很多老板抱怨員工缺乏執(zhí)行力，要么管理越來(lái)越苛刻，要么處罰額度越來(lái)越大。少數(shù)老板會(huì)做執(zhí)行力培訓(xùn)，期望員工像打了雞血一樣，但這種狀態(tài)很難持久。西方并沒(méi)有執(zhí)行力的概念，因?yàn)閱T工的執(zhí)行力等于老板的領(lǐng)導(dǎo)力，員工缺乏執(zhí)行力往往是因?yàn)槔习迦狈︻I(lǐng)導(dǎo)力。
試想一下，如果老板對(duì)自己的產(chǎn)品銷售沒(méi)有策略，期望招聘一群銷售員就能有好業(yè)績(jī)，無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。同理，如果老板缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，員工的執(zhí)行力如何提高？我們不得不反思：當(dāng)老板對(duì)公司執(zhí)行力不滿時(shí)，到底是管理層的問(wèn)題，還是員工的責(zé)任？
現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)不缺目標(biāo)與計(jì)劃，也有反饋和改進(jìn)，為什么依然受困于執(zhí)行力？
很多年前，單位曾推行5S，領(lǐng)導(dǎo)高度重視，從宣講到目標(biāo)、計(jì)劃，每個(gè)環(huán)節(jié)都力求完美，各種檢查評(píng)比，結(jié)果還是流于形式，浮于表面。
從5S的推行延伸到企業(yè)管理，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)有目標(biāo)，只是目標(biāo)太高大上，讓員工完全摸不著北，陷入迷茫；或者目標(biāo)周期太長(zhǎng)，沒(méi)有合理分解，完全看不到希望；有的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，沒(méi)有實(shí)際意義……以這些目標(biāo)制定的計(jì)劃，對(duì)執(zhí)行而言有多少價(jià)值？
可見(jiàn)，除了員工行動(dòng)力之外，執(zhí)行力更受到目標(biāo)計(jì)劃、戰(zhàn)略、流程、運(yùn)營(yíng)理念等因素的影響。這些要素，幾乎全是管理的范疇。因此，當(dāng)管理者說(shuō)員工執(zhí)行力差的時(shí)候，其實(shí)是在說(shuō)自己的管理力、控制力比較差。
我們必須意識(shí)到，很多時(shí)候員工缺乏執(zhí)行力，不作為，不一定是不重視或不行動(dòng)，很可能是不知道怎么做或無(wú)法做決定。
前段時(shí)間發(fā)生這樣一件事：某員工申請(qǐng)離職，各層領(lǐng)導(dǎo)簽批后來(lái)到人資，人資面談后，發(fā)現(xiàn)員工其實(shí)不是想離職，而是想調(diào)崗。于是與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通，連續(xù)折騰七八個(gè)來(lái)回，無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)都不排斥調(diào)崗，卻沒(méi)有一個(gè)人愿意承擔(dān)責(zé)任。
這么一件小事，卻始終得不到肯定答復(fù)，最終只能無(wú)奈為該員工辦理了離職手續(xù)。 整個(gè)離職事件中，到底誰(shuí)缺乏執(zhí)行力？這樣的工作效率，責(zé)任究竟在誰(shuí)？
正像戴明語(yǔ)錄里寫的那樣：不能滿足客戶要求的原因中有85%與系統(tǒng)和流程的缺陷有關(guān)……而不是員工。管理的角色是改變流程而不是迫使個(gè)別人做的更好！
在員工離職調(diào)崗這件事上，人資的執(zhí)行力沒(méi)問(wèn)題，但依然沒(méi)有結(jié)果呈現(xiàn)，如果不改變流程，下次人資是否還有這樣的動(dòng)力？在企業(yè)內(nèi)部，還有多少人的積極性被不作為的領(lǐng)導(dǎo)以及自相矛盾的流程抹殺？
很多企業(yè)的所謂管理，通常是這樣的：安排任務(wù)給你們，快去執(zhí)行吧。沒(méi)有完成目標(biāo)，就是執(zhí)行力有問(wèn)題。然后各種催促、批評(píng)，卻沒(méi)有任何指引與支持，很容易引發(fā)管理層與員工的矛盾。
很多時(shí)候，我們把執(zhí)行力等同于個(gè)人主義，于是盲目推崇《把信送給加西亞》那種無(wú)條件的執(zhí)行，不講任何借口，沒(méi)有目標(biāo)也沒(méi)關(guān)系，自己想辦法克服。這是執(zhí)行該走的方向嗎？
執(zhí)行不僅是個(gè)體的執(zhí)行，更是群體的執(zhí)行，有組織地執(zhí)行。這是非常重要的前提。個(gè)體執(zhí)行與系統(tǒng)執(zhí)行，遵循的邏輯不同。
一個(gè)人的問(wèn)題，責(zé)任可能在員工；一群人的問(wèn)題，責(zé)任一定在管理層。對(duì)個(gè)別能力超強(qiáng)的員工，可以放手執(zhí)行，不需要反饋控制；對(duì)一個(gè)組織的執(zhí)行，必須反饋和控制。
絕大多數(shù)企業(yè)，不是沒(méi)有能人，而是能人太少。因?yàn)橛袔讉�(gè)能人，所以還能活下來(lái)。因?yàn)橹挥羞@幾個(gè)能人，所以做不大。對(duì)待能人，完全可以說(shuō)：任何交給你們了，去執(zhí)行吧。長(zhǎng)此以往，造成的后果必然是幾個(gè)能人在做，一群人冷眼旁觀�？梢�(jiàn)，執(zhí)行力也與企業(yè)的文化氛圍和工作習(xí)慣息息相關(guān)。
單位滿意度調(diào)查，員工普遍反應(yīng)太累太忙，但從編制與產(chǎn)值看，人工效率低下，無(wú)效加班頻繁，于是有人說(shuō)執(zhí)行力出了問(wèn)題。當(dāng)然，執(zhí)行力有問(wèn)題，通常意味著結(jié)果有問(wèn)題。結(jié)果有問(wèn)題，通常是整個(gè)系統(tǒng)有問(wèn)題，包括管理者和被管理者。
現(xiàn)實(shí)中很少有人反思管理者的問(wèn)題，更不考慮管理系統(tǒng)的缺陷，卻直接得出結(jié)論，既然是員工執(zhí)行力的問(wèn)題，那就要加強(qiáng)培訓(xùn)、淘汰不合格員工。
一句執(zhí)行力出了問(wèn)題，很有效地掩蓋了管理者的無(wú)能以及流程的不合理。一般管理者說(shuō)執(zhí)行力的時(shí)候，其實(shí)是說(shuō)部下沒(méi)執(zhí)行力。那么執(zhí)行力的培訓(xùn)培訓(xùn)對(duì)象自然是員工，這樣的培訓(xùn)會(huì)有什么效果，真得能提升執(zhí)行力嗎？
一個(gè)企業(yè)，無(wú)論擁有多好的方針、戰(zhàn)略，如果無(wú)法落實(shí)，便會(huì)成為空談。第一時(shí)間行動(dòng)起來(lái)，解決問(wèn)題，把戰(zhàn)略不折不扣地執(zhí)行下去，才是企業(yè)的生存之道。執(zhí)行力與企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃流程有關(guān)，更與員工的認(rèn)可度密不可分。目標(biāo)計(jì)劃流程是保障執(zhí)行力的硬件，而員工內(nèi)心的認(rèn)可則是軟件。
很多企業(yè)都有寫計(jì)劃總結(jié)的習(xí)慣，有多少人是抱著應(yīng)付的心態(tài)，在最后一刻匆忙提交？
執(zhí)行力出了問(wèn)題，根源往往不在能力，也不在環(huán)境，而是我們有多想做這件事，或者說(shuō)這件事在心目中的分量到底有多重。
很多時(shí)候，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不斷強(qiáng)調(diào)的事情，員工只是“表面化”地?cái)[出了一副“我很努力”的樣子，其實(shí)只是假裝努力而已，根本沒(méi)有將這件事情納入到執(zhí)行的計(jì)劃中。
以前的董事長(zhǎng)，總會(huì)安排很多事，多到根本無(wú)法完成！我總是篩選后將重要緊急的事情安排下去，有些事我不會(huì)去做部署，因?yàn)槲仪宄皇钦f(shuō)說(shuō)而已。偶爾也會(huì)判斷失誤，這時(shí)候他會(huì)提醒注意執(zhí)行力，其實(shí)我只是不想無(wú)謂地增大員工的工作量罷了。
做不到，或答應(yīng)了卻一直不去做，并不是因?yàn)閳?zhí)行力，而是因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)只是領(lǐng)導(dǎo)的一廂情愿，并不代表員工的真正想法。如果不是內(nèi)心想那么做，或者沒(méi)有做出相關(guān)的取舍，那么員工就會(huì)變成執(zhí)行力很低的人，將目標(biāo)或任務(wù)長(zhǎng)期擱置。
千萬(wàn)不要將執(zhí)行力像績(jī)效管理一樣神化，將執(zhí)行力與人均效益和管理效率強(qiáng)行捆綁！
作為公司的HR負(fù)責(zé)人，摸清執(zhí)行力疲軟的癥結(jié)所在，確定方向更為關(guān)鍵，這樣才不至于南轅北轍，加劇內(nèi)耗。尤其是市場(chǎng)大環(huán)境不景氣的現(xiàn)狀下，更不能只盯著員工的消極散漫，而不考慮如何通過(guò)策略調(diào)整、業(yè)績(jī)提升等方式，給員工更強(qiáng)大的信心和動(dòng)力。
如果只寫到這里，更多的是思維層面的分析，依然無(wú)法落地。從員工執(zhí)行力弱，推出老板領(lǐng)導(dǎo)力不足，如何彌補(bǔ)？我們可以從以下關(guān)鍵詞入手：目標(biāo)，職責(zé)，效能，結(jié)果，量化，細(xì)節(jié)，協(xié)作，主動(dòng)，行動(dòng) 。
要增加員工執(zhí)行力，先增加老板領(lǐng)導(dǎo)力，這才是真正的對(duì)癥下藥，而非頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，具體操作流程如下：
1、建立共同的價(jià)值觀
價(jià)值觀沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，但價(jià)值觀不統(tǒng)一，無(wú)法讓企業(yè)形成合力，因此我們可通過(guò)企業(yè)愿景規(guī)劃打造、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)核心理念建設(shè)、文化上墻等措施，統(tǒng)一員工價(jià)值觀，增強(qiáng)凝聚力。
2、建立共同的目標(biāo)
思想統(tǒng)一后，是目標(biāo)的統(tǒng)一。如營(yíng)銷目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、渠道目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、回款目標(biāo)、客戶開(kāi)發(fā)目標(biāo)等。
目標(biāo)統(tǒng)一后，是目標(biāo)的有效分解，將目標(biāo)分解到每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)渠道、每個(gè)客戶、每個(gè)月、分解的越細(xì)、越容易完成。
目標(biāo)分解后是目標(biāo)追蹤，系統(tǒng)的目標(biāo)追蹤體系，將目標(biāo)細(xì)化到可看得見(jiàn)的目標(biāo)，可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，具體的量化目標(biāo)。目標(biāo)分解到每一個(gè)人，每個(gè)人清晰的了解自己的工作目標(biāo)，業(yè)績(jī)目標(biāo)。??
3、建立一套有效的管理制度
制度是執(zhí)行力的基礎(chǔ)，如績(jī)效管理體系。建議不以處罰為主，在市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，更要提倡正激勵(lì)，并且是多維度激勵(lì)，因?yàn)橐粋�(gè)維度的激勵(lì)就是一個(gè)維度的要求。
4、把員工放在合適的崗位上
這時(shí)候可以做個(gè)人才盤點(diǎn)，做到人崗匹配，人盡其才，人盡其能。在員工猶豫徘徊時(shí)，最需要做的就是樹(shù)立標(biāo)桿，產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)。
5、建立系統(tǒng)的組織架構(gòu)
職責(zé)清晰，崗位清晰、職責(zé)分明，才能做到對(duì)事不對(duì)人，建立結(jié)果負(fù)責(zé)機(jī)制，因?yàn)闆](méi)有好的結(jié)果一切都是空談。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作體系，建立合作體系，設(shè)定授權(quán)流程。
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