“那時候格格不入得很明顯，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，而在他的團隊中，卻有著許多為施樂服務(wù)數(shù)十年的員工。

 

　　他的直接下屬中有一個在公司呆了20年的“老兵”——湯姆-剛寧。在剛寧看來，公司本應(yīng)該把這個職位給他，而不是給一個像克蘭德寧這樣又年輕又沒什么技術(shù)的新人。剛寧同時還是團隊人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語聲。雖然他不想給自己樹敵，但克蘭德寧知道，“這些人對我的加入心存不滿”。

 

　　他的確應(yīng)該謹慎小心。任何一個曾在工作中遇到過敵意的人都會知道：一個被你的能力威脅到的同事、一個不愿意聽取你好主意的上司，或者是一個給你搞破壞的下屬之類的動向，很有可能會演變成你職業(yè)生涯、你的團隊、或組織中的毀滅性災(zāi)難。而當你與這些明槍暗箭開戰(zhàn)時，你可能會發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。即使你在斗爭中占了上風，敵對關(guān)系仍然會不可避免地給你和你的團隊投下陰影、瓦解士氣、阻礙進程，使團隊成員無法專注于完成目標。

 

　　鑒于敵對者可以具有如此之大的破壞性，簡單的忽視、回避或者試著控制他們是遠遠不夠的，相反地，務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)者們則會將對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?mdash;—強化他們的地位、他們的關(guān)系網(wǎng)以及他們處于進行中的職業(yè)生涯。不要把這些敵對關(guān)系當作是你非得慢慢熬著忍著的慢性病，而應(yīng)該把它們當成是一些必須處理的傷口，治好了它，你就能健康地工作生活。

 

　　為了將你的對手更有效也更有力地轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕拿擞�，本文將分享一種被稱為“3R”的方法。如果正確地按步執(zhí)行，你將在組織內(nèi)培育出新的“結(jié)締組織”，激發(fā)斡旋能力及發(fā)散新思維的能力。通過我們自己主導(dǎo)的案例研究，包括對像約翰-克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述自己的故事的商業(yè)領(lǐng)袖進行采訪，再加上布萊恩和其他研究大腦生理學(xué)、社會群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者調(diào)研，我們總結(jié)得出了這些方法。

 

　　情感與信任

 

　　導(dǎo)致許多試圖化敵為友的善意努力失敗的很大一部分原因，緣于“信任”在人與人的關(guān)系中產(chǎn)生發(fā)展的復(fù)雜路徑。研究表明，信任建立在理性和情感的基礎(chǔ)之上。如果對于某個人的情感定向是消極的（通常是由于察覺到了威脅），那么理智也會掉頭與那些消極的感覺結(jié)為聯(lián)盟。這就是為什么爭執(zhí)能使信任不復(fù)存在：新事實和觀點不論有多么可信多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄對方的把戲。這不僅僅是心理學(xué)現(xiàn)象，同時也是生理學(xué)的效應(yīng)。當我們處于消極情緒之中時，大腦中負責思考的部分——大腦皮質(zhì)血液流量減少，血液沖到大腦最老舊最無意識的部分——“類爬蟲”腦干，削弱對新信息的攝取。

 

　　大多數(shù)管理者會決意要扭轉(zhuǎn)對手的意志，這一點是可以理解的。這些管理者會回歸到理性，表現(xiàn)為對值得信任的合作給予獎勵。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在要在對方當事人能夠發(fā)現(xiàn)跡象之前得到管理，也必須要被理性說服。

 

　　在施樂，當約翰-克蘭德寧看到湯姆？剛寧時，他立即意識到可以超越勉強維持的上下級關(guān)系，建立強有力合作的可能。在組織和技術(shù)知識方面，剛寧有20多年積累下來的財富，并且與整個公司都有著方方面面的聯(lián)系，但他缺乏自己所擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野；反過來，克蘭德寧懂管理但卻需要剛寧的專門知識和人脈網(wǎng)絡(luò)來為他的新公司指明方向。不幸的是，剛寧對他的情緒阻礙了這一切。這時候克蘭德寧就需要用到“3R”了。

 

　　重新定向

 

　　3R方法的第一步就是要重新定向你對手的消極情緒，把他投射在你身上的消極情緒轉(zhuǎn)移出去�？颂m德寧決定與剛寧進行一次一對一的會面，但不是在他的辦公室里——因為那只會提醒剛寧，克蘭德寧得到而他失去的這次職位晉升。非但如此，他還摸清楚了剛寧喜歡去的餐廳，專門把他帶到了那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。

 

　　隨后他給出了一個樸實無華的重新定向聲明，告訴剛寧，造成兩個人目前的狀況的根本原因是誰都沒辦法控制的第三方力量。“不是我將你安排在現(xiàn)在的職位，”克蘭德寧說，“是施樂公司把我們放在了各自的崗位上。”

 

　　許多主管第一次聽到這個故事時嘲笑克蘭德寧，覺得他的行動太過直接坦率了。但是重新定向不是一定要隱秘進行的。舉個例子，就像舞臺魔術(shù)表演，觀眾們明白你正在進行重新定向，但明白這一點并不會降低觀眾對此的接受度，也不會毀了你的技巧應(yīng)得的報酬。這一點上其他人際交往中施行起來也是類似的。比如，即使我們識破了奉承，我們依然會接受它。

 

　　另一個普遍的重新定向策略是引入你和你的對手共同感興趣的討論，或者在更為令人舒適的光線環(huán)境下，隨意地描繪一個緊張感的來源——某個新舉措、員工、或者事件。但是，重新定向可以把對手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，并且為第二步——相互作用打下基礎(chǔ)。

 

　　互惠主義

 

　　這一步的基本原則是“開口索取之前，先給予”。要解開消極癥結(jié)，首先要放棄一些有價值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報一些東西，將無法建立起關(guān)系。你只是進行了一次交易。

 

　　在正確操作的情況下，互惠主義就像是灌注水泵。在過去，水泵需要用盡全力才能抽出水來。你必須重復(fù)對杠桿做功，在水可以流入管道之前消除管道中的空氣，但是如果你先將一小桶水倒入管道中，空氣就可以迅速被消除，使水流入就不用費那么多力氣了。與對手開展互惠主義與這個原理如出一轍。

 

　　認真思考一下什么是你應(yīng)該付出的，還有，在頭腦中想一個對方可以不費吹灰之力就能拿出來作為互惠還給你的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾將支持剛寧發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也將為他將來在施樂得到提升提供支持。借助這項承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互惠主義這一步，但是，他知道僅僅是未來才有的好處的承諾不足以點燃合作的激情，于是他又給了剛寧一些實在的東西：參加主管級別會議的機會——這是即時價值，而不是遙遠朦朧的利益。剛寧可以借此得到與主管們的聯(lián)系，提高可見度、可信度。

 

　　這樣的安排確保了互惠主義。剛寧在主管會議上的露面，可以彌補克蘭德寧在專業(yè)技術(shù)和機構(gòu)知識方面的缺失，同時還能在剛寧的圈子里得到聲譽上的加分。因此，他的提議為二人之間的互惠創(chuàng)造了最為純粹的形式。如果剛寧出現(xiàn)在會議上，克蘭德寧就再也不需要去明確要求所謂“等價回報”。

 

　　實行互惠主義，你要想出能夠立即滿足對手需求或者減少其不滿的方式。首先，你要將自己這頭的交易做到極致；還要找出一種既能保證你的對手給出回報，而又不使他感到壓力的方法。另一個例子來自于布賴恩的同事亞當？加林斯基：他建議領(lǐng)導(dǎo)們在爭議性的調(diào)整中和交易即將結(jié)束時，對將離職的雇員表現(xiàn)出善意。只要在辦公間關(guān)閉前他們能一直表現(xiàn)合格甚至卓越，主管們都應(yīng)該為他們提供一些專業(yè)參考或者把他們安置到其他公司。員工們看得到即時價值，雖然他們不會刻意要報答公司，但公司依然可以從中獲益——在正式關(guān)門之前保持持續(xù)的勞動力供給。

 

　　無獨有偶，員工幫助一個與自己對立的同事完成一個項目，或者一個下屬加班加點地完成苛刻上司不知的任務(wù)，這樣的行為不僅會使單個個體獲益，當其他同事或上司從他的付出中獲益時，該員工也能收獲回報。在這種模式下，在要求回報前的明智付出為三方互惠主義打下了基礎(chǔ)：第三方收獲利益的行為可以積極地重塑前兩者之間的對抗關(guān)系。（參見文章下方“對抗不存在于真空之中” ）

 

　　合理行動

 

　　第三步：合理行動。通過使用前兩個步驟，你已經(jīng)建立起一些對于初期關(guān)系的預(yù)期。因此，你接下來的努力就不會顯得虛偽，也不會像是徒勞無功的慫恿。試想一下，如果克蘭德寧不向剛寧表達他多么想和剛寧一起共事，共同進步的想法就離開餐桌會是什么樣的結(jié)果？剛寧也許會開始再次揣摩他新上司的用意并且將他做的一切總結(jié)為對抗姿態(tài)的表現(xiàn)。如果對手一直在等著另一只鞋子落下，這種情緒上的焦慮可能會毀了你剛剛建立起來的信任。

 

　　使用合理行動——克蘭德寧告訴剛寧自己需要他或者像他一樣的人才能完成自己在施樂的奮斗目標。這樣做明確傳達了這樣一個信息：他認為剛寧是有價值的，但不是不可或缺的，搭檔。

 

　　另外，談話之初溫和親切，加上克蘭德寧給予剛寧與他進行合作的“第一拒絕權(quán)”（一種合同條款，給予某一公司或私人權(quán)益基金比其他公司或基金優(yōu)先獲得與另一個機構(gòu)相關(guān)的購買、許可或投資權(quán)利），在此時恰如其分地暗示其他人替代的可能，使得克蘭德寧的合作提議變得非常特別。特別提醒一點，克蘭德寧并不是在求著剛寧幫他一個忙來答應(yīng)完成他第二步中提出的交易。他只是在表達，希望剛寧成為他的盟友。

 

　　通過給提議加上時間期限，克蘭德寧進一步強化了三個步驟之間的聯(lián)系。沒有改變交易內(nèi)容，卻大大提升了對交易價值的感受。他告訴剛寧，在他們離開餐廳之前，他要得到一個答復(fù)。“我必須把它扼殺在萌芽狀態(tài)，”克蘭德寧回憶說，“他知道如果我們在餐廳拖到深夜我也一定會奉陪到底的。”

 

　　在重新定向和互惠主義之后進行第三步，一定要迫使你的對手以理性的立場充分考慮現(xiàn)有情況，完全理解預(yù)期和利益，還要認識到他正在面對一個稍縱即逝的寶貴機會。大多數(shù)人行動的出發(fā)點是避免損失，這構(gòu)成了他們獲取得益的渴望。理性就好比是獻給一勺糖后給出的一劑苦藥：它明確了你打消負面情緒和產(chǎn)生積極情緒后可以獲得的利益，而這些利益卻會隨著時間流逝而消解。它避免了在將來奉承和人情襲來時模糊了預(yù)期和回報，并且對下一步提出了要求。

 

　　當然，克蘭德寧和剛寧不至于一走出餐廳就成了親密無間的合作者，但是兩人都認同應(yīng)該為這種可能而幫助對方獲益。在接下來的幾周里，這套新理念使他們得以像盟友一樣工作，進入到依靠信任和資源共享的自我強化的良性循環(huán)。至此，一個潛在的削弱自身力量的對手及時轉(zhuǎn)變成了一份牢固的合作關(guān)系。幾年之后，當克蘭德寧調(diào)到施樂的另一個部門時，他提名剛寧為自己的繼任者——而剛寧在這個職位上表現(xiàn)卓越。這項意義非凡的轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)就是在一頓午飯的時間中打下的。

 

　　調(diào)適3R法

 

　　3R模式的一個關(guān)鍵優(yōu)點就是，這套方法可以用來對付幾乎所有對手，包括平級同事，也包括上司。后來克蘭德寧在施樂的任期之中，他注意到公司庫存體系存在效率低下的問題。當時，施樂是由許多半自治的國際集團單位組成的，這些單位為了避免庫存短缺，常常會超額積累庫存。克蘭德寧建議這些單位通過公司內(nèi)部交易網(wǎng)絡(luò)共享庫存，這種方式能夠為公司總體上提升資源使用效率，并且還能降低運輸成本。

 

　　雖然對于施樂來說，這個想法相當棒，但它卻威脅到了一些集團副總的權(quán)力。于是，克蘭德寧的想法剛一提出來，就被副總們槍斃了。

 

　　然而不久之后，一份來自CEO的突如其來的公告宣布公司需要更好的資產(chǎn)管理，克蘭德寧找到了一條向副總們重提之前想法的出路�？颂m德寧深知自己在副總們眼里是不受歡迎的挑戰(zhàn)者，或者說是對手，于是他使用3R法。

 

　　他的第一步棋，是重新定向他們的消極情緒。為將這種情緒從自己身上轉(zhuǎn)開，克蘭德寧在區(qū)域辦公室為他們安排了一次午餐，親自為他們服務(wù)。這顯示出了些許的不同。他沒有以推動這項提議的特定個體的形象出現(xiàn)，而是表現(xiàn)為某個可以加快組織變革步伐的人，轉(zhuǎn)移了使他的對手們感到焦慮的相關(guān)重點。“對于所有的自我和個性，我都只字不提，我從不說‘這是我的想法’”克蘭德寧回憶道，“我一直在說‘我們’。”

 

　　依據(jù)互惠主義中，在索取之前獻給與的原則，在會議上他不要求副總們做任何事，相反地，他促成了一次對于CEO領(lǐng)導(dǎo)的初步行動的討論。庫存管理是一個曾被許多副總指出過的毫不令人驚奇的問題，而克蘭德寧的推動將這個問題擺到了臺面上。他給自己披上了“發(fā)現(xiàn)基本問題者”的光環(huán)，而不是將自己定位為想要削弱副總自治權(quán)利的人。

 

　　這一招使他得以展示他最初想法的合理性。就在一瞬間，對于之前還存在敵意的群體來說，克蘭德寧的想法看上去不再像是威脅而更像是一個機會�？颂m德寧表示，現(xiàn)在他愿意調(diào)整出一個新體系，所需的花費比任何市場價都低，而將來他可能沒什么時間，就什么也做不了了。這一點聲明提升了他的合作意向在副總們心中的價值。副總們同意一步一步執(zhí)行計劃，并且讓克蘭德寧來負責。這項創(chuàng)新一小步一小步地穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終為施樂節(jié)省了數(shù)十萬美元。同樣重要的是，克蘭德寧被看作是企業(yè)的經(jīng)紀人而得到了對手們的認可，他作為組織建構(gòu)者的聲譽也得到了提升。

 

　　約翰-克蘭德寧明白，對抗幫不了任何人，事實上，成功往往不僅僅依賴于中立你的敵人，更依賴于將他們轉(zhuǎn)化成為合作者。通過使用3R法在自己的關(guān)系網(wǎng)中建立信任，克蘭德寧確保了他的關(guān)系網(wǎng)中每一個人都能夠興旺——包括他自己、剛寧、他們的團隊、副總們、以及施樂——構(gòu)建了長遠關(guān)系的基礎(chǔ)，共享成功。幾年之后，克蘭德寧創(chuàng)立了他自己的國際后勤公司，在他所投身的新領(lǐng)域中，曾經(jīng)的對手湯姆？剛寧是現(xiàn)在的合作伙伴，而他的投資者中，沒有一個不是出自曾經(jīng)斃了他的提議的那幫施樂副總們。

 

　　雖然3R法很有效，但也不能保證萬無一失。策略一旦失靈，你該怎么辦？

 

　　1、努力尋求間接合作

 

　　比如，你可以找一個你對手信任的第三方進行合作。這樣一個簡單的結(jié)盟，可以使你的對手意識到與你合作所能帶來的利益。

 

　　2、謹記選擇時機的重要性

 

　　與掌握實權(quán)的人們進行溝通，你得有一個由頭。在這一點上，克蘭德寧與施樂的副總們討論庫存管理的過程就是一個例子：雖然第一次提議時遭到了拒絕，在CEO征集新戰(zhàn)略時，他卻能夠再次表達出他的觀點。

 

　　3、意識到應(yīng)該何時轉(zhuǎn)向別處

 

　　有時，化敵為友需要付出非常大的努力，而其帶來的回報卻很低。此時對于你和你的公司來說，你最好應(yīng)該將同樣的資源分配在其他合作關(guān)系中。

 

　　4、對手不存在于真空

 

　　即使一個領(lǐng)導(dǎo)完美地運用3R法終結(jié)了敵對關(guān)系，他的工作還沒有真正結(jié)束。這是因為很多時候敵對關(guān)系不僅僅存在于兩個個體之間。我們都知道人們總是在周圍尋找對自己占優(yōu)勢的敵對對象。第三方甚至可能會帶著恐懼或嫉妒來看待一段如火如荼的合作關(guān)系，這就觸動了新的消極情緒和敵意。

 

　　你可以扼殺這個問題。就像克蘭德寧那樣，你可以重新分配工作，使得它不僅對你和你的對手有利，也有利于整個公司——這將逆轉(zhuǎn)所有人可能存在的敵意。當克蘭德寧將剛寧帶到那些高管級別會議上時，他等于挑明了剛寧將是新時期施樂的“模范標兵”，其他有才華又眼光長遠的員工就能找到以合作的方式進入領(lǐng)導(dǎo)層的新路徑。即便有好挑事者不把克蘭德寧和剛寧的成功放在眼里，他們也很難對一件明顯對公司有益的事情搞破壞。