了集體討論，但最終還是“老板”拍板，公司的決策機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。而過(guò)于強(qiáng)烈的“人治”因素，可能是華為成為國(guó)際化大企業(yè)的最大障礙。

 

　　基業(yè)長(zhǎng)青培訓(xùn)案例：麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)！再如著名的“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”的案例就證明了這一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)集團(tuán)花上千萬(wàn)請(qǐng)麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，但由于實(shí)達(dá)集團(tuán)執(zhí)行上的問(wèn)題，造成了巨大的失敗，使自己的企業(yè)陷入了絕境，從根本上說(shuō)正是因?yàn)閷?shí)達(dá)集團(tuán)本身和內(nèi)部員工沒(méi)有持續(xù)成長(zhǎng)，才造成了實(shí)施上的問(wèn)題，沒(méi)有為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的客戶價(jià)值，從而被市場(chǎng)所拋棄，被客戶所拋棄。

 

　　從以上案例可知，企業(yè)的員工也并不只是追求利益，他們尋求的是工作中的幸福感與尊嚴(yán)。當(dāng)企業(yè)尊重了員工的需求，他們就會(huì)自發(fā)地努力工作，為公司忠誠(chéng)效力。公司的使命，就是滿足包括員工、社區(qū)、分包商等等“大多數(shù)人”的需求。所以說(shuō)，景氣并不完全由環(huán)境造就，也是公司從自身內(nèi)部創(chuàng)造的。能做到這些的，往往是些不起眼的中小企業(yè)，它們是令我們感到，讓人珍惜的了不起的公司。請(qǐng)看以下案例：五家日本中小企業(yè)，它們的名聲無(wú)法與豐田索尼相比，但它們高度人性化的企業(yè)文化卻讓大企業(yè)汗顏。令人稱奇的是，這些了不起的公司都實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)時(shí)期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，做到了基業(yè)長(zhǎng)青。

 

　　1、日本理化學(xué)工業(yè)：

 

　　它的員工有70%是殘障人士，卻堅(jiān)持五十年的承擔(dān)與守望

 

　　2、杉山水果：

 

　　為了保證品質(zhì)，它婉拒一億日元的訂單，只做限量精品。讓顧客贊賞“成為你的客戶是我的光榮！”

 

　　3、中村復(fù)健器材：

 

　　它為日本每一種弱勢(shì)群體定制專門(mén)的輔助器材，即使人數(shù)極少。由于不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，它被譽(yù)為“世上唯一真正的創(chuàng)造產(chǎn)”

 

　　4、柳月：

 

　　這是家北海道的小甜點(diǎn)鋪，它為社區(qū)建立了“甜點(diǎn)花園”，每周為鄰里提供免費(fèi)的甜點(diǎn)。任何特殊的定制，他們也會(huì)盡力而為。每年應(yīng)聘的大學(xué)畢業(yè)生達(dá)到錄取人數(shù)的一百倍。

 

　　5、伊那食品工業(yè)：

 

　　它與社區(qū)融合，把廠區(qū)當(dāng)作公園，對(duì)民眾開(kāi)放，任人休息玩樂(lè)。附近居民把工廠當(dāng)作自家庭院。它始終“為員工的幸福而經(jīng)營(yíng)”，堅(jiān)持“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)”，做到了連續(xù)四十八年持續(xù)成長(zhǎng)。

 

　　在這樣的企業(yè)文化之下，這些企業(yè)做了持續(xù)增長(zhǎng)、基業(yè)長(zhǎng)青，不能不令人贊嘆。其實(shí)，正是這樣的企業(yè)文化促成“把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)”的理念，讓它們一步一步走到今天。也正是這樣的企業(yè)，讓員工有家的感覺(jué)，從而快樂(lè)地工作，真心地付出，反過(guò)來(lái)給了企業(yè)更強(qiáng)的動(dòng)力！

 

　　總之，筆者認(rèn)為，基業(yè)長(zhǎng)青——不僅關(guān)乎一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，更關(guān)乎企業(yè)家的人生理念與態(tài)度。實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但真正實(shí)踐起來(lái)并不容易，所以，我說(shuō)基業(yè)長(zhǎng)青是個(gè)大智慧，這個(gè)小文希望可以起到拋磚引玉的作用，并對(duì)需要的朋友有所啟發(fā)！