一、引言

 

　　新員工導向培訓，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是組織對從組織外進入到組織內部的人員進行的培訓，是員工進入企業(yè)后接觸到企業(yè)人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)將聘用的員工從社會人轉變?yōu)槠髽I(yè)人的過程。新員工熟悉、適應組織環(huán)境和文化，才能明確自身角色定位，規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展，不斷發(fā)揮自己的才能，從而推動企業(yè)的發(fā)展。對企業(yè)來說，新員工在企業(yè)中的表現(xiàn)，很大程度上取決于在最初進入企業(yè)的一段時間內的經(jīng)歷和感受。（顏世富，2007）新員工進入公司后在感受上一般會經(jīng)歷蜜月期、震驚期、調整期和穩(wěn)定期。新員工離職主要出現(xiàn)在震驚期和調整期，要留住新員工，讓新員工盡快融入到新的公司，也要把握震驚期和調整期這兩個階段。（李祖濱，2009）不管是老員工，還是新員工，其主動流動（員工辭職）通常都是“內部推力”和“外部拉力”的結果。光有外部“拉力”因素（如提升職位、高薪、發(fā)展機會等），而沒有內部“推力”因素（缺乏內部晉升機會、不合理或不公平的薪酬分配、不和諧的人際或上下級關系等）的同時作用，員工一般是不會辭職的；反之，亦然。新員工離職的內部推力因素有很多，其中最關鍵或最根本的在于新員工在“蜜月期”內遭受到的現(xiàn)實沖擊過大，從根本上動搖了新員工當初加盟企業(yè)的決心。其實，對于新員工來說，只要有一點和預期的不一樣，就會引起“顧客的懊悔”。這樣的忽略而產(chǎn)生的懊悔是昂貴的，因為最終企業(yè)會失去有才能的新員工。（李東森，2009）松下曾有一句培訓格言：“培訓是要付出代價的，但沒有培訓所付出的代價卻遠遠大于要培訓所付出的代價！新員工的培訓是最好做的，也是最難做的。”

 

　　在國外，20世紀九十年代的兩項調查顯示，64％（Louis，Posner，&Powell，1983）和70％（Zenke，1982）的組織中運用了新員工培訓。人力資源管理協(xié)會1994年的調查結果顯示，87％的被調查組織都表示他們?yōu)槌蓡T提供了新員工培訓。20世紀莫德的一項調查顯示，英國的商業(yè)組織中，93％的組織有正式的新員工培訓計劃（Anderson，Cunningham-Snell，&Haigh，1996）。

 

　　在國內，協(xié)成商務咨詢公司一項針對企業(yè)培訓狀況的調查顯示，在我國10個行業(yè)的百家企業(yè)中，有30％的企業(yè)根本不提供任何員工培訓，有17％的企業(yè)只為員工提供最簡單的入職培訓，而在員工滿意度調查中，員工對入職培訓的不滿意高達61％。另有統(tǒng)計表明，國內有近80％的企業(yè)沒有對新員工進行有效的培訓，往往把它當作一個簡單“行政步驟”。（李曉翠，2006）這說明，新員工培訓在國內還沒有得到足夠的重視。

 

　　二、新員工培訓導向的維度

 

　　《世界商業(yè)評論》所做的調查表明，企業(yè)進行新員工培訓的目的之中排行靠前的有以下幾種：增強企業(yè)的穩(wěn)定程度，降低員工流失率；讓員工適應工作，以便減少錯誤，節(jié)省時間、提高公司的效率；展現(xiàn)清晰的職位及組織對個人的期望；減少員工的抱怨和焦慮；最重要的是讓其融入企業(yè)的文化。通過對新員工進行培訓可以使其迅速地適應環(huán)境，掌握工作技能和技巧，迅速消除焦慮的心情，樹立信心。良好的新員工培訓可以加快新員工成功的步伐，實現(xiàn)個人與組織的雙贏。（李曉翠，2006）筆者在對前人研究歸納的基礎上，將新員工培訓的導向種類總結為以下三個維度：

 

　�。ㄒ唬┳寙T工安心，建立心理契約。“心安之處是吾家”，讓員工感到安心，他們才能正常的開展工作。心理契約建立在組織與員工相互知覺、期望、承諾與互惠的基礎上，可有效填補勞動契約的空白，提高工作滿意度，從而降低雇傭雙方的不安全感，進而提高組織和員工雙方的工作效率。從此出發(fā)，新員工培訓應從以下方面致力于新員工與企業(yè)間心理契約的構建：第一，加強溝通，注重培訓過程的互動性。新員工往往對薪資待遇、工作環(huán)境、企業(yè)文化等有較高的期望，但不一定合理，企業(yè)有必要對員工進行積極的引導、修正員工給予招聘形成的心理契約，降低今后心理契約破壞的可能性；第二，重視心理契約的維系。隨著新員工對企業(yè)了解的深入，與理想中的不同這一差距就會逐步顯現(xiàn)出來，如果企業(yè)這一時期不能把握員工的心理，做出正確的引導，前期的努力都會付諸東流。所以，新員工培訓是一個過程，有必要進行跟蹤管理。（董曉宏、靳麗賢，2008）

 

　�。ǘ�）勝任崗位工作，建立網(wǎng)絡資源。新員工培訓的另一個目的就是讓員工盡快地勝任崗位工作。筆者認為，增強員工的崗位勝任能力，可以從以下四個方面入手，進行新員工培訓：第一，文化和員工的社會化。加強企業(yè)文化的滲透，對于團隊協(xié)作精神培養(yǎng)、內化企業(yè)經(jīng)營理念、增強員工對企業(yè)的忠誠感和歸屬感，均能達到事半功倍的效果。（董曉宏、靳麗賢，2008）第二，行為規(guī)范――基本禮儀與工作的基本知識。通過培訓，新員工能夠按照企業(yè)的要求規(guī)范工作和自身行為，防止由于不了解相關規(guī)定，在后續(xù)的工作中出現(xiàn)錯誤，從而影響新員工的工作信心，增強新員工離職的心理因素。（李東森，2009）這點對于非技術類的行政管理人員來說尤其重要。第三，工作能力。新員工不能勝任工作，就會產(chǎn)生過大的心理壓力，產(chǎn)生離職的想法。企業(yè)應根據(jù)崗位的不同，采取有效的培訓方法，如企業(yè)內部培訓師培訓、外聘講師培訓、老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現(xiàn)出自己的價值。（李東森，2009）第四，網(wǎng)絡資源和員工社會化。如今，工作越來越需要團隊協(xié)作，新員工日后要更好地開展工作也需要得到企業(yè)內部相關部門和人員的支持。所以，讓新員工熟悉工作中各環(huán)節(jié)需要哪些聯(lián)系，遇到困難要如何求助是非常有必要的，更重要的是讓其懂得信任與合作的力量。要定期回顧檢查新員工在人際關系方面的情況，并根據(jù)需要及時彌補。（黃淵明，2006）

 

　�。ㄈ�）規(guī)劃職業(yè)生涯，開發(fā)員工潛力。即給予新員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓。職業(yè)生涯規(guī)劃包括職業(yè)目標的選擇和有效實現(xiàn)職業(yè)目標途徑的確定。從員工個人角度看，職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工自覺地實施自我管理，明確正確的前進方向和有效的行動措施，充分開發(fā)自身潛能，并在事業(yè)上取得一定成績。從企業(yè)的角度來看，職業(yè)生涯規(guī)劃能夠保證企業(yè)未來人才的需要，而且能使企業(yè)人力資源得到有效的開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。（董曉宏、靳麗賢，2008）正如美國的人力資源管理專家、佛羅里達國際大學管理學教授加里？德斯勒所指出的那樣，新員工的組織社會化的過程就是一個不斷給員工灌輸企業(yè)所期望的態(tài)度、標準、價值觀以及行為模式的過程。只有當新員工完成‘組織社會化“的全過程，他們才能全力為企業(yè)做出貢獻。

 

　　三、新員工培訓具體方式和內容設計

 

　　具體到新員工培訓的具體方法和內容，從規(guī)范、專業(yè)的角度我們可以將整個新員工培訓分解成企業(yè)（組織）層次和部門層次兩個層次，前者側重向所有員工培訓共同的內容和政策程序，后者側重向新員工介紹所在的特定部門和具體崗位的工作要求。（張偉強，2006）

 

　　總的來說，在對新員工進行培訓時，必須結合培訓內容和培訓對象等因素選擇恰當?shù)呐嘤柗绞健Ｒ韵铝谐隽艘恍┗�本的培訓方式，供讀者參考：（1）對于企業(yè)基本情況介紹，可以采用參觀、講解、親身體驗等形式；（2）對于職業(yè)基本素質，可以由企業(yè)內部領導、老員工與新員工座談，采取現(xiàn)身說法或演講的形式。如海爾公司在新員工入職后通常做的第一件事就是舉辦新老”畢業(yè)生“見面會，通過師兄、師姐的親身感受理解海爾。某些高級人才也可以通過面對面地與集團最高領導溝通的機會，了解公司升遷機制、職業(yè)發(fā)展等問題；（3）對于團隊與溝通的培訓，可以采用游戲、戶外拓展等方式，讓每個參與的人能夠有切身感受。（李曉翠，2006）同時筆者認為，團隊建設可以在一開始的時候就進行，作為新員工融入團隊的培訓展開；溝通可以放到接觸了實際工作一段時間后，這樣能有更深的感觸；（4）對于融洽新老員工的氣氛，可以采用文娛、體育等多種形式；（5）對于崗位工作，部門負責人可以采用講解、演示、示范操作等形式進行。如新員工加入聯(lián)想后，公司為每個員工指定一名指導人，一般是直線經(jīng)理或部門資深員工，為新員工提供個性化指導。（李曉翠，2006）但是，由于有很大一部分的指導人無法很好地勝任這項工作，特別是當新員工缺乏主動性的時，這一指導工作通常會有名無實。因此，這時對”溝通能力“的培訓就顯得非常重要。一方面員工可以加強與指導者的溝通；另一方面與同事們交流的增進，也能使員工獲得很多的知識和資源，幫助其更快地掌握崗位技能，加速其組織社會化。

 

　　在具體實施時，企業(yè)可以參考DorisSims在他的著作《New Employee Orienta-tionPrograms》中強調的設計或升級新員工培訓的六個步驟來指導自己的新員工培訓計劃的制定與實施。第一，設計或重新提煉發(fā)送給新員工的錄用函以及對其的安置步驟；第二，組織一個需求評估來決定新員工導向培訓計劃的目標；第三，確定培訓的參與者。沒有一個固定的模式可以適合所有的培訓需求。這就是為什么有的企業(yè)會設計一些非常特別的培訓項目；第四，選擇最好的傳遞信息的方式。這一選擇涉及教室的類型、設備的類型，管理引導的課程選擇，是在線培訓還是視頻培訓、導師制培訓，等等。值得指出的是，這些選擇并不是相互排斥的，可以進行多項的選擇；第五，選擇合適的活動，用于新員工培訓；第六，持續(xù)的改進公司的新員工培訓工作。（Doris，2002）

 

　　四、培訓工作中需要注意的問題

 

　　調查表明，入職的新員工有50％～60％會在前6個月離職，新招聘的管理人員有40％會在前18個月離職。由于企業(yè)總是希望新員工一進公司就能馬上派上用場，不愿花時間對他們進行適當?shù)囊龑Ш团嘤�，忽略了對新員工心理狀況的分析和生存空間的考慮。因此，在新員工培訓的設計和實施當中，有一些地方需要特別的注意，否則辛苦設計和投入大量預算的新員工培訓有可能會功虧一簣。（李祖濱，2009）

 

　　第一，什么時候開始進行新員工引導的問題。通常，新員工報道的第一天是進行新員工培訓的最佳時間。在具體的培訓周期選擇方面，目前企業(yè)間的差異是十分明顯的。有的企業(yè)整個的新員工培訓時間為半天、1天，有的是2～3天，有的是4～5天。在英特爾，新員工培訓的時間周期一般為5天；在聯(lián)想，”入模子“培訓的時間周期為3天；豐田汽車美國公司的新員工培訓時間周期一般為4天。（張偉強，2006）但實事上，在員工收到面試邀請的那一刻，他就已經(jīng)開始了對公司形象和文化的認知。之后的面試以及第一天入職的情況都會影響到員工對企業(yè)第一印象的形成。每一個員工在接觸到企業(yè)的時候，都在尋找跡像來證明自己選擇的企業(yè)是正確的，是有價值的。（李東森，2009）在邀請面試人來面試的時候，在約見面試人的時候，要讓面試人感受到企業(yè)的尊重以及企業(yè)的價值。在新員工第一天入職時，要將他所要開展工作的硬件設備配置好。這樣的引導會促進員工穩(wěn)定的工作心態(tài)的形成，有利于他們和企業(yè)之間建立起良好的心理契約。

 

　　第二，新員工入職引導培訓的工作到什么時候結束。一項在英國的調查顯示，2／3的新員工培訓都在1～5天（Andersonet al.，1996），這與在美國調查的情況是一樣的（John P.＆Arnon E.，2000），有54％的新員工培訓發(fā)生在新員工入職的前四個星期（Andersonet al.，1996）。這就表示，有些新員工培訓會持續(xù)很長的時間而不僅僅是第1周。（John P.＆Arnon E.，2000）如沃爾瑪人力資源部為每一位新員工提供”入職／30／60／90“培訓，也就是在三個月內每隔一個月提供一次培訓，而且每次培訓的側重點各有不同。入職培訓：介紹公司文化、歷史、價值觀、考勤與排班等；入職30天培訓：公司制度、內部網(wǎng)應用、財務報銷等；入職60天培訓：薪酬福利待遇和構成等；入職90天培訓：業(yè)績評估反饋、職業(yè)發(fā)展等。這樣的培訓符合員工的心理周期，在每次的培訓與新員工的接觸中，公司每個人都讓他們不斷地感受到公司的關注和重視，感覺到自己已經(jīng)是團隊的成員，并快速融入到組織中來。（李祖濱，2009）

 

　　奧的斯公司在入職培訓結束后，為了培養(yǎng)新員工快速有效地承擔起崗位角色，除了在部門內部接受各種專業(yè)培訓和在崗培訓，在接下來的兩年中，隨著工作知識的積累，培訓中心還會每半年為他們組織一次深入培訓課程，詳盡介紹公司業(yè)務流程、新的運營狀況、專業(yè)工作技巧，調查工作滿意度，及時補給能量。

 

　　在幫助新員工盡快適應新環(huán)境、快速成長而提供各種學習與發(fā)展機會的同時，也對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進行緊密的跟蹤與評估，從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。培訓中心與各部門合作為每一名應屆畢業(yè)生都設立了長達兩年的評估跟蹤系統(tǒng)，那些具有發(fā)展?jié)撡|和領導才能的骨干力量將會被甄選出來，優(yōu)先得到輪崗和晉升的機會。（牛廷立，2007）

 

　　培訓是一個長期的系統(tǒng)的過程，一方面隨著員工對企業(yè)了解的深入，與理想中的不同或者差距就會逐步顯現(xiàn)出來，如果企業(yè)這一時期不能把握員工的心理，做出正確的引導，前期的努力都可能付諸東流；（劉燁，2007）另一方面每一次培訓的評估都是企業(yè)珍貴的資料。企業(yè)可以通過評估找到現(xiàn)存的新員工入職培訓的缺陷，進行改進。而且，員工在培訓中的表現(xiàn)以及其后續(xù)顯現(xiàn)的培訓效果，都是考察該員工潛力的參考工具。

 

　　第三，對于新入職員工的工作內容安排以及培訓內容的安排。錯誤的歡迎新員工方式會磨滅他們的工作熱情。以流水線方式不停歇地讓新員工了解企業(yè)情況；讓新員工參加一個個冗長的座談會，不停地填表格；在新員工到來之前，還沒準備好辦公設備和辦公用品；忽視新員工，或隨便讓他們去讀公司手冊，而沒有一對一式的交流。在分配工作的時候也有需要注意的地方。首先，企業(yè)分配給新員工的最初工作缺乏意義和挑戰(zhàn)性，往往會磨滅新員工的工作熱情。企業(yè)對新員工缺乏要求，最初表達的期望對一個新員工的工作表現(xiàn)有決定性的效果。如果主管期望新員工有高質量的表現(xiàn)，并且同時用話語和行動表現(xiàn)了出來，主管就會從新員工那兒得到高質量表現(xiàn)的可能性。但許多企業(yè)的主管在新員工報到后往往沒有對新員工提出嚴格的要求或期望，沒有極小目標和考核，對新員工聽之任之，實行放養(yǎng)式管理，讓新員工在新環(huán)境中自生自滅。（李東森，2009）其次，新員工入職后都有一個適應期，這時要給他們一個相對寬松穩(wěn)定的環(huán)境，讓其自己去了解與熟悉環(huán)境和崗位工作，循序漸進地進入狀態(tài)；不宜在一開始就分配給他們大量工作，壓得他們喘不過氣來，因為這既可能會導致他們對個人沒有信心，對工作產(chǎn)生厭倦，對公司產(chǎn)生反感，非常不利于其安心工作。（黃淵明，2006）

 

　　五、總結

 

　　新員工培訓是企業(yè)第一個也是最后一個將員工引向企業(yè)期望的道路上的機會，讓員工安心的工作，增強他們的工作能力，和他們一起規(guī)劃他們的職業(yè)發(fā)展道路，不僅能促進員工歸屬感的建立，更能激發(fā)他們的潛力，創(chuàng)造企業(yè)員工雙贏的良好局面。