在這個(gè)從不缺乏選擇的時(shí)代，離職似乎是很多員工考慮過的問題；而面對(duì)資質(zhì)平庸的員工，企業(yè)也同樣會(huì)考慮讓其離職。我們往往關(guān)心如何善待員工，關(guān)心如何管理企業(yè)，但還有一點(diǎn)也不能忽略：離職既然是企業(yè)常常需要面臨的問題，專業(yè)的離職管理便是企業(yè)不可或缺的組織能力之一。

 

　　從優(yōu)化績效的角度看，保持合理的離職率，吐故納新，對(duì)于企業(yè)的績效改進(jìn)和持續(xù)發(fā)展利大于弊。但員工離職并不像機(jī)器上換一個(gè)零件那么簡單，如果處理不當(dāng)，很可能會(huì)給企業(yè)帶來麻煩甚至厄運(yùn)。

 

　　員工離職本身不可怕，可怕的是離職者在情感上疏遠(yuǎn)甚至敵視企業(yè)，做出有損企業(yè)的行為；更有甚者，如果“離職事件”波及在職員工而導(dǎo)致大家離心離德，對(duì)企業(yè)將是一場(chǎng)災(zāi)難。

 

　　一、離開企業(yè)的人，可以粗略分成兩大類：主動(dòng)離職者與被動(dòng)離職者。

 

　　1、員工自愿離職的決定往往基于他們對(duì)工作現(xiàn)狀與個(gè)人期待之間的比較——薪酬待遇是重點(diǎn)，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化、同事關(guān)系等因素也不可忽視。

 

　　離職對(duì)他們來說是計(jì)劃之中，但對(duì)企業(yè)卻是意外打擊，特別是掌握企業(yè)核心技術(shù)與資源的骨干員工突然宣布跳槽時(shí)，往往令管理者們無助、無奈，又防不勝防。

 

　　2、被動(dòng)離職者通常指雇主決定“裁掉”的員工，對(duì)他們來說，離職的決定往往不可預(yù)知，會(huì)給員工及其家庭造成很大的心理壓力。而且，不滿意的被動(dòng)離職者離開后常常會(huì)散布企業(yè)的負(fù)面消息，影響企業(yè)形象，甚至令企業(yè)陷入勞工糾紛的泥沼。

 

　　更重要的是，企業(yè)在員工離職或裁員階段的具體實(shí)踐會(huì)影響在職員工的公平感知、工作滿意度和離職傾向。如何減少離職行為對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人的沖擊，確保離職者不離德、在職者不離心，是離職管理的關(guān)鍵。

 

　　為深入了解中國情境下的員工離職行為，我們對(duì)國內(nèi)10家大型醫(yī)藥跨國公司1年中離職的483名員工進(jìn)行了一對(duì)一的電話訪談。這些員工離職前在公司的平均服務(wù)年限為3.2年，其中初級(jí)職位占65.8%，中級(jí)職位占32.7%，高級(jí)職位占1.4%，其中除去249名（51.6%）不愿意回答的員工，主動(dòng)離職者約占22%，有超過77%的員工屬于被動(dòng)離職者。

 

　　二、這對(duì)我不公平！

 

　　在采訪中，出現(xiàn)頻次最高的一句話是“這對(duì)我不公平！”。企業(yè)豐厚的薪酬與慷慨的“分手費(fèi)”擋不住員工對(duì)“不公平”的感知，而“不公平”背后的故事各不相同。

 

　　比較典型的抱怨是：

 

　　“同工不同酬”

 

　　“被老板差別對(duì)待”

 

　　“付出的勞動(dòng)和得到的薪酬不匹配”

 

　　“對(duì)企業(yè)各項(xiàng)與自己有關(guān)的決策如何作出并不知情”

 

　　“被莫名其妙地扣工資甚至辭退”

 

　　“不想干了！”

 

　　“太傷自尊！”

 

　　研究數(shù)據(jù)表明組織公平感對(duì)于兩類離職者的離職行為以及離開后對(duì)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)影響深遠(yuǎn)。組織公平理論涉及的三種公平，或許可以幫助我們梳理離職背后關(guān)于公平的故事。

 

　　1、結(jié)果公平

 

　　幾乎所有管理者都不會(huì)否認(rèn)薪酬是員工最關(guān)心的問題之一。需要注意的是，薪酬的實(shí)際數(shù)量與員工認(rèn)為其薪酬是否合理公平是兩回事。

 

　　美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）提出了著眼于結(jié)果公平的“公平理論”：員工往往會(huì)將自己在工作上的投入與企業(yè)給自己報(bào)酬的“投入產(chǎn)出比”，與同事或企業(yè)外部同一工種員工的“投入產(chǎn)出比”進(jìn)行比較，如果比值比別人高了，就會(huì)覺得薪酬分配不公平。

 

　　在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)：對(duì)于薪酬分配結(jié)果不公平的感受是促成員工主動(dòng)離開企業(yè)的一個(gè)重要原因。當(dāng)他們對(duì)企業(yè)提供的報(bào)酬心存不滿時(shí)，就會(huì)暗自尋覓新的工作機(jī)會(huì)；而被動(dòng)離職者對(duì)這四個(gè)評(píng)價(jià)在認(rèn)同比例上均高于主動(dòng)離職者。

 

　　這個(gè)結(jié)果有兩種解釋：

 

　　1）、一方面可能被動(dòng)離職者自知績效不佳、投入不足，因此比較滿足于企業(yè)提供的報(bào)酬；2）、另一方面也可能是因?yàn)檫@些人對(duì)自己在工作上的投入和公司薪酬分配的“投入產(chǎn)出比”長期心存不滿，為了達(dá)到主觀上的公平，降低了自己的努力，長久“混”著，進(jìn)而“被”離職。

 

　　2、互動(dòng)公平

 

　　現(xiàn)代企業(yè)中的員工普遍希望通過與他人的良好互動(dòng)，得到尊重和信任，并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。管理者們對(duì)員工想法的尊重和認(rèn)可、對(duì)員工參與決策過程的信任、以平等的態(tài)度對(duì)待員工，都能夠提升員工的互動(dòng)公平感，從而報(bào)以更高的忠誠度、更高的敬業(yè)度與更低的離職傾向。

 

　　研究讓人出乎意料的是：盡管“被”離職者是被企業(yè)強(qiáng)行辭退的，但回憶起離職前的領(lǐng)導(dǎo)，他們中更多的人會(huì)表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力和管理風(fēng)格的認(rèn)可，認(rèn)為他們對(duì)員工“真誠相待”“很友善體貼”“尊重我的意見”“尊重我作為員工的權(quán)利”。

 

　　3、程序公平

 

　　當(dāng)代人平均三分之一的生命會(huì)花在工作上。因此，除了經(jīng)濟(jì)利益和情感需求外，一個(gè)長期在企業(yè)中生活的員工也會(huì)很關(guān)注自己對(duì)企業(yè)配置資源的決策過程是否具有控制力。

 

　　對(duì)于如辭退、提薪、晉升、調(diào)動(dòng)等與員工切身利益相關(guān)的決策，程序是否公開公正，是否存在領(lǐng)導(dǎo)的人為偏私，員工是否有話語權(quán)、有合理的參與機(jī)制，這些都是員工判斷公司是否在程序上對(duì)自己公平的重要標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，同是離開公司，在采取離職行動(dòng)之前，主動(dòng)離職者們對(duì)于涉及自己在企業(yè)長期發(fā)展的程序不公積怨頗多，如同火山蓄勢(shì)待發(fā)；而對(duì)于被動(dòng)離職者，企業(yè)針對(duì)一些即時(shí)的、具體的事件的處理方式（如裁員的決策過程、令人寒心的離職管理等）令他們深陷焦灼與困惑的漩渦，甚至令同事們也為此人心惶惶。

 

　　三、企業(yè)能做什么？

 

　　1、改進(jìn)績效和薪酬之間的匹配

 

　　從公平理論的角度看，低于績效結(jié)果的薪酬設(shè)置不會(huì)令一些原本可能敬業(yè)的高效員工變成混日子的低績效員工，并造成可利用人才流失，使企業(yè)還要承受人才替換的成本。

 

　　而高于績效結(jié)果的薪酬設(shè)置雖然可能會(huì)暫時(shí)提高員工滿意度，卻使激勵(lì)變成福利，在企業(yè)需要?jiǎng)恿Φ臅r(shí)候無油可加。

 

　　績效考核方式與薪酬激勵(lì)之間的匹配是一個(gè)不斷磨合的過程，只有持續(xù)關(guān)注兩者之間的匹配，才有可能持續(xù)營造結(jié)果公平感，并有效牽引員工行為。

 

　　2、利用參與和溝通增進(jìn)公平感

 

　　不管最終的分配結(jié)果是否公平，如果員工擁有參與的機(jī)會(huì)，并且對(duì)分配的過程有一定程度的控制力，那么公平感會(huì)顯著提高。遮遮掩掩，回避矛盾只能把問題捂得霉?fàn)�腥臭，以致到?jīng)Q策不得不出臺(tái)的時(shí)候匆忙了事，結(jié)果定然各方都不滿意，并給員工的心理帶來更大損傷。

 

　　四、學(xué)會(huì)說“再見”

 

　　在主動(dòng)離職的管理方面，有幾家知名企業(yè)的做法值得借鑒。例如，麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”，并編寫了著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊(cè)。隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為公司的潛在客戶。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

 

　　貝恩管理咨詢公司專門設(shè)立了舊雇員關(guān)系管理主管，負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，定期向曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請(qǐng)他們參加公司的聚會(huì)活動(dòng)。這樣的感情投資，表達(dá)了貝恩對(duì)離職員工的真心牽掛，使他們?nèi)俗咝倪B，為將來有效利用這些“跑了”的人力資源打下了基礎(chǔ)。

 

　　針對(duì)被動(dòng)離職或裁員的管理，企業(yè)還需要關(guān)注那些尚在工作崗位的員工。企業(yè)需要講明三點(diǎn)以降低裁員“幸存者”們的焦慮感：

 

　　一是講清楚企業(yè)為什么要裁員，

 

　　二是說明“幸存者”們?yōu)槭裁磿?huì)留下來，

 

　　三是坦陳公司的前景如何。如果前景尚不明朗，就實(shí)話實(shí)說，不要編故事，這樣反而會(huì)增加員工對(duì)于企業(yè)的信任。