對于公司的四種文化類型及其產(chǎn)生的根源，我相信，大家已經(jīng)明白了，那么，一個很現(xiàn)實的問題，就隨之而來了，即：這些不同類型的文化有何消極影響？如何建立一個積極的企業(yè)文化呢？有否方法可借鑒？

    俗話說得好，辦法總比問題多，這句話自然也適合這里。

    我希望從管理實踐的角度，來談?wù)撨@個問題。在公司內(nèi)部總是存在著一些沖突，不！嚴(yán)格來說，應(yīng)是經(jīng)常，而不能用“總是”來表達，這些沖突之所以很自然地就在公司的四種文化之間發(fā)生，主要是因為在這四種文化中的每一個文化的員工所負責(zé)的背景和目標(biāo)常常被認為是不同的，即使從理論上來講，他們是在為同一個目標(biāo)工作，即為著公司的成功。

    但是，當(dāng)一個公司的企業(yè)文化變得更聚集于四種文化中的其中之一時，更多的內(nèi)部沖突就會出現(xiàn)，這些沖突將不易被發(fā)現(xiàn)。當(dāng)CEO更傾向于喜歡其中一個管理領(lǐng)域時并且讓它變成一個非常有權(quán)力的領(lǐng)域時，其它的三個管理領(lǐng)域看到這種現(xiàn)象后就會變得非常氣憤，他們將花費大量時間和想法嘗試想出怎樣對已在公司處于控制優(yōu)勢的文化進行破壞，但是他們將會很秘密地進行以便他們不能被認為是麻煩的制造者。

    當(dāng)一種文化在公司占據(jù)優(yōu)勢時，一個公司將開始在公司不喜歡或不關(guān)注的管理領(lǐng)域落后于競爭對手，這是不言而喻的。這將導(dǎo)致公司產(chǎn)生諸如銷售問題、運營問題、財務(wù)或產(chǎn)品問題，這也將會導(dǎo)致在四種公司管理領(lǐng)域產(chǎn)生更多的沖突，而且每一方都指責(zé)對方是問題的制造者。

    這些公司問題將被發(fā)生在公司四個管理領(lǐng)域之間的內(nèi)部沖突而加重！因此，事情會變得一發(fā)不可收拾。

    隨著進一步惡化，我這里用“惡化”絕不是危言聳聽，因為，這將會導(dǎo)致公司倒閉。然而，當(dāng)CEO檢查工作發(fā)現(xiàn)問題后，大部分是采取對他不喜歡的文化領(lǐng)域內(nèi)的員工非常嚴(yán)厲！這樣做得結(jié)果是：不同意的，就離開公司。這自然能降低沖突的水平但這將也造成公司管理失衡，同時，公司整體績效的問題顯而易見地出現(xiàn)了。

    那么，有沒有建立一個在公司內(nèi)部協(xié)調(diào)、積極的企業(yè)文化的方法呢？首先，我們來看看減少公司內(nèi)部文化沖突方面，能做哪些工作？

    我記的，在北外學(xué)習(xí)期間，學(xué)習(xí)《跨文化交際》課程時，吳登高教授曾強調(diào)：先了解東西方文化的特點，然而加以實踐。

    在20多年的工作經(jīng)歷里面，我對此深有體會，因為無論商場還是職場，有人存在的地方，都會有文化，這個文化是很難言傳的，但我在這里，還是希望寫出來。

    這里，CEO、董事會和公司的管理者們要做的一些事情，能有效地減少內(nèi)部文化沖突，建議如下：

    1、聘請一個擁有綜合管理經(jīng)驗而不僅僅是在四個管理領(lǐng)域如銷售、產(chǎn)品、財務(wù)或運營其中一個領(lǐng)域有經(jīng)驗，而應(yīng)當(dāng)是在其職業(yè)生涯里在每個管理領(lǐng)域都有管理工作經(jīng)驗。

    2、CEO本人應(yīng)當(dāng)采取方法來確保自己不過度地喜愛四個文化中的任何一個，當(dāng)然，有時，雖然也可能找到一個理由如“商業(yè)的需要”而對其中一種文化的管理領(lǐng)域進行提供更多的資源傾斜，事實上，真正的目的可能是“短期利潤”。他的關(guān)注焦點應(yīng)很平等地關(guān)注任何一種文化。

    3、在四個管理領(lǐng)域，當(dāng)我們決定聘請或晉升一個經(jīng)理時，要得到一個在不同管理領(lǐng)域都有相應(yīng)管理經(jīng)驗的候選人，以便他們有擁有促進公司成功的平衡文化的寬廣視野，寫到這里，我也突然想起，如華為、聯(lián)想、因特爾等大公司為何讓新招的大學(xué)生在不同的崗位去實習(xí)，2-3年后，這些學(xué)生就突然獲得晉升，而且如火箭般，這就是根本原因。

    4、至少在公司成立一個或更多的內(nèi)部管理委員會，成員要從四個不同管理領(lǐng)域中選，而且要平等。

    5、CEO和經(jīng)理們時時溝通四個不同管理領(lǐng)域的信仰是重要的，他們不應(yīng)當(dāng)喜愛一個而不喜愛另一個，而且，他們應(yīng)當(dāng)積極地制止他們所管理的員工喜愛一個而不喜愛另一個。高層管理者們應(yīng)當(dāng)常常提及一些重要的信息，如：公司的利益是高于任何一個管理領(lǐng)域的利益，他們應(yīng)當(dāng)向員工表明：他們確實是這樣做的，而不僅僅是口頭說說而已。我在CNI工作時，我發(fā)現(xiàn)5+1決策模式，與此還是異曲同工之處的。

    6、對于員工和高級管理人員的培訓(xùn)要交叉。如何理解這句話呢？我來詳細解釋一下，舉個例子：當(dāng)你要對銷售人員進行培訓(xùn)時，要從產(chǎn)品、財務(wù)、運營等管理領(lǐng)域邀請人員來授課，這樣能更好地讓銷售人員意識到其它管理領(lǐng)域的重要性的同時，也能讓他們能從公司全局來更好地加強對于工作理解的重要性。

    7、調(diào)動一位在其它管理領(lǐng)域沒有一點工作經(jīng)驗的員工到另一個管理領(lǐng)域去工作。舉個例子，調(diào)動一個財務(wù)員工到銷售工作六個月，讓他或她在銷售職能獲得一些工作經(jīng)驗。如果從人力資源管理角度來解釋，這叫工作輪調(diào)。

    8、當(dāng)有僅僅針對四個管理領(lǐng)域中的一個的重要討論時，有時，可邀請其它三個管理領(lǐng)域的員工參加。

    9、舉行公司戰(zhàn)略研討會，從所有管理領(lǐng)域邀請人員參加，同時，要確保每一個管理領(lǐng)域的工作都讓人看到同等重要。

    10、向公司所有管理領(lǐng)域例行地發(fā)郵件和其它形式的通知，表揚每一個管理領(lǐng)域的努力，他們的努力對提高公司業(yè)績是至關(guān)重要的。

    11、不管是從言語上還是行為上，公司的管理者們時時差應(yīng)當(dāng)顯示出對四個文化管理領(lǐng)域的員工和經(jīng)理科的經(jīng)驗、技能保持尊重。

    對于公司的創(chuàng)始人來講，有能力做以上事情，這將要讓公司發(fā)展得更好，以至于即使公司面臨巨大壓力時，創(chuàng)始人也能讓員工保持高興并且朝向公司的核心目標(biāo)工作，而不是以在公司內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生相互內(nèi)訌而終結(jié)公司。

    如此做的公司將變得更加敏捷，迅速的反應(yīng)、高效地面對許多不同挑戰(zhàn)的能力將顯著提高。

    即使是在困境，這也將會使你的公司成為一家能夠?qū)崿F(xiàn)高成長的高效公司！