組織設(shè)計(jì)的七大原則

 

　　要想實(shí)現(xiàn)高效績(jī)效管理，企業(yè)首先要認(rèn)真審視組織管理。一般，完善的組織設(shè)計(jì)遵循六大原則，包括：“一個(gè)上級(jí)原則”、“責(zé)權(quán)一致原則”、“既無(wú)重疊又無(wú)空白原則”、“逐級(jí)指揮原則”、“逐級(jí)服從原則”、“橫向相互服務(wù)原則”、“橫向互相制約原則”。

 

　　1.一個(gè)上級(jí)原則

 

　　為什么要強(qiáng)調(diào)一個(gè)上級(jí)的原則？績(jī)效考核的一般原則是一級(jí)考核一級(jí)，直接上級(jí)考核直接下級(jí)，不能出現(xiàn)越級(jí)考核，更不能出現(xiàn)跨部門(mén)考核。有的企業(yè)讓考核小組或人力資源部考核所有部門(mén)，這是不對(duì)的，考核小組和人力資源部無(wú)法代替直線(xiàn)經(jīng)理，績(jī)效管理是企業(yè)的整體管理程序，不是人力資源程序，一定要避免讓考核小組或人力資源部考核所有部門(mén)的做法。

 

　　由于績(jī)效管理對(duì)考核關(guān)系的要求，所以企業(yè)在組織管理時(shí)，首先要明確的第一個(gè)問(wèn)題就是理順管理匯報(bào)關(guān)系，明確誰(shuí)管理誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)。當(dāng)一個(gè)員工出現(xiàn)兩個(gè)及以上的上級(jí)的時(shí)候，績(jī)效考核是無(wú)法開(kāi)展的。當(dāng)企業(yè)確定不了誰(shuí)是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，也就無(wú)法確定考核人，當(dāng)然，考核指標(biāo)也就無(wú)法確定。

 

　　所以，首先明確一個(gè)上級(jí)的原則，對(duì)組織的管理匯報(bào)關(guān)系進(jìn)行梳理。

 

　　2.責(zé)權(quán)一致原則

 

　　企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象，給了員工職責(zé)，員工承擔(dān)做不好的責(zé)任， 卻沒(méi)有賦予他們開(kāi)展工作的權(quán)力。

 

　　在績(jī)效考核的時(shí)候，當(dāng)討論到有責(zé)無(wú)權(quán)的指標(biāo)的時(shí)候，員工肯定不會(huì)爽快承接，因?yàn)樗麄冎�道，背�?fù)了這樣的指標(biāo)，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。在員工眼里，分?jǐn)?shù)還是非常重要的。在做組織梳理的同時(shí)，要把這些工作梳理出來(lái)，討論出一個(gè)解決方案，要么建立授權(quán)體系，把該屬于員工的權(quán)力還給員工；要么建立員工培養(yǎng)計(jì)劃，把員工的能力培養(yǎng)起來(lái)，使其具備被授權(quán)的能力。

 

　　3.既無(wú)重疊，又無(wú)空白原則

 

　　企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，會(huì)衍生出很多事情，而同一個(gè)事情大家都在做的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，比如招聘工作，人力資源部在招，銷(xiāo)售部在招，生產(chǎn)車(chē)間也在招；比如采購(gòu)工作，采購(gòu)部、設(shè)備管理部、辦公室等都有采購(gòu)職能。也會(huì)出現(xiàn)一些事情沒(méi)有人管，例如隨著企業(yè)發(fā)展，一些新的職能需要添加，比如戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，財(cái)務(wù)分析的職能，經(jīng)營(yíng)預(yù)警的職能等，但這些職能既無(wú)既往經(jīng)驗(yàn)又無(wú)具體的人承擔(dān)，就像前面案例里的企業(yè)那樣，非常重要的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理沒(méi)有人做。于是，這些工作被忽視了，出現(xiàn)了職責(zé)真空。

 

　　如果不把職責(zé)重疊和職責(zé)空白這些問(wèn)題修正，在討論考核指標(biāo)的時(shí)候，重疊職責(zé)扯不清楚，空白的職責(zé)更找不到負(fù)責(zé)的人員，考核指標(biāo)就很難確定。

 

　　4.逐級(jí)指揮原則

 

　　企業(yè)管理中，一級(jí)指揮一級(jí)、逐級(jí)上報(bào)的管理匯報(bào)關(guān)系經(jīng)常在運(yùn)行中出現(xiàn)變形，越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。當(dāng)越級(jí)指揮比較多的時(shí)候，就會(huì)形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效考核指標(biāo)也就無(wú)法明確，績(jī)效輔導(dǎo)更容易流于形式，例如上級(jí)說(shuō)考核A指標(biāo)，上級(jí)的上級(jí)說(shuō)考核B指標(biāo)，最后的結(jié)果就是什么指標(biāo)也考核不了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)推諉扯皮的時(shí)候，員工就茫然了，高效績(jī)效管理也就無(wú)從談起了。

 

　　5.逐級(jí)服從原則

 

　　與逐級(jí)指揮對(duì)應(yīng)，員工應(yīng)該逐級(jí)服從，避免出現(xiàn)跨級(jí)匯報(bào)，搞亂管理匯報(bào)關(guān)系。

 

　　逐級(jí)服從的原則還有一層含義，就是當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，下屬應(yīng)該無(wú)條件服從上級(jí)指揮。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，員工先做事，在做事的過(guò)程進(jìn)行調(diào)整。避免未經(jīng)思考就和上級(jí)對(duì)抗，總是認(rèn)為自己的觀點(diǎn)對(duì)，拒不執(zhí)行上級(jí)的指示，使得事情被拖延。

 

　　這一點(diǎn)在績(jī)效考核體系推行的時(shí)候也體現(xiàn)得比較明顯。在上下級(jí)討論考核指標(biāo)的時(shí)候，還沒(méi)有等上級(jí)把話(huà)說(shuō)，下級(jí)就會(huì)說(shuō)，“不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿！”

 

　　實(shí)際上，雙方所處的立場(chǎng)不同，對(duì)問(wèn)題的看法自然存在差異。作為上級(jí)，站在公司戰(zhàn)略的高度，認(rèn)為需要增加銷(xiāo)售渠道，需要提升渠道銷(xiāo)量，而下屬站在歷史經(jīng)驗(yàn)的立場(chǎng)，認(rèn)為去年的情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通。

 

　　這就需要上下級(jí)進(jìn)行充分的溝通，如果最后員工仍然沒(méi)有理解上級(jí)的意圖，那么先服從，在執(zhí)行過(guò)程再進(jìn)行調(diào)整。不管困難是什么，目標(biāo)先要定下來(lái)，否則，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又該從何談起？

 

　　6.橫向相互服務(wù)的原則

 

　　現(xiàn)代企業(yè)，每個(gè)崗位都不是一座孤島，都會(huì)和其他崗位發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，尤其是產(chǎn)供銷(xiāo)這些傳統(tǒng)部門(mén)，更是密不可分。在工作分析的時(shí)候，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

 

　　在績(jī)效考核的時(shí)候也是這樣，比如產(chǎn)品交付及時(shí)率，不僅要考核銷(xiāo)售部門(mén)，同樣要考核生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)。這樣就不會(huì)把一個(gè)部門(mén)考核成孤島，通過(guò)考核使各個(gè)部門(mén)之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密。

 

　　7.橫向相互制約的原則

 

　　有的時(shí)候，企業(yè)的組織管理中既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生，如生產(chǎn)部門(mén)，既生產(chǎn)又管理質(zhì)檢，既制造質(zhì)量，又檢驗(yàn)質(zhì)量，這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整。

 

　　管理層次與管理幅度

 

　　前面我們分析了企業(yè)組織管理中存在的問(wèn)題，明確了組織管理與績(jī)效管理的關(guān)系，下面我們?cè)賮?lái)講一下組織管理中的一般原理，從而理清組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的一些基本概念、原理和方法。

 

　　整體上，組織結(jié)構(gòu)包括管理層次和管理幅度兩方面的內(nèi)容。所謂管理層次是指縱向從最高層級(jí)到最低層級(jí)一共分成幾個(gè)層級(jí)。所謂管理幅度是指一個(gè)管理者管理下屬的數(shù)量。

 

　　組織的管理層級(jí)和管理幅度設(shè)置受到下列因素影響。

 

　�。�1）業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)區(qū)域。業(yè)務(wù)規(guī)模越大、區(qū)域越廣的企業(yè)，一般管理層級(jí)越多；相反，層級(jí)越少。

 

　　（2）業(yè)務(wù)相似程度。直接下屬的工作性質(zhì)差異越小，管理幅度越大，層級(jí)越少；直接下屬的工作性質(zhì)差異越大，則管理幅度越小，層級(jí)越多。例如銷(xiāo)售經(jīng)理可以直接管理17個(gè)甚至更多個(gè)銷(xiāo)售員，而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為3-8個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人。

 

　　（3）下屬的成熟度。下屬員工對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉，用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就越少，管理幅度越大，層級(jí)越少；相反，下屬員工成熟度越低，則管理幅度越小，層級(jí)越多。

 

　�。�4）管理者的管理能力。管理者的主要職責(zé)是指出方向、制定目標(biāo)、促成績(jī)效，而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”，管理者要 “同時(shí)影響幾只貓去抓老鼠”，因此，管理者能力越強(qiáng)，管理幅度越大，相反，則管理幅度越小。

 

　�。�5）下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度。下屬工作關(guān)聯(lián)性越大，越易衡量，管理幅度越大；相反則管理幅度越小。

 

　　管理層級(jí)與管理幅度的整體趨勢(shì)是向扁平化過(guò)渡，即每個(gè)負(fù)責(zé)人的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的管理層次降低。

 

　　選自《手把手教你做績(jī)效管理：模型、方法、案例和實(shí)踐》

 

　　出處：中人網(wǎng) 作者：趙日磊